【正文】 定性標準來衡量。 員工的部門經(jīng)理將幫助員工了解如何把個人目標與部門目標聯(lián)系起來。一般來說部門績效指標的來源有兩個部分： ? 企業(yè)均衡計分卡目標分解后部門承擔的目標 ? 根據(jù)部門關(guān)鍵職責確定的工作重點 四、 部門均衡計分卡成功實施的關(guān)鍵 部門均衡計分卡是公司均衡計分卡實現(xiàn)的基礎。 步驟 3：各部門制定本部門均衡計分卡并由高層確認 部門經(jīng)理一起討論這些目標對相互的影響，各部門對主要行動、時間安排和資源配置作出承諾。 內(nèi)部流程 主要指企業(yè)在一段時間內(nèi)在內(nèi)部流程改造方面的目標。公司財年的預算應在十一月底之前基本確定下來。 某公司績效管理體系具體如下圖所示： 公司制定年度經(jīng)營目標 部門制定年度業(yè)績目標 員工制定年度業(yè)績目標 業(yè)績計劃審批備案 11 月初 11 月底 12 月底 12 月底 業(yè)績 計劃 制定 回顧業(yè)績目標實現(xiàn)結(jié)果 分析業(yè)績目標偏差原因 調(diào)整目標，制定跟蹤計劃 評估結(jié)果備案 月度（銷售） 季度 （非銷售） 業(yè)績 跟蹤 反饋 回顧業(yè)績目標實現(xiàn)結(jié)果 經(jīng)理與員工一對一談話 評估員工業(yè)績 評估結(jié)果報批 12 月中 12 月底 12 月底 12 月底 正式 業(yè)績 評估 經(jīng)理提出建議 人力資源部統(tǒng)籌 分配 分配方案報批 1 月初 1 月 1 月 底 獎勵 回報 績效管理體系的每一個流程應達到一定的目的，實現(xiàn)相應的成果。整個文件包括三個部分 : ? 績效管理概覽 ? 績效管理操作指南 ? 績效管理工具表格 理解績效管理的目的、運作方式及在該程序中的職責是非常重要的，因為它可以確保某公司績效管理系統(tǒng)能夠改善經(jīng)營結(jié)果和促進員工的個人發(fā)展。我們在此強調(diào)各方的職責，并期望各方的通力合作。這一工作應該在每年的十一月中之前完成。 客戶目標 主要指企業(yè)在一段時間內(nèi)在市場、客戶方面的目標。 高層與部門經(jīng)理召開會議，討論 1)如何將某 公司目標、經(jīng)營重點、策略分解 。每個部門都通過一系列的職責創(chuàng)造價值，服務于它的內(nèi)部或外部客戶。因此，發(fā)展目標的制定可以參考職位說明書的任職資格、核心素質(zhì)模型、和技術(shù)勝任能力模型。這樣的目標才能準確向被考評者傳遞管理層的明確期望，也便于被考評者制定相應行動計劃。如果數(shù)據(jù)收集涉及到其它部門，應充分與相關(guān)部門溝通，探討可操作性。 二、期中評估流程 主要步驟 內(nèi)容 步驟 1 回顧年度個人績效目標及行動計劃 步驟 2 分析員工的成績及目標偏差 步驟 3 總結(jié)經(jīng)驗，分析偏差 原因，尋求應對方案 步驟 4 制定跟蹤計劃 步驟 1：回顧年度個人工作和發(fā)展目標及行動計劃 個人業(yè)績和發(fā)展目標是反饋和指導的的基礎，也是績效評估的標準?？冃Ц倪M計劃中應包括詳細的行動計劃、完成日期、檢查日期和責任人等。困難一出現(xiàn)，就應馬上處理，這樣可以避免小問題升級成大問題?？冃гu估是績效循環(huán)中最受員工關(guān)注的一個環(huán)節(jié)，因此，公平、公正的業(yè)績評估是績效管理成 功的關(guān)鍵。評估者應回顧整個績效循環(huán)當中所進行的反饋與輔導和期中跟蹤記錄，以及績效改進計劃的結(jié)果。只有各個系統(tǒng)之間互相配合，才能形成良性循環(huán)。而持續(xù)的低績效則很可能是員工某種能力欠缺的反映。高層的重要角色尤其體現(xiàn)在以下方面： ? 充分向各個部門的員工傳達 某公司的業(yè)績目標及實現(xiàn)情況 ? 協(xié)助部門制定目標，并關(guān)注如何加強團隊的合作性 ? 跟蹤目標實現(xiàn)情況，及時向部門經(jīng)理提出反饋 ? 公平、公正的獎勵業(yè)績 管理團隊的素質(zhì) 績效管理不是通過嚴謹?shù)目茖W推算而得出預期的業(yè)績結(jié)果的過程。它是績效與發(fā)展的結(jié)合。 ? 詢問員工對評估的總體反應 ? 不要討論評分和薪酬，只需提到這些是另外進行的程序 結(jié)束績效評估對話 ? 總結(jié)員工需要改進的地方 ? 強調(diào)員工的優(yōu)勢 ? 開始下一年的規(guī)劃，并探討職位和個人規(guī)劃中接下去應采取的步驟 ? 假如員工同意評估結(jié)果，請完成評估并簽名，同時請員工也在評估表上簽名 ? 假如員工不同意評估結(jié)果，請員工也在評估表上簽名確認其已知悉評估結(jié)果并 已與主管進行溝通，同時在評估表中注明自己的意見，人力資源部將對此類意見進行跟蹤處理，并確定可最好地調(diào)解分歧的方案。例如： 目標 權(quán)重 得分計算公式 目標值 實際值 得分 業(yè)績目標一 30% 業(yè)績目標二 20% 業(yè)績目標三 25% 發(fā)展目標一 15% 發(fā)展目標二 10% 合計 100% 個人業(yè)績系數(shù) =∑（各項目標得分 *各項目標權(quán)重） /各項目標總分 其中，業(yè)績目標和發(fā)展目標的得分系數(shù)分別決定了業(yè)績獎金和發(fā)展獎金的數(shù)額。積極的反饋通過對員工已經(jīng)或正在做的好的方面的認可，強化所期望的行為，并為他人樹立積極的榜樣。反饋應圍繞員工有能力改變的事情進行探討。在這個討論中，經(jīng) 理將解釋個人目標的進展情況如何影響部門目標的實現(xiàn)。針對所需改進之處而制定的有效的行動計劃對于確保員工按計劃有效地實現(xiàn)其目標而言至關(guān)重要。有的公司采取平均權(quán)重，即所有目標的權(quán)重一致，原因是認為績效目標已經(jīng)反映的工作重點，員工應該 都重視。直接主管應確保在安靜的地方進行這個會議?？冃繕藨哂幸欢ǖ奶魬?zhàn)性以利于被考評者的發(fā)展。在進行公司均衡計分卡分解時應確定主導部門，即對目標實現(xiàn)將承負最主要角色的部門，然后確定其它哪些部門將參與、協(xié)助目標的實現(xiàn)。公司均衡計分卡是否能夠成功實施，主要取決于以 下關(guān)鍵點： ? 高層決策者參與均衡計分卡的制定 ? 公司的目標是否是在充分的分析與討論下制定的，是否取得決策層較高的共識 ? 每個目標是否有明確的負責人，并輔以相應的激勵獎懲機制 ? 每個目標是否有合理的資源配置 ? 每個目標是否有明確的、可實施的行動方案 ? 高層是否會對目標的實現(xiàn)進行密切的跟蹤，并對偏離作出及時的調(diào)整 第二部分：部門均衡計分卡的制定 一、 某公司確定部門目標的目的 當公司均衡計分卡明確后，企業(yè)僅僅完成了戰(zhàn)略層面的規(guī)劃。 戰(zhàn)略目標要充分體現(xiàn)客戶的需求，要能夠充分支持公司宗旨的實現(xiàn)，要順應行業(yè)和專業(yè)的發(fā)展趨勢，體現(xiàn)出相當?shù)念I(lǐng)先性和超前性。公司的中長期戰(zhàn)略目標必須是可衡量的，以指導年度計劃的制定。本績效管理系統(tǒng)包括四個流程：制定績效目標、目標跟蹤與反饋，正式績效評估，以及根據(jù)評估結(jié)果決定獎勵。它是一個設定目標，提供正式或非正式的跟蹤反饋，并進行評估的循環(huán)流程。因此，這個階段的工作往往與董事會進行充分的溝通。公司在制定戰(zhàn)略目標以前必須對公司內(nèi)外部的環(huán)境作充分的分析。該均衡計分卡將成為董事會及公司最高決策層 )監(jiān)控、管理公司業(yè)績的晴雨表。在公司均衡計分卡制定完成后，各個部門的負責人與總經(jīng)理應該通過聯(lián)席會議的形式充分討論每個指標的跨部門影響。 績效目標應該反映崗位職責最重要的部分和對員工完成職責所必須發(fā)展的能力要求。如果雙方對目標出現(xiàn)嚴重分 歧，員工應尊重直接主管的意見。 2. 績效目標的權(quán)重 權(quán)重的作用是為體現(xiàn)不同目標對公司 /團隊 /個人整體業(yè)績的重要性的不同，它幫助員工確立工作重點。 五、 績效目標制定檢驗清單 績效計劃制定是否已完成以下內(nèi)容 是 否 ? 是否已經(jīng)找到能夠反映崗位貢獻的量化指標？ ? 如果缺乏可量化的指標，是否找到可以反映該崗位貢獻的質(zhì)化指標？ ? 上下級是否對指標有相同的理解？ ? 上下級是否對指標值達成共識？ ? 找到的量化指標是否具有數(shù)據(jù)采集渠道？為哪個部門？ ? 考核辦法與得分計算方法是否合理、明確？ ? 權(quán)重設定是否反映了最重要的指標？該目標的實現(xiàn)是否對公司和部門目標的實現(xiàn)有幫助作用？ ? 目標值是否既具有挑戰(zhàn)性 ，又具有可行性？ ? 是否找到了克服困難或障礙的方法？ 流程二：業(yè)績跟蹤與反饋輔導 業(yè)績跟蹤 一、期中評估的目的 期中績效評估是主管與員工在績效周期之中單獨進行的一種正式會談，旨在定期探討員工績效目標的實現(xiàn)進程并探究績效目標實現(xiàn)的各種途徑，確保在年終實現(xiàn)目標。雙方應討論實現(xiàn)目標過程中遇到的困難，并就如何實現(xiàn)這些目標交換意見。經(jīng)理應做到客觀、誠實，力求與事件緊密相關(guān)，不應對員工個人的態(tài) 度進行攻擊。 ? 無反饋 ：對員工的行為及工作結(jié)果沒有任何意見 某公司的管理人員應經(jīng)常向其員工提供積極的反饋或建設型型反饋。各個目標相對獨立，一個目標完成的情況不會影響其它目標的評估結(jié)果。 準備績效評估對話 ? 同員工確定會談時間和地點，選擇一處不受干擾的地方 ? 進行會談之前，請員工填寫績效規(guī)劃和評估表，進行自我評估 ? 審閱績效規(guī)劃和評估表中員工的目標以及他員工對自己實現(xiàn)這些目標的情況總結(jié) ? 從其它人那里收集反饋意見 ? 在績效評估表上提出評語 ? 為員工準備一份此評估的復印件 ? 與人力資源部探討如何與績效不好的員工進行會談 ? 準備有關(guān)員工的優(yōu)勢和需改進之方面的建議 進行績效評估對話 ? 問候員工，并讓他 /她放松 ? 通過使用您練習過的收集反饋 與如何傾聽等技巧來鼓勵員工參與對話 ? 總結(jié)員工的總體績效 ? 仔細討論績效規(guī)劃和評估表的每個部分 ? 對于得到不令人滿意的績效評估的員工表示在任何時候與其討論績效 /向其提供反饋意見和指導。 培訓體系 績效管理系統(tǒng)的特點之一是注重發(fā)展和未來績效的提高。 績效管理系統(tǒng)實施的關(guān)鍵 高層管理者的支持與參與 績效管理的根本目的 不是簡單地讓每個員工努力地完成本職工作，而是實現(xiàn)： ? 個人與公司目標的統(tǒng)一性：既每個員工的目標都直接或間接地支持公司目標的實現(xiàn)； ? 讓員工看到個人對公司的影響力：既每個員工能夠了解自己是通過什么目標的實現(xiàn)產(chǎn)生對某公司的影響； 因此，高層應該充分重視目標制定對與業(yè)績管理的影響，積極參與績效管理的全過程。在分析績效結(jié)果時，管理者必須考慮到員工今后的職業(yè)設計，與員工坦誠地進行職業(yè)生涯的討論。現(xiàn)簡要地說明績效管理系統(tǒng)與其它人力資源管理系統(tǒng)之間的關(guān)系。年終績效評估是為了評估整年的績效情況，而不僅是最后幾個月或一個績效周期的績效情況。 二 、績效評估的流程 三、 績效評估的關(guān)鍵 1. 績效得分的統(tǒng)計 績效考核最終會落實到計算得分。這種方式對于所有參與的人員都有好處：對員工是一 個提高和發(fā)展的機會；對經(jīng)理是發(fā)展員工和實現(xiàn)部門目標的過程；對某公司是實現(xiàn)經(jīng)營目標的保證。績效改進計劃可與下期績效 /工作計劃結(jié)合同時制訂。在一對一會談之前和會談開始階段，