【正文】 、綜合體、高使用率 （ 5） 業(yè)態(tài)規(guī)劃基本原則 定位優(yōu)先原則、功能性選擇（基礎(chǔ)）、業(yè)態(tài)的相關(guān)性、長期租 金回報能力評估（前提）、空間資源的約束（課題） （ 6） 商家構(gòu)成 主力店及次主力店店鋪 1012 家占租賃面積 70%，其余 30%為招商的小店鋪 150 家左右。 （ 2）產(chǎn)業(yè)鏈條上游多重資源整合打造競爭力 （ 3）開發(fā)、銷售、持有物業(yè)規(guī)模及構(gòu)成 （ 4） 新增長點 —— 成立商業(yè)管理公司（將管理費與租金分開，以控制商業(yè)管理公司管理成本）；商業(yè)廣場外墻廣告、內(nèi)部廣告；成立自己的酒店管理公司 。 “快”的兩面性 萬達(dá)任務(wù)快是戰(zhàn)略問題，必須要快，做大市場份額，贏得未來市場空間和話語權(quán)。而作風(fēng)是穩(wěn)定的行為習(xí)慣，從根本上說，要靠長期地、有意識地加強培養(yǎng)，作風(fēng)就是一個人、一個組織的精、神。 萬達(dá)規(guī)劃院、商務(wù)部以及商管公司構(gòu)成“鐵三角”，才是萬達(dá)管理體系執(zhí)行力的精髓。對消費及商圈的拉動方面，原有的商業(yè)圈是城鄉(xiāng)接合部，選擇是城市副中心。 萬達(dá)的商業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 （ 1） “傍大款” 與沃爾瑪?shù)拿墼轮靡l(fā)的鏈條效應(yīng) 萬達(dá)選擇零售商的標(biāo)準(zhǔn)： ? 大型的連鎖、超市以及百貨，肯定是目前行業(yè)里面的前三名； ? 新型的零售行業(yè)，企業(yè)快速成長、潛力等； ? 期望進入企業(yè)：更多的業(yè)態(tài)和商務(wù)模式 購物中心里面運營有豐富經(jīng) 驗的 對商業(yè)面積的需求事兩級分化的。與此同時，萬達(dá)已經(jīng)形成完整的酒店建造鏈條，能夠獨立完成五星級酒店設(shè)計、建造、裝飾、機電等全部工程，并于一批世界頂 級酒店管理集團建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。 強調(diào)企業(yè)創(chuàng)新血統(tǒng)： 對企業(yè)而言，最重要的是商業(yè)模式的創(chuàng)新，盈利模式創(chuàng)新，其 作用遠(yuǎn)大于經(jīng)營能力和經(jīng)營水平的提高。其最核心的內(nèi)容為： 愿景“國際萬達(dá)、百年企業(yè)”； 企業(yè)價值觀“人的價值高于物的價值； 企業(yè)價值高于個人價值；社會價值高于企業(yè)價值； 企業(yè)核心理念：“共創(chuàng)財富、公益社會； 集權(quán)管理為其管理核心思想； 軍事化管理保障萬達(dá)的強大執(zhí)行力， 18 個月為一個項目開發(fā)的平均周期。 “訂單 ”模式開發(fā)至少為萬達(dá)帶來三個方面的好處：一、項目號召力的提升；二、項目商業(yè)價值的提升；三、投資開發(fā)風(fēng)險的減小 。開發(fā)核心特色就是“城市副中心 +都市綜合體”，萬達(dá)選擇城市非中心區(qū)，其強大的經(jīng)營模式帶活一個商圈后，整體物業(yè)的升值水平會比在城市中心區(qū)域高出幾倍甚至更多。中國各地政府一屆任期是五年， 18 個月建成開業(yè)速度切中了政績 工程，用時間切重需求，萬達(dá)能夠如此快的速度在全國不斷開發(fā)、建設(shè)、開業(yè)、功城掠地的深層次原因。 商業(yè)模式比產(chǎn)品甚至品牌的建立更重要，萬達(dá)獨特的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”形成強大競爭優(yōu)勢 ，每到一個地方就能做熱，拉動城市經(jīng)濟發(fā)展和稅收。 前期：萬達(dá)擁有全國唯一一家商業(yè)規(guī)劃院； 中后期： 項目中期 的成本、銷售的控制，對后期的運營管理。 萬達(dá)母子公司關(guān)系： 平衡集團內(nèi)部多方面投資及母公司與子公司關(guān)系，牢牢掌握財務(wù)命脈，才能掌控大局。萬千百貨定位于流行時商百貨，依托萬達(dá)集團的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營實力、形成“同步進入，同步開發(fā)，快速擴張，快速升級，以規(guī)模帶動效應(yīng)”整體發(fā)展戰(zhàn)略。 （ 4） 萬達(dá)的區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略 在區(qū)域選擇上，萬達(dá)純商業(yè)項目選址在城市最核心商圈，城市綜合體選址在城市副中心，主要集中在國內(nèi)一、二線城市。整體發(fā)展目標(biāo)是建成上海市東北部核心商圈，形成功能配套齊全，經(jīng)營錯位互補，體現(xiàn)商業(yè)購物功能。第二階段：主攻商業(yè)地產(chǎn)，集團隊業(yè)務(wù)部的管理模式，按商業(yè)鏈條來調(diào)整組織架構(gòu)。通過目標(biāo)責(zé)任制管理，對項目成本進行有效的管控，并建立了成本預(yù)警制度。 ? 擁有完備的產(chǎn)業(yè)化鏈條，貫穿全程土建、招商、裝修等，以 18 個月開業(yè)倒計時推進工作，一個項目立項后各個工作環(huán)節(jié)即全方位啟動，各個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，責(zé)任明晰。 （ 1）銷售回款對現(xiàn)金流的支撐 （ 2）加強資金鏈的動作 —— 強化 “房地產(chǎn)開發(fā)補貼商業(yè)經(jīng)營”策略（在資金壓力下，在新增城市綜合體項目中加大 住宅比例）?！敝?步將商業(yè)地產(chǎn)思路轉(zhuǎn)向第三代產(chǎn)品 —— 城市綜合體。 二、 萬達(dá)產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略 1. 萬達(dá)起步 （ 1） 試水商業(yè)地產(chǎn) 百年企業(yè)”戰(zhàn)略促使萬達(dá)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，由住宅為主轉(zhuǎn)向住宅與商業(yè)地產(chǎn)“兩條腿走路”。同時還體現(xiàn)在它的連鎖經(jīng)營模式上。足球曾給萬達(dá)帶來無數(shù)榮譽，當(dāng)足球不能創(chuàng)造榮耀的時候，萬達(dá)毅然選擇退出。萬達(dá)的產(chǎn)品成功不僅是商業(yè)的成功，更是投資模式的成功，既達(dá)成了城市標(biāo)志性象征的目的，又解決了產(chǎn)品鏈的最優(yōu)組合和良性循環(huán)，正在逐步實現(xiàn)從原來以營銷為導(dǎo)向的訂 單地產(chǎn)向持有型訂單地產(chǎn)的重大轉(zhuǎn)折，從而為真正的資本之路搭建了堅實的基礎(chǔ)，為資產(chǎn)之橋構(gòu)筑了預(yù)期的升值空間。 1970 年入伍，1986 年畢業(yè)于遼寧大學(xué)，同年 7 月進入大連市西崗區(qū)人民政府任辦公室主任， 1989 年進入房地產(chǎn)行業(yè)， 1992 年 8 月任大連萬達(dá)房地產(chǎn)集團公司總經(jīng)理。 主要性格特征： 勤奮、勇于開拓、敢于創(chuàng)新、個人英雄主義、自控能力和控制力，高調(diào)處事。此時，住宅 的出售成了萬達(dá)最大的現(xiàn)金流來源 。 如果說開發(fā)住宅的是小學(xué)生，則 王建林評價商業(yè)地產(chǎn)是“大學(xué)生的游戲” 。參與種種社會活動與商業(yè)活動，將個人品牌與萬達(dá)品牌互動，對萬達(dá)品牌的推廣與提升功效顯著。 （ 4） 應(yīng)對 由萬達(dá)自行補貼面積引進商家，在 3 年內(nèi)以固定租金租下各小業(yè)主商鋪統(tǒng)一經(jīng)營。 并根據(jù)不同區(qū)域選擇不同品牌。 萬達(dá)的執(zhí)行力戰(zhàn)略 （ 1）不是軍校 軍事化管理改變 商業(yè)思維 對管理做出最大貢獻的是軍隊，柳傳志、張瑞敏、王石、任正非都有過從軍經(jīng)歷。但是太快也面臨著人材緊缺的問題，同時也帶來了萬達(dá)廣場不夠精細(xì)，設(shè)計不夠精細(xì)、質(zhì)量不精、品牌商家不夠，管理不夠精細(xì)等等，很多東西還需要完善和確定。王健 林個人作風(fēng)一直影響著萬達(dá)作風(fēng)，從軍 18 年經(jīng)歷其雷厲風(fēng)行的作風(fēng)，鍛造出了一支快速反應(yīng)迅速、作風(fēng)過硬的隊伍。 萬達(dá)的組織結(jié)構(gòu)分析 主要影響因素：ⅰ、行業(yè)特點：萬達(dá)做房地產(chǎn)行業(yè)“加法”，加在了商業(yè)地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈上，實則還是一個專業(yè)的做法，沒有脫離商業(yè)地產(chǎn)范疇，這樣選擇必然導(dǎo)致在一定時期內(nèi)高度集權(quán)。同時，五角場萬達(dá)廣場品牌也在不斷更新?lián)Q代進行調(diào)整。 萬達(dá)與沃爾瑪最初是采取捆綁式，目前更多的都是戰(zhàn)略合作。 萬達(dá)的企業(yè)文化戰(zhàn)略 （ 1） 萬達(dá)集團企業(yè)文化面面觀 萬達(dá)的企業(yè)愿景是：國際萬達(dá)，百年企業(yè)。萬達(dá)在全國首創(chuàng)“訂單地產(chǎn)”商業(yè)模式，打造商業(yè)地產(chǎn)垂直鏈條上的產(chǎn)業(yè)體系，都是屬于商業(yè)模式上的創(chuàng)新。 萬達(dá)的外在內(nèi)在競爭力評價 ? 外在競爭力 企業(yè)規(guī)模、品牌的 聚合效應(yīng)，在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域位于行業(yè)領(lǐng)先地位； 目標(biāo)投資區(qū)域市場優(yōu)勢及已實現(xiàn)程度； 項目數(shù)量、產(chǎn)品體量、業(yè)態(tài)組合、已建成運營項目的外在觀感、對政府、投資者、商家的說服力； 大型城市綜合體和商業(yè)項目開發(fā)經(jīng)驗、運作能力； 國際、國內(nèi)品牌商業(yè)資源體系對商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的支持程度； 自主投資的商業(yè)產(chǎn)業(yè)的運營水平。另外，盡管萬達(dá)在同這些國際巨頭的結(jié)盟合作過程中，在租金上 做 出了很大的讓利甚至犧牲，但通過沃爾瑪巨頭們的良 好經(jīng)營和品牌影響力，萬達(dá)在獲取有限租金之 外，最大限度地獲得了高額的資產(chǎn)升值，從而使萬達(dá)的資本實力日益增強，為其持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。 ? 學(xué)習(xí)萬達(dá)做加減法，有所為、有所不為 在中國，萬科不斷做減法，最終做大做強專業(yè)化房地產(chǎn)。 每一個新項目從拿地 18 個月建成開業(yè)與當(dāng)前中國政治環(huán)境有密切聯(lián)系的，中國當(dāng)前政治環(huán)境下，一個商業(yè)項目不僅是個房地產(chǎn)項目，也是一項政績工程。 ? 訂單地產(chǎn)幫助萬達(dá)解決了轉(zhuǎn)型期的商業(yè)模式問題 一個商業(yè)地產(chǎn)項目成功開發(fā)，并不僅僅是一個生產(chǎn)與銷售的簡單過程，而是通過對商業(yè)物業(yè)持有和商業(yè)運營來實現(xiàn)增值。 ? 全程產(chǎn)業(yè)鏈 城市綜合體的開發(fā)能力成為萬達(dá)的核心競爭優(yōu)勢，并且能夠給城市帶來就業(yè)、稅收、品牌等綜合效益。集權(quán)管理符合萬達(dá)集團跨區(qū)域發(fā)展的需要，房地產(chǎn)企業(yè)成功的關(guān)鍵在于執(zhí)行力和控 制力。 （ 5） 先蓋房子，后開店子 萬千百貨之路 萬達(dá)引以為豪的“訂單模式”，通過自主百貨的建立，可以增加談判籌碼，提高后續(xù)商業(yè)經(jīng)營的利潤。五星酒店作為商業(yè)地產(chǎn)配套產(chǎn)業(yè)，通過自持物業(yè)，委托經(jīng)營，構(gòu)成項目業(yè)態(tài)組合重要部分。 案例剖析：上海五角場萬達(dá)廣場選址策略 五