【正文】 全靠自身力量難以實(shí)現(xiàn)流通渠道的順暢和清析，同時，在 80 年代末合資企業(yè)開展打開市場，他們所帶來的流通渠道管理方式也促進(jìn)了國內(nèi)企業(yè)流通渠道方式的改變，重市場，輕渠道的觀點(diǎn)開始形成。 3． 在經(jīng)過過渡期的混亂后，大部分企業(yè)自身的醫(yī)藥公司并不能滿足企業(yè)需要，開始由密集型分銷向選擇性分銷轉(zhuǎn)變。 從辦證條件上也更為嚴(yán)格，除一般要求外，還需要配備專業(yè)藥師、制定質(zhì)量檢驗(yàn)制度、符合 GSP 要求，對場地、開設(shè)地點(diǎn)等也有相當(dāng)嚴(yán)格的要求和限制，如北京市藥品監(jiān)督管理 部門規(guī)定，相臨兩家藥品距離必須相隔 500 米以上。每個季度都要開展質(zhì)量抽驗(yàn)工作，對抽驗(yàn)有問題的企業(yè)進(jìn)行罰款、停業(yè)整頓、調(diào)銷執(zhí)照等不同程度的處罰。如北京市 460 家醫(yī)院在 2020 年 4 月舉辦的抗生素產(chǎn)品招標(biāo)會上，對 100 余種抗生素類藥品進(jìn)行招標(biāo)采購，從而使藥品流通又多了一條渠道。 同時，由于目前社會上對于藥品價格問題十分敏感，因此國家對于流通企業(yè)的藥品加價要求十分苛克，加之許多藥品批發(fā)和零售企業(yè)經(jīng)營不 善，造成正常情況下絕大部分企業(yè)將處于虧損狀態(tài)。其中又可以分為全國范圍和地區(qū)范圍兩種。 3） 由于藥品的分銷辟壘很高（醫(yī)藥公司必須先在醫(yī)院開戶才可向醫(yī)院售藥，而開戶要求很嚴(yán)格；藥品生產(chǎn)企業(yè)必須取得藥品經(jīng)營許多證才可直接向醫(yī)院和藥店售藥，而藥品經(jīng)營許可證的取得更為困難），因此采用區(qū)域完全總代理制可以減少企業(yè)在流通方面的投入，集中力量開展新藥的研發(fā)，或?qū)⒋隧?xiàng)費(fèi)用投入其他產(chǎn)品的營銷工作。區(qū)域完全總代理制由于中間商只有一家，因此其經(jīng)營好壞對企業(yè)的影響很大，而且出現(xiàn)大的問題后藥品生產(chǎn)企業(yè)短期內(nèi)難以及時進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌觯蚨L(fēng)險較大。而在醫(yī)藥行業(yè)中，行業(yè)形象是非常重要的。由于醫(yī)藥公司的任務(wù)只有銷售，因此對于信息流來講，企業(yè)得到的反饋少而且慢。由于中國藥學(xué)會的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)只覆蓋到醫(yī)院，而未達(dá)到藥店，但作為減肥藥曲美的主要銷售地點(diǎn)在藥店而不是醫(yī)院。由于太極集團(tuán)在最初對于代理商過分信任，因而與代理商除簽定了北京地區(qū)總代理協(xié)議外，還簽定了許多其他方面的協(xié)議 ，但現(xiàn)在卻由于其他協(xié)議的限制，使得太極集團(tuán)不得不與這家代理商繼續(xù)合作，因而失去了更換代理商的機(jī)會。 2） 新興企業(yè)（除新建企業(yè)外，還包括重組、改革后的老企業(yè)）的新產(chǎn)品。 5．采用區(qū)域完全總代理制的控制 1） 選擇類型適合的代理商。由于各地醫(yī)藥公司良莠不齊，在選擇代理商時一定要選擇行業(yè)信譽(yù)好的代理商。這種方式即前面提到的藥廠重市場、輕渠道的方式，大部分合資企業(yè)及國內(nèi)效益較高的企業(yè)均采用的是這種方式。銷售員可直接將大夫的需求、對產(chǎn)品的意見等直接反饋給藥廠。 4） 藥廠毛利率增加。由于藥品在醫(yī)院的需求銷售人員完全掌握，因此不會發(fā)生竄貨現(xiàn)象。 在 2020 年開展的藥品打假中，發(fā)現(xiàn)的合資企業(yè)生產(chǎn)的假藥并不多，這也是 因?yàn)檫@些假藥不可能進(jìn)入主要銷售網(wǎng)點(diǎn)，因此不可能取得高額回報(bào)。 3．區(qū)域分銷總代理制的缺點(diǎn) 1） 管理幅度加大，管理水平要求較高。 3） 代理商積極性低。 4．區(qū)域分銷總代理制的適用對象 1） 賦加值較高的藥品。 2） 新藥（這里專指一、二類新藥，即全新藥品，而不是只改變劑型或?qū)μ幏缴宰鞲淖兊膹?fù)方藥品）。 4） 企業(yè)重點(diǎn)品種的重點(diǎn)市場。 2） 培養(yǎng)優(yōu)秀的推銷隊(duì)伍。 2．區(qū)域多家代理制的優(yōu)點(diǎn) 1） 有利于提高產(chǎn)品覆蓋率。 3） 費(fèi)用下降。 3．區(qū)域多家代理制的缺點(diǎn) 1） 容易造成市場混亂。實(shí)際上，假藥問題也正是出現(xiàn)在采用區(qū)域多家代理制的品種上，代理的公司越多，出現(xiàn)假藥的可能性越大。這類產(chǎn)品往往要求有較高的市場覆蓋率，而只有采用多家代理才可能達(dá)到要求。 如西安楊森公司的嗎叮啉，在其進(jìn)入市場 初期采用的是區(qū)域分銷總代理制。 我國目前大部分國有企業(yè)，如同仁堂、哈爾濱制藥集團(tuán)等，由于其市場信譽(yù)高，產(chǎn)品需要量大，且多為老品種，因此基本上采 用的是區(qū)域多家代理制。由于多家代理可能出現(xiàn)代理商間激烈競爭，從而傷害代理商的利益，因此應(yīng)進(jìn)行合理的區(qū)域分配，保持適宜的競爭水平。 四、企業(yè)直銷制 1． 企業(yè)直銷制的定義：即藥廠不通過代理商，直接向醫(yī)院或藥店乃至消費(fèi)者進(jìn)入銷售的方式。優(yōu)點(diǎn)是為企業(yè)增加了一條新的渠道，并可通過這個渠道及時、準(zhǔn)確的了解信息。下面就招標(biāo)制的特點(diǎn)進(jìn)行分析，并為藥廠投票提供一些意見。新藥、特藥由于其產(chǎn)品一般為獨(dú)家生產(chǎn)，因此不可能進(jìn)入投標(biāo)范圍。因此企業(yè)應(yīng)密切注意其動向，以便于及時調(diào)整策略。 3） 努力使自己具有成本優(yōu)勢的品種進(jìn)入投標(biāo)范圍。 5） 投標(biāo)時要注意利用科學(xué)的方法進(jìn)行，不要盲目為中標(biāo)而將價格壓得過低。對于特定企業(yè)的特定品種而言，其適合的渠道模式可能只有一種，也可能有多種。 2） 產(chǎn)品的市場發(fā)展前景 。 4） 產(chǎn)品的盈利能力強(qiáng)弱。 2． 企業(yè)因素 1） 企業(yè)的管理能力。 3） 企業(yè)的人員素質(zhì)。 2） 市場對企業(yè)是否重要。 1． 藥品生產(chǎn)企業(yè)開設(shè)醫(yī)藥公司，從事藥品經(jīng)營。 近兩年來，國內(nèi)開始出現(xiàn)集藥品生產(chǎn)、經(jīng)營于一體的大型醫(yī)藥集團(tuán)，如深圳一致集團(tuán)、湖北的金沙集團(tuán)、武漢中聯(lián)集團(tuán)等，均包括了十幾家藥廠和數(shù)十家藥店，其規(guī)?；芨?。 3． 新的物流體系概念促進(jìn)集約化發(fā)展 新的物流體系概念的提出，促進(jìn)了集約化的發(fā)展。 三、 企業(yè)在流通渠道變化中應(yīng)采取的對策 1． 發(fā)展代理商為合作伙伴。 3． 加強(qiáng)渠道輔助措施。聯(lián)想集團(tuán)于 1994 年在香 港聯(lián)合交易所掛牌上市，聯(lián)想集團(tuán)有限公司（編號 992）的 市值達(dá)到約 500 億港幣，位居 香港股市十大上市公司之列。 1998 年，聯(lián)想與中國科學(xué)院計(jì)算技術(shù)研究所共建聯(lián)想中央研 究院，加大前瞻性技術(shù)研究；并通過進(jìn)軍軟件產(chǎn)業(yè)，提高技術(shù)附加值；聯(lián)想集團(tuán)提出了面向INTERNET 的新戰(zhàn)略，全面進(jìn)軍數(shù)字化領(lǐng)域；全面發(fā)展信息服務(wù)業(yè)，積極開拓寬帶業(yè)務(wù)，為發(fā)展二十一世紀(jì)聯(lián)想科研開發(fā)新體制做充分的準(zhǔn)備。 宏基集團(tuán)概況： Acer 宏基電腦集團(tuán)于 1976 年在臺灣創(chuàng)立，當(dāng)時僅有 7 名員工， 萬美 金的注冊資金，以研發(fā)生產(chǎn)計(jì)算器產(chǎn)品為主。 99 年年產(chǎn) PC 950 萬臺，員工人數(shù)超過 28000 名。 1993 年 4 月在蘇州成立明基電腦公司，投資 3000 萬美元在新區(qū)設(shè)立外 設(shè)生產(chǎn)廠，后又有增資至上億元；同年 9 月，在北京成立中國總部──宏基訊息有限 公司 ，以行銷 Acer 電腦及周過外設(shè)產(chǎn)品為主要業(yè)務(wù)； 1996 年宏基第三波出版公司在北京設(shè)立辦事處，拓展大陸及亞太地區(qū)電子信息出版產(chǎn)品的業(yè)務(wù)； 1997 年 10 月，宏基集團(tuán)投資100 多 萬美金在上海建立軟件中心，依托兩岸科技與人才的優(yōu)勢發(fā)展軟件事業(yè)； 1998 年初，投資 6900 萬美金在廣州中山準(zhǔn)備建立宏基電腦（中山）生產(chǎn)廠，主要生產(chǎn)電腦主板。目前，宏基訊息有限公司在北京、中山建有 Acer 電腦裝配廠，在北京、上海、廣州、武漢、成都、沈陽建立了分公司，員工人數(shù) 120 人。 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略比較 二十世紀(jì)末，全球掀起了經(jīng)濟(jì)一體化和信息化的浪潮。 聯(lián)想認(rèn)為，以中國市場的規(guī)模和潛力，以 PC為代表的信息產(chǎn)品制造仍然有著巨大的發(fā)展空間，中國市場不同于國際市場已進(jìn)入所謂的 “后 PC”時代，而聯(lián)想在信息產(chǎn)品的開發(fā)、制造、銷售和服務(wù)等方面已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)并占據(jù)著領(lǐng)先的地位。因此，服務(wù)型企業(yè)要具有強(qiáng)有力的資金支持，否則其難以度過這段時間，最后實(shí)現(xiàn)盈利。這是由于聯(lián)想準(zhǔn)備以合作方式進(jìn)入信息服務(wù)，并且合作對象都是在某一信息服務(wù)領(lǐng)域有突出優(yōu)勢的企業(yè)。二是以合作方式為主進(jìn)入 ICP、 ISP、 ASP等信息服務(wù)領(lǐng)域，以在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的優(yōu)勢，吸 引在信息服務(wù)領(lǐng)域具有突出優(yōu)勢的企業(yè)，互相結(jié)盟，以求更大的發(fā)展。 所謂 “速食店模式 ”，就是將原來在臺灣生產(chǎn)計(jì)算機(jī)整機(jī)，轉(zhuǎn)變?yōu)榕_灣生產(chǎn)主機(jī)板、外殼裝置、監(jiān)視器等組件，賣給其海外事業(yè)單位（即海外子公司），在市場當(dāng)?shù)亟M裝，向市場提供最新的計(jì)算機(jī)，加快新產(chǎn)品推出與庫存周轉(zhuǎn)速度。將來，當(dāng)市場規(guī)模越來越大，勢必要讓 “中央廚房 ”也向市場推移。 宏基認(rèn)為，從發(fā)展背 景來看，企業(yè)組織的演進(jìn)與計(jì)算機(jī)正好不謀而合。在這個管理架構(gòu)中，各事業(yè)單位既是獨(dú)立決策運(yùn)作的 “主 ”，又是互相支援，作為其他事業(yè)單位的 “從 ”。采取的步驟有：更換企業(yè)名稱，由 Multitech改為 Acer；保持技術(shù)領(lǐng)先和不斷創(chuàng)新；實(shí)行優(yōu)質(zhì)高價的價格策略等。乍看起來， “結(jié)合地緣 ”與塑造形象的關(guān)系似乎不大，但事實(shí)上，卻是突破“MIT（ MadeInTaiwen） ”刻板形象的重要策略。 此外，宏基采取 “結(jié) 合地緣 ”的策略，還可以獲得以下好處：（ 1）與當(dāng)?shù)睾匣锶私M 成利益共同體。（ 3）有利于 突破保護(hù)主義的市場障礙。目前，兩個公司制訂了向互聯(lián)網(wǎng)和信息產(chǎn)業(yè)拓展的戰(zhàn)略計(jì)劃， 2020 年兩家公司相應(yīng)的進(jìn)行了內(nèi)部運(yùn)營部門的調(diào)整組合，結(jié)構(gòu)的調(diào)整反映了兩家公司在不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 ，而較少與聯(lián)想原有企業(yè)文化發(fā)生沖突。 品牌營運(yùn)事業(yè)部掌管 Acer 品牌全球運(yùn)營，著重策略性市場和產(chǎn)品，發(fā)展電子商務(wù)。與以前相比，組織流程得以簡化，各部門的使命更清晰。 所謂 “兩頭在外 ”，是指聯(lián)想公司將價值鏈的最上游環(huán)節(jié)和最下游環(huán)節(jié)即產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品市場銷售這兩大環(huán)節(jié)，設(shè)置在香港聯(lián)想。聯(lián)想公司除廠自己在深圳等地投資建設(shè)批量生產(chǎn)工廠外，還同國內(nèi)其他廠家發(fā)展委托加工的合作關(guān)系，這樣既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時保證供應(yīng)。從此，臺灣成為中央廚房，各地區(qū)事業(yè)單位變成組裝新鮮電腦的速食店。 企業(yè)文化比較 有人曾經(jīng)對 18 個市場領(lǐng)先公司的共性作了研究后得出結(jié)論：這些高效績的公司始終一貫的發(fā)展一個核心理念，決不動搖。 聯(lián)想的企業(yè)文化 誠信為本 取信于用戶； 取信于員工； 取信于合作伙伴（股東、政府、供應(yīng)商、代理商、媒體等）。 聯(lián)想的企業(yè)文化以誠信為中心，無論做人還是做事都講究踏實(shí)實(shí)在。 人性本善：授權(quán)，培養(yǎng)人才，以共同利益落實(shí)共同遠(yuǎn)景，塑造人盡其才的環(huán)境。 宏基的創(chuàng)建者施振榮認(rèn)為：創(chuàng)新的思維之于企業(yè)，猶如新鮮的空氣 之于人一樣重要。 市場細(xì)分及產(chǎn)品： 聯(lián)想產(chǎn)品目前分為幾大部分： 1． PC 部分：聯(lián)想集團(tuán)的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品主要分為商用和家用兩個部分，擁有國內(nèi)市場超過 27%的市場份額。 2．筆記本電腦：聯(lián)想已經(jīng)從單一的東芝筆記本代理發(fā)展成為筆記本電腦的生產(chǎn)商。 5．外設(shè)部分：聯(lián)想集團(tuán)目前研制并推出了包括一體機(jī)、掃描儀、打印機(jī)在內(nèi)的計(jì)算機(jī)外設(shè)設(shè)備。 6．互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)：聯(lián)想集團(tuán)經(jīng)過兩年的準(zhǔn)備，產(chǎn)品重心從 PC 轉(zhuǎn)向 Inter，聯(lián)想以提供產(chǎn)品的形式，包括電子商務(wù)、信息服務(wù)、硬件支持、網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建、內(nèi)部信息改造、辦公與家庭信息產(chǎn)品等，為顧客提供全方位的從接入設(shè)備、 ICP、 ISP 等一攬子服務(wù)。從高檔到低檔，從家用到商用。如專為稅務(wù)部門設(shè)計(jì)的稅控專用機(jī)，為電子教室推出的儒博士系列，針對局域網(wǎng)用戶的網(wǎng)博士，針對單機(jī)商務(wù)應(yīng)用的商博士，針對圖形應(yīng)用的工作站補(bǔ)天系列等。一方面為其 PC 用戶增加了客戶價值，另一方面很自然的將聯(lián)想的其他產(chǎn)品特別是 IT 服務(wù)產(chǎn)品推薦給客戶。 臺灣宏基集團(tuán)經(jīng)過企業(yè)再造，目前已發(fā)展成為國際化的高科技企業(yè)集團(tuán)，產(chǎn)品主要以個人電腦、相關(guān)零組件、通訊產(chǎn)品、消費(fèi)類電子產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)與軟件為主的研發(fā)、制造、行銷與服務(wù)為主。 4．外設(shè)：宏基集團(tuán)在計(jì)算機(jī)外部設(shè)備方面的延伸不同于聯(lián)想集團(tuán)，主要針對企業(yè)用戶及專業(yè)人士開發(fā)產(chǎn)品。 也以 PC 產(chǎn)品為例，宏基對將 PC 市場細(xì)分為三類，家用、商用和圖形應(yīng)用。顯然在這一方 面宏基仍停留在產(chǎn)品觀念，比聯(lián)想已經(jīng)慢了一步。目前，聯(lián)想已在全國范 圍內(nèi)建立了以分銷商、代理商、經(jīng)銷商相結(jié)合的多渠道營銷系統(tǒng)，由公司總部成立專門的渠道管理部門來負(fù)責(zé)分銷商、代理商的發(fā)展與管理，而經(jīng)銷商則通過分銷商來經(jīng)銷聯(lián)想的產(chǎn)品。聯(lián)想對合作伙伴承諾了許多優(yōu)惠的條件：向其提供質(zhì)量可靠、技術(shù)領(lǐng)先、品種齊全的產(chǎn)品；建立合理的價格體系和強(qiáng)有力的市場監(jiān)督體制；通過強(qiáng)大的市場宣傳攻勢來營造更好的銷售氛圍；向其提供良好的售后服務(wù)保障等等。第三，與合作伙伴共同發(fā)展。因此，聯(lián)想針對家庭用戶建立全新的專賣店體系。其想法和海爾電器園有異曲同工之處。而且特許經(jīng)營對聯(lián)想來說也是一個全 新的領(lǐng)域，在電腦市場是否會成功還有很多其他的影響因素。并且由于國內(nèi)商業(yè)環(huán)境和廠商自身管理運(yùn)作方面的問題，企業(yè)在資金和物流控制方面難免出問題，一旦問題產(chǎn)生，就會對渠道 產(chǎn)生極大的沖擊。其次，在全國各地建立專賣店，并進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。宏基在處理與代理商關(guān)系時，強(qiáng)調(diào) “結(jié)合地緣 ”，雙方形成伙伴關(guān)系，同擔(dān)風(fēng)險，共享利潤，以爭取經(jīng)銷商的信任感，同時經(jīng)銷商更了解當(dāng)?shù)厥袌?，更熟悉門路，因而更能掌握節(jié)約成本的方法。 價格策略比較 產(chǎn)品的價格是營銷組合中最靈活的因素， 它的變化是異常迅速的。為此，公司決定 “放長線，釣大魚 ”，采取 “高質(zhì)低價 ”的銷售策略，不惜犧牲短期利益，以提高公司的知 名度，創(chuàng)立自己的牌譽(yù)。這種 “高質(zhì)低價 ”策略在實(shí)施之初，使聯(lián)想公司蒙受了較大的損失，公司每月銷售 8000塊板，不但不能盈利，還要虧損 l 萬多美元，連續(xù)幾個月，共賠了近 10 萬美元。該公司生產(chǎn)出口的主機(jī)板和顯示卡 1993 年達(dá)到 500 萬塊，居世界第三位，因此而獲得的豐厚利潤也很快彌補(bǔ)了早先低 價銷售 286 微機(jī)的虧損。 眾所周知，臺灣一向以制造見長。此時正是新興工業(yè)國家和地區(qū)的產(chǎn)品開始登陸日本市場，日本人充滿危機(jī)意識