【正文】 比如空調(diào)位置沒有做好、廚房洗菜的地方太小、拐角冰箱放不進(jìn)去，重復(fù)錯誤是一個項目又一個項目來，基本上很難避免。較少創(chuàng)新，只要執(zhí)行到位和持續(xù)改進(jìn)就可以了，把細(xì)節(jié)做好。隱性知識還沒有形成文字，還沒有形成一個手冊，通常通過人的對話、交流，虛擬社區(qū)互動來做好。還有經(jīng)理主管導(dǎo)師、教練也是傳承。我們一開始叫個人學(xué)習(xí)，你參加了什么培訓(xùn)，參觀了什么樣板房，好的項目知識需要與團隊進(jìn)行分享，使你的團隊也認(rèn)可你的想法，提升團隊組織能力，最后你的團隊運用知識產(chǎn)生效益。今年我們要強調(diào)質(zhì)量控制、客戶服務(wù)，知識管理又結(jié)合這些熱點起來了。第一，發(fā)布多少知識貢獻(xiàn)出來，發(fā)布通過審批的、合格的知識。第三，通過試驗學(xué)習(xí)，通過試驗去創(chuàng)新、總結(jié)。我們發(fā)現(xiàn)很多公司也在慢慢改變，很多公司的培訓(xùn)都是按照團隊培訓(xùn)，團隊一塊參加培訓(xùn)，不要一個個來，培訓(xùn)完了就回去一起用，這樣效果很好。這邊是我們的知識地圖，這個是按專業(yè)、流程分的。我們會每天實時把知識發(fā)布量和瀏覽量統(tǒng)計排名列出來，你們一看就知道哪個公司這個月到現(xiàn)在排名怎么樣。到后期了一定要有專家來提煉知識。 事前控制原則：目標(biāo)成本管理貫穿于建設(shè)項目的每一階段，凡事做到事先控制為主，事中事后控制為輔，在立項、設(shè)計、施工之前發(fā)現(xiàn)問題，減少無效成本。 成本測算表中的單價應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品定位、交樓標(biāo)準(zhǔn)、圖紙要求按當(dāng)?shù)毓こ淘靸r計算依據(jù)、市場行情計算得出，如是參照已結(jié)算工程的單價，需注明參考數(shù)據(jù)的來源和依據(jù)?！颁N售費用”應(yīng)結(jié)合推盤計劃，于項目定位完成后制定投放時間和費用額度計劃。銷售規(guī)模持續(xù)居全球同行業(yè)首位。2007年，萬科建筑研究中心被建設(shè)部批準(zhǔn)為國家住宅產(chǎn)業(yè)化基地。2006年以來，萬科響應(yīng)政府號召，積極參與各地保障房、廉租房建設(shè)。項目總目標(biāo)成本是項目成本的控制線，由各分項目標(biāo)成本組成。主體建安費以設(shè)計部編制的《建設(shè)項目綜合經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)表》為依據(jù)，在五個工作日內(nèi)完成，并根據(jù)測算基礎(chǔ)，提出實施方案設(shè)計階段的成本控制目標(biāo)、措施或建議，形成《方案設(shè)計階段的成本控制建議》，以此指導(dǎo)實施方案的成本控制。②各部門的責(zé)任書：主要作業(yè)目標(biāo)、作業(yè)時間目標(biāo)、成本目標(biāo)(作業(yè)成本與牽頭控制成本)、控制要點、資金計劃。合同審批時，即時揭示施工合同和材料采同的合同造價與目標(biāo)成本的對比概況；反映營銷廣告合同、園林環(huán)境合同的成本發(fā)生情況。目標(biāo)成本的考核目標(biāo)成本考核指標(biāo)為目標(biāo)成本相對變動率和目標(biāo)成本絕對變動率。成本部按集團統(tǒng)一格式編制《成本信息月報》，每月初三日內(nèi)報集團成本審算中心。各階段的成本測算應(yīng)有明顯的可對比性，即后階段的測算與原測算不一致的地方應(yīng)有充分的依據(jù)和說明，且應(yīng)對差異進(jìn)行分析說明，形成書面文件并上傳成本管理軟件。進(jìn)行經(jīng)濟測算時，成本估算主要依據(jù)類似項目的成本數(shù)據(jù)或者已結(jié)算項目的數(shù)據(jù)，但須在測算時進(jìn)行說明。4方法與過程控制目標(biāo)成本釋義目標(biāo)成本是公司基于市場狀況，結(jié)合公司經(jīng)營計劃，根據(jù)預(yù)期售價和目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)先確定的，經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本指標(biāo)。2011年4月，萬科宣布將從股東大會批準(zhǔn)的企業(yè)公民專項費用中撥出五百萬元人民幣，啟動 “春天里行動”項目，為因貧困無力承擔(dān)自身或其配偶子女的大病治療費用、或因貧困致其子女無法完成教育的勞務(wù)工提供救助；并協(xié)助與支持施工單位等合作伙伴建立勞務(wù)工互助共濟制度。自創(chuàng)建以來，萬科一貫主張“健康豐盛人生”，重視工作與生活的平衡；為員工提供可持續(xù)發(fā)展的空間和機會，鼓勵員工和公司共同成長；倡導(dǎo)簡單人際關(guān)系，致力于營造能充分發(fā)揮員工才干的工作氛圍。 工程施工和銷售過程中，如果售價、成本發(fā)生較大變化時（對利潤影響達(dá)2%），應(yīng)對目標(biāo)成本進(jìn)行修訂，并報公司總裁批準(zhǔn)，同時報以財務(wù)部備案。○5園林環(huán)境工程及樣板間、賣場裝修費用的控制：目標(biāo)、責(zé)任部門、控制要點。第四節(jié) 目標(biāo)成本測算表的編制 目標(biāo)成本測算必須應(yīng)用統(tǒng)一測算表格（見附件），并體現(xiàn)量價分離的原則。 《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》是對各項目費用的責(zé)任部門及其主要職責(zé)的說明，包括控制內(nèi)容、控制要點和手段，需要注意的已完工程的失敗教訓(xùn)。這是第一。我們還可以看看跟蹤瀏覽次數(shù)、下載次數(shù)，我們可以統(tǒng)計這個。這里有最新知識，按時間順序的。假設(shè)我們下個月要交付了，上個月我們交付弄得很狼狽，沒有做好。分成四個緯度，一個是按照學(xué)習(xí)來源，是自個內(nèi)部學(xué)的還是外部學(xué)的；第二是開發(fā)一個新領(lǐng)域，還是利用已經(jīng)有的機會，還是創(chuàng)新。第七，固化企業(yè)知識管理機制、組織、考核激勵、運營機制，使它不斷循環(huán)。我們當(dāng)時做用的一些方法，還是比較有效的，給大家做一個介紹。還有團隊學(xué)習(xí)，我們個人學(xué)習(xí)還不夠，我們工作是整個團隊一起工作，所以需要整個團隊一起學(xué)習(xí)。如果你們跟你們老總談實施知識管理，老總可能會對你說知識管理沒有用，不用做了，我們已經(jīng)有了。知識管理跟流程相關(guān)，大部分的知識積累通過流程積累出來的，大部分的知識要反映流程中一些關(guān)鍵點怎么操作更好，怎么接個電話，怎么推薦個樓盤，怎么設(shè)計個陽臺。分兩個部分，前面需要通過知識管理為我們產(chǎn)品創(chuàng)新、規(guī)劃提供更好的知識體系。所以，房地產(chǎn)企業(yè)知識管理顯得特別重要，比零售、快銷品更復(fù)雜，知識更多，更容易犯錯，做好更難。知識管理特別特別重要，可能比其他行業(yè)還重要?？偨Y(jié)我們體會。有很多人給他反饋、投票、提意見，他很開心，他覺得很有價值，用它了就更有價值了。我 們這個知識管理平臺，每個月都會評知識英雄榜，我們評出貢獻(xiàn)知識質(zhì)量最高、大家評價最好、大家學(xué)以致用最多的，評幾個人出來，把他們的頭像放在這里，這個 對員工來說特別有激勵。不管是案場、維修、客戶 投訴，這幫人在一塊工作往往學(xué)習(xí)起來最有效。企業(yè)能力有多強，是指這些能力，這個能力是可以來提升，做好的。第五，還要有一個技術(shù)平臺，流程要有一個承載的平臺，不管對專業(yè)知識、流程知識、各種知識體系，還有互動社區(qū)討論形式的，建立一個很有效的平臺。他想不想學(xué)習(xí)，你很難強迫，他想不想總結(jié)，你也很難強迫。這里面有幾個要點：一個是知識庫，平臺社區(qū)搜索，還有流程管理手冊、專業(yè)手冊、設(shè)計手冊，還有客戶信息庫、產(chǎn)品知識庫、競爭情報庫，還有專家組。知識管理是個人和組織知識進(jìn)行總結(jié)、提煉、分享、使用和創(chuàng)新的過程。假設(shè)企業(yè)每個員工都能通過知識管理提 高能力，組織就能保證一個很持續(xù)的高質(zhì)量、高效率、高客戶滿意度，組織能夠產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。有這么多的問題，更暴露出這個行業(yè)對知識管理有很高的要求。第六，人才經(jīng)驗不足。我相信在座的同行可能也做得特別好，可能以前沒有機會做溝通，我就先拋磚引玉，把房地產(chǎn)行業(yè)管理的思考給大家做這樣一個分享。小孩子怎么玩，老人怎么散步，怎么做飯、教育、配套。為什么沒有做好？就是因為前面很多知識沒有傳遞到位。另一部分是知識傳承。顯性知識通過培訓(xùn)、知識庫學(xué)習(xí)，變成個人一套獨特的風(fēng)格、技能，又成為一個隱性知識，它是這樣一個過程。團隊組織方面也有一些傳承，比如團隊學(xué)習(xí)、專題討論、專業(yè)會、實踐活動等等。組織 學(xué)習(xí)方面，大家怎么達(dá)到共同認(rèn)識，決定我們怎么改進(jìn)，我們怎么樣提升，把這個東西落到我們的工作當(dāng)中，落到一些制度流程當(dāng)中，用知識進(jìn)行提升能力。你可以通過流程找到知識，你也可以通過專業(yè)找到知識。被重新運用了它產(chǎn)生什么效應(yīng)，例如，我用這個東西避免了錯誤或不需要再重新創(chuàng)新了，很快把工作做完 了。團隊可能跨專業(yè)，大家通過分享，最后對一個做法達(dá)成統(tǒng)一意見，統(tǒng)一創(chuàng)新、統(tǒng)一改善，以團隊來執(zhí)行，這個非常關(guān)鍵。團隊學(xué)習(xí)一定要跟業(yè)務(wù)相結(jié)合，如果團隊學(xué)習(xí)跟業(yè)務(wù)沒有什么關(guān)系，跟未來工作沒有什么關(guān)系，就沒有用，緊跟業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)是最有效的。第二，我們把知識質(zhì)量控制當(dāng)作一個很重要的東西，知識在發(fā)布之后還有一個審核過程，審核之后才能真正發(fā)布上來。第二，知識評論和知識評分很重要。我們這個好像不用。第四，變化多和快。前面沒有卡住，所以后面出現(xiàn)很多問題。我們看一個簡單例子，如果我們能達(dá)到這樣的愿景就好了：“你最新雇傭的客戶服務(wù)代表回答問題能與最資深的代表一樣好”；“每一個產(chǎn)品設(shè)計者不僅了解目前正在進(jìn)行的每一個項目，而且了解以前嘗試和拋棄過的東西，同時對出現(xiàn)的失誤有全面的了解”，“在實地工作的每一個銷售代表只用提前很短時間通知就能獲得最豐富的老銷售代表的集體智慧。怎么把隱性知識能夠傳到不同的人身上，我們把它顯現(xiàn)化，使更多的人知道，最主要還是要學(xué)以致用，學(xué)完之后能夠用到工作中，形成自己的一套打法，會有一套跟個人習(xí)慣結(jié)合的東西。為什么還要做知識管理？師傅帶徒弟，一個師傅不可能帶五個徒弟，你帶五個以上累死了。這是藍(lán)凌總結(jié)出的一套規(guī)律（如下圖），我覺得挺有道理，知識管理確實跟一般的項目不一樣，它的技術(shù)層面，文檔、平臺、搜索只是一部分功能，它很重要的是后面兩塊，一個是管理，知識管理組織架構(gòu)、激勵模式、相應(yīng)的考核，還有怎么把知識通過團隊學(xué)習(xí)、固化，這個非常重要。知識管理是一個持續(xù)動作，一定要有知識管理員、專家組，就像隊伍一樣，才能持續(xù)提煉、更新。后面就是知識創(chuàng)新，知識創(chuàng)新的個數(shù)，知識創(chuàng)新產(chǎn)生的效益是多少？從上到下越來越跟經(jīng)濟績效有關(guān)，但是越到后面越難衡量，我們可以從一開始簡單做起。六種方法中比較實際的，像固化實踐、持續(xù)改善、試驗學(xué)習(xí)、團隊學(xué)習(xí)，這些相對都是比較容易做的。第三，學(xué)習(xí)它的流程管理，怎么學(xué)習(xí)、落地，必須要有一套嚴(yán)格的流程。還有，就是知識的反饋與討論。還有搜索也是在增長的，過去都是看首頁，還可以搜索一些以前的知識，你去搜索以后可以學(xué)習(xí)。還有是與企業(yè)文化結(jié)合，看你們企業(yè)是哪種文化，看哪種情況大家愿意來引導(dǎo)、激勵，可能各企業(yè)不大一樣。 實施方案階段：實施方案確定后五個工作日內(nèi)，對《項目成本測算表》進(jìn)行細(xì)化和修訂。 各階段的成本測算應(yīng)有明顯的可對比性，即后階段的測算與原則不一致的地方應(yīng)有充分的依據(jù)和說明，原則是偏差不應(yīng)太大。 如在月內(nèi)出現(xiàn)影響成本50萬元以上的重大事項，變化發(fā)生的責(zé)任部門應(yīng)及時向成本部提供相關(guān)資料，成本部及時計算相應(yīng)成本變化金額和原因，向公司總裁和副總裁（成本負(fù)責(zé)人）匯報。堅持快速銷售、合理定價，要求各地下屬公司樓盤推出后當(dāng)月銷售率達(dá)到60%以上。公司致力于不斷提升產(chǎn)品品質(zhì)。在捐建項目中，萬科綜合運用了17項防災(zāi)減震技術(shù)措施，不僅顯著提高了建筑物的結(jié)構(gòu)安全性，使所有項目均達(dá)到最高抗震設(shè)防等級，同時更關(guān)注了減災(zāi)、備災(zāi)、避難等理念的實踐?！秳討B(tài)成本月評估報告》反映各成本項目的動態(tài)變化情況，分析原因，提出成本控制建議。目標(biāo)成本測算必須應(yīng)用集團統(tǒng)一測算表格(見附件一)，并體現(xiàn)量價分離的原則。營銷費的控制包括開發(fā)間接費中的“營銷設(shè)施建造費”和期間費用中的“銷售費用”，分期開發(fā)的項目應(yīng)按集團《營銷費用管理規(guī)范》要求，確定總體和分期目標(biāo)，并嚴(yán)格控制。目標(biāo)成本的修訂目標(biāo)成本確定后不得隨意修訂，有下列情況之一者，可修訂目標(biāo)成本，一般成本變化在成本動態(tài)中反映即可。因規(guī)劃調(diào)整、預(yù)售查賬或竣工查賬導(dǎo)致占地面積、建筑面積、可售面積等規(guī)劃指標(biāo)變化導(dǎo)致可售面積單方成本變化累計達(dá)177?！颁N售費用”應(yīng)結(jié)合推盤計劃，于項目定位完成后制定投放時間和費用額度計劃。成本測算表中各成本項目的工程量，應(yīng)根據(jù)已竣工的相似工程的結(jié)算分析得出的關(guān)聯(lián)系數(shù)，由項目規(guī)劃的基本指標(biāo)(如建筑面積、基底面積、戶數(shù)、單元等)推算得出，如按“窗地比”推算門窗面積，按基底面積推算屋面面積。準(zhǔn)確嚴(yán)謹(jǐn)原則：目標(biāo)成本指標(biāo)應(yīng)科學(xué)準(zhǔn)確，每項來源都要有充分依據(jù)，保證目標(biāo)成本的權(quán)威性。 萬科集團目標(biāo)成本管理實施細(xì)則（第二版）1目的提高集團成本管理水平，建立先進(jìn)合理的目標(biāo)成本管理體系。萬科在發(fā)展過程中積極實踐自身的社會責(zé)任。萬科認(rèn)為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業(yè)能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石。 項目結(jié)算完成后或者成本管理工作總結(jié)時，應(yīng)按照《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》對相關(guān)責(zé)任部門進(jìn)行評估，并提交公司管理層作為業(yè)績考核的依據(jù)之一。 目標(biāo)成本控制責(zé)任書的制定，應(yīng)按照《責(zé)任成本管理體系》要求，明確成本發(fā)生各階段的控制內(nèi)容、控制原則、責(zé)任部門等。建安費的控制在主要材料設(shè)備選型確定后，需增加主要材料設(shè)備的目標(biāo)成本分析。應(yīng)體現(xiàn)“以經(jīng)濟合理性最大的成本提升產(chǎn)品的競爭力，并形成行業(yè)成本優(yōu)勢”的成本管理宗旨。從明年開始我們開始做知識創(chuàng)新，產(chǎn)品的規(guī)劃、設(shè)計，提供一套知識支持。還可以看了之后怎么用，反饋回來；運用這個知識產(chǎn)生效益了再進(jìn)行反饋，感謝作者。下面把我們項目的結(jié)果給大家做一個介紹。我覺得團隊學(xué)習(xí)從第五項修煉就提了很