【正文】 業(yè)貸款服務(wù)的金融中介機(jī)構(gòu)和貸款擔(dān)保機(jī)構(gòu),沒有健全的中小企業(yè)信用管理體系。(二)大多數(shù)中小企業(yè)的財(cái)務(wù)管理缺乏制度很多中小企業(yè)由小到大,企業(yè)管理跟不上,企業(yè)制度建設(shè)空白,大部分是靠主要經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)驗(yàn)判斷,主觀性、隨意性較大,缺乏科學(xué)根據(jù),很容易產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。其二，企業(yè)發(fā)展思路缺位在中小企業(yè)里，提到企業(yè)的發(fā)展思路，幾乎九成的中小企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略方向，幾乎沒有企業(yè)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行研究。也許有人會(huì)將之歸為國(guó)內(nèi)企業(yè)工資太低的緣故，但根本上是企業(yè)內(nèi)部沒激勵(lì)機(jī)制（發(fā)展空間及完善機(jī)制比單純的工資更重要）的問題，除了在物質(zhì)激勵(lì)方面受現(xiàn)有資源限制導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)缺乏吸引力外，很重要的一個(gè)原因是大多數(shù)企業(yè)只會(huì)用人，而沒有培養(yǎng)人。第二篇：中國(guó)中小企業(yè)管理現(xiàn)狀經(jīng)中國(guó)企業(yè)家聯(lián)合會(huì)調(diào)查，約85%的企業(yè)沒有完善的企業(yè)組織系統(tǒng)，即便有系統(tǒng)，80%的系統(tǒng)也都是偽系統(tǒng)，不能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益與持續(xù)發(fā)展中國(guó)中小企業(yè)管理現(xiàn)狀的六大隱患管理不規(guī)范，隨意性強(qiáng)許多中國(guó)企業(yè)的管理體制不健全，也沒有一套規(guī)范系統(tǒng)的管理制度，大多數(shù)企業(yè)是被動(dòng)反應(yīng)型的，隨著新問題的出現(xiàn)，由經(jīng)營(yíng)者制定新的措施卻沒有進(jìn)行深入的研究，或者隨著其他企業(yè)新管理制度的采用而加以仿效，卻很少顧及新制度與原有制度之間的邏輯關(guān)系及新制度是否適應(yīng)本企業(yè)的實(shí)際情況等等。他們甚至連招聘一個(gè)普通員工的拍板權(quán)都沒有，老板要親自面試決定是否錄用，他們成了擺設(shè)。雖然計(jì)劃員制訂了生產(chǎn)計(jì)劃，但車間卻根本不按計(jì)劃走，自己想怎么做就怎么做，因?yàn)橛?jì)劃員不是車間主管的上級(jí)；雖然由物控員來制定物料需求計(jì)劃，但采購(gòu)員也可以不按進(jìn)度來執(zhí)行，因?yàn)槲锟貑T不是采購(gòu)員的上級(jí)。其所以稱中小企業(yè)是窩棚群，是因?yàn)樗鼈兊慕M織化程度非常低，具體表現(xiàn)在如下方面：一、缺職能部門中小企業(yè)在創(chuàng)辦初期，由于人員少，規(guī)模小，一人身兼數(shù)職是正常的，但是，很多企業(yè)發(fā)展到幾百人的規(guī)模了，需要分工設(shè)立職能部門了，可是，老板的管理思想仍然停留在作坊管理層面，對(duì)職能部門的認(rèn)識(shí)不深，再加之想節(jié)省人力成本，而沒有設(shè)臵相關(guān)的職能部門，老板自已或者高管還是身兼數(shù)職，大包大攬一切，成天充當(dāng)起“救火隊(duì)長(zhǎng)”的角色。再如，倉(cāng)庫(kù)應(yīng)該對(duì)采購(gòu)部門進(jìn)行制約，但是，有的企業(yè)將倉(cāng)庫(kù)歸屬到采購(gòu)部下面，導(dǎo)致采購(gòu)員隨心所欲，買多了、買錯(cuò)了沒人管，不負(fù)任何責(zé)任。點(diǎn)評(píng)：老板其所以將個(gè)人權(quán)威凌駕于組織權(quán)威之上，說到底還是 “王”者心態(tài)作祟，老板甚至老板娘把企業(yè)當(dāng)成了自己的王國(guó)，沒有給管理人員騰出“心理空間”，管理人員的積極性自然受挫，職能部門自然不能履行其管理職能，這樣的企業(yè)只會(huì)成為混混型管理人員的樂土，有事業(yè)心的管理人員要么被訓(xùn)練成混混型管理人員，要么離去。不僅僅是做大，而是圖強(qiáng)；我們需要的是長(zhǎng)期發(fā)展，不是短期效益；（長(zhǎng)期利益與短期利益的矛盾解析）顧客導(dǎo)向還是企業(yè)導(dǎo)向一些中國(guó)企業(yè)已經(jīng)開始以市場(chǎng)的變化、顧客的需求作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的指南針，但大多數(shù)企業(yè)仍安于按照自己的想法進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)和市場(chǎng)的開拓。但在企業(yè)文化建設(shè)過程中卻存在著一些誤區(qū)，例如重視企業(yè)文化的物質(zhì)層建設(shè)，而忽略企業(yè)核心價(jià)值觀（核心競(jìng)爭(zhēng)力）的作用；重視策劃人員的創(chuàng)意，忽視企業(yè)的實(shí)際情況，致使企業(yè)文化只是花瓶，無法獲得員工的認(rèn)同（會(huì)曇花一現(xiàn)）；企業(yè)文化千篇一律，缺乏個(gè)性，重視文字的工整，忽略企業(yè)特性的表達(dá)等等。何況，制度和流程的集合是體系化的管理框架，沒有這個(gè)框架許多新的管理工具和方法就很難應(yīng)用和落實(shí)到位，一些先進(jìn)的管理思想難以在企業(yè)積淀下來，相反會(huì)隨著企業(yè)人員的流動(dòng)而消失，不能在企業(yè)內(nèi)部得以傳承和發(fā)揚(yáng)。中小企業(yè)資本規(guī)模較小,決定了他們抗風(fēng)險(xiǎn)的能力先天不足。(一)完善資金管理機(jī)制,提高資金使用效益。早日制定《中小企業(yè)會(huì)計(jì)制度》,使中小企業(yè)會(huì)計(jì)核算有章可循。為解決上述問題,必須加強(qiáng)財(cái)會(huì)隊(duì)伍建設(shè),通過“財(cái)務(wù)人員要持證上崗”、“財(cái)會(huì)人員要經(jīng)常進(jìn)行職業(yè)道德、業(yè)務(wù)技術(shù)教育”等方式對(duì)財(cái)會(huì)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)和思想道德教育。十一、推進(jìn)信息化戰(zhàn)略的條件：決策者的認(rèn)識(shí)管理基礎(chǔ)資金和人員保證。⑵關(guān)稅類：是指對(duì)進(jìn)出境的貨物、物品征收的稅收總稱⑶農(nóng)業(yè)稅：是指參與農(nóng)業(yè)收入分配和調(diào)節(jié)農(nóng)業(yè)的各種稅收的總稱⑴中央稅類⑵地方稅類⑶中央地方共享稅類⑴從價(jià)稅類⑵從量稅類⑶復(fù)合稅類二十三、中小企業(yè)信用管理現(xiàn)狀：（一）中小企業(yè)信用現(xiàn)狀：中小企業(yè)“先天不足”使信用問題更加突出融資信用不足商業(yè)信用不足生產(chǎn)信用缺失財(cái)務(wù)信用缺失（二）中小企業(yè)信用管理方面存在的問題：中小企業(yè)信用觀念淡薄，償債意愿差，整體信用水平低企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)發(fā)生偏離缺乏專門的信用管理職能部門信用管理方法和技術(shù)落后信用管理重點(diǎn)嚴(yán)重滯后缺乏經(jīng)過專門訓(xùn)練的信用管理人員。廠幣是企業(yè)發(fā)行用于廠內(nèi)結(jié)算的一種貨幣 3制度控制 4標(biāo)準(zhǔn)成本法 5責(zé)任成本法二十二、稅收的種類⑴流轉(zhuǎn)稅類：是以商品生產(chǎn)、商品流通和勞動(dòng)服務(wù)的流轉(zhuǎn)額為征收稅對(duì)象的一類稅收。清查自己的資產(chǎn)和負(fù)債，運(yùn)用自籌資金的黃金法則。加強(qiáng)存貨管理,盡可能壓縮過時(shí)的庫(kù)存物資,避免資金呆滯,并以科學(xué)的方法來確保存貨資金的最佳結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)金流量不足時(shí),合理控制投資規(guī)模,將資金投資于一些“短平快”項(xiàng)目,從而保證資金的良性循環(huán)。對(duì)存貨控制不利,大量庫(kù)存產(chǎn)品占用大量資金,造成資金呆滯,周轉(zhuǎn)不靈。造成財(cái)務(wù)核算和管理由非專業(yè)人員掌握,核算準(zhǔn)確率差,賬目較為混亂,財(cái)務(wù)管理更無從談起。不管是哪一種原因所致，問題不在此，管理水平的提升或達(dá)到一種層次是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)改善和優(yōu)化過程的結(jié)果，企業(yè)在優(yōu)越的市場(chǎng)環(huán)境中，忽視管理，無異于自己在坐失良機(jī)，一旦外在有利因素消失，企業(yè)的處境不言而喻，而恍然大悟管理重要性也必定為時(shí)晚矣，這或許是中國(guó)中小企業(yè)逃不出“各領(lǐng)風(fēng)騷三兩年”宿命的癥結(jié)所在。用人還是培養(yǎng)人許多中國(guó)企業(yè)感慨：現(xiàn)在越來越難留住人了！不僅是留人，在企業(yè)招聘新員工時(shí)，中國(guó)企業(yè)也很難與外資企業(yè)抗衡。點(diǎn)評(píng)：工廠的事情說到底是物料的流動(dòng)，那么，一切管理活動(dòng)都應(yīng)該圍繞物流的順暢而開展，而物流又是在采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、車間這幾個(gè)平行部門之間發(fā)生的，并非在上下級(jí)之間發(fā)生，平行部門之間、平行崗位之間的互相影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于上下級(jí)之間的影響，但傳統(tǒng)的管理只有上下管理（即縱向的領(lǐng)導(dǎo)式管理），而沒有平行管理（即橫向的流程式管理），必然導(dǎo)致各自為 政、管理粗放的結(jié)果。歐博老師找他們談話詢問原因時(shí)，他們坦言自己是公司最清閑最沒用的人，他們最初進(jìn)天龍時(shí)頗有一番雄心壯志，想把人事行政模塊搞成公司規(guī)范管理的樣板，但是，老板一再越俎代庖，否定他們的方案，可又不給任何指導(dǎo)性意見。有些企業(yè)成立了計(jì)劃物控（PMC）部，但并沒有發(fā)揮生產(chǎn)統(tǒng)籌的作用。如大多數(shù)中小企業(yè)沒有設(shè)臵統(tǒng)籌生產(chǎn)運(yùn)作的計(jì)劃物控（PMC）部，其職能往往由廠長(zhǎng)（或者生產(chǎn)副總、生產(chǎn)總監(jiān)）履行。下級(jí)對(duì)上級(jí)的制約肯定是軟弱無力的，讓下級(jí)去制約上級(jí)與傳統(tǒng)的管理思想也是相悖的。案例2：缺乏橫向的相互