【正文】 素成本產(chǎn)能利用率制費水電：這個是變動成本，也是產(chǎn)品成本中一個要素成本，我認為它具有一定的權(quán)重，實際上這個指標，至少在東莞、寧波、明光三友，生產(chǎn)的產(chǎn)品比較類同，生產(chǎn)模式也類同（基本都是機器生產(chǎn)為主），從管理的維度講，應(yīng)該是單位產(chǎn)品（入庫）耗用的水電需要具有相近性，實際呢？偏差會比較大，這個一定是浪費，是管理的浪費，如果你是一個“有心”的管理者，你會發(fā)現(xiàn)，組織內(nèi)“能耗”大戶是誰！當(dāng)然你認為你的“感覺，直接”的確不敏捷（如丁總的鼻子因為總是發(fā)炎，對于嗅覺不敏捷，小阮同志總是講我缺乏味覺一樣），但你一定不能缺乏對能耗這個感覺，你可以對這些設(shè)備加裝電能表，你就會知道，那些設(shè)備（或那類設(shè)備）為能耗大戶，按照28原理去管控一定會有成效，當(dāng)然宋總近期講話中也反復(fù)講到，選擇能耗小的設(shè)備，三友的空壓機一定是能耗大戶，我們應(yīng)要監(jiān)管，生產(chǎn)單位壓縮空氣下的耗能，如果設(shè)備比較老舊，是否要決策替換（提前完成使命），但我堅信，能耗，決定是策劃（策劃階段），決定與采購（采購能耗低的設(shè)備），決定與維護（維護的好壞可以降低能耗）等等，對于已經(jīng)在的設(shè)備，經(jīng)營管理者應(yīng)專注維護，即需要給這個責(zé)任管理者加一個“帽子”去管理，管理的辦法是單位產(chǎn)值（數(shù)量）的能耗！制費生產(chǎn)輔料、低值易耗、維護費用：這個也是變動成本，我們一定有歷史數(shù)據(jù)，我們可以基于歷史數(shù)據(jù)來同比改進下管理，（每年給自己一個進步的小目標），這個是經(jīng)營管理者要不斷使用的指揮棒，要用好這個指揮棒其他制費：其他制費，按照財務(wù)科目歸集，發(fā)生率會比較少（?。k公費，職工培訓(xùn)費，第三方咨詢費，業(yè)務(wù)招待費，員工福利，差旅費，勞保費，財產(chǎn)保險費等等總結(jié)：前面講到料、工、制費，講到：工時利用率，產(chǎn)能利用率，以產(chǎn)定銷，定編定崗，非BOM定額管理，能源管理等等，思維模式的轉(zhuǎn)變（錢的管理，錢的思維，錢的意識等）第四篇：成本管控方案針對當(dāng)前電子企業(yè)實施成本管控，個人認為應(yīng)依以下方法執(zhí)行：方案：（對外）建立多種供銷渠道針對當(dāng)前電子行業(yè)的成本壓力，我司應(yīng)積極思考供應(yīng)商渠道，從源頭節(jié)省開支，避免受單一供應(yīng)商報價過高，增加成本壓力。（一）項目調(diào)研梳理清晰公司組織架構(gòu)及特點了解公司現(xiàn)有的成本管控體系的建設(shè)及執(zhí)行情況了解公司現(xiàn)有成本管控體系建設(shè)及執(zhí)行情況，并與行業(yè)標桿房企進行對比分析，梳理出公司現(xiàn)成本管控體系建設(shè)及運行中存在的不足及疏漏，為后續(xù)成本管控體系完善及優(yōu)化指明方向。根據(jù)建設(shè)項目實施程序，成本管控體系可以劃分為以下6個關(guān)鍵流程：立項階段成本管理、工程設(shè)計階段成本管理、招標階段成本管理、施工階段成本管理、結(jié)算階段成本管理以及項目成本考核等。成本管控體系建設(shè)案例分析：（一）成本管控思路該企業(yè)成本管控設(shè)計思路可以概括為:以標準成本為管理支撐；”以目標成本為管理中心；以合約規(guī)劃為管理工具；以責(zé)任成本為落地對象；以動態(tài)成本為監(jiān)控手段；以監(jiān)督考核為執(zhí)行保障。管理標準管理標準是整個管控體系的核心部分，是在體系說明的統(tǒng)領(lǐng)下梳理成本管理業(yè)務(wù)鏈條并予以模塊化、具體化和規(guī)范化，用于指導(dǎo)和規(guī)范日常的成本管理法動。技術(shù)支撐系統(tǒng)體系文件的內(nèi)容包括：標準成本指標分冊、標準合同文本范本、標準合約規(guī)劃體系、標準設(shè)計做法庫等。需關(guān)注老項目體系交替問題。在該部分，明確了集團成本管控的主要流程，建立了完善的成本管理制度，作業(yè)指引，且根據(jù)企業(yè)技術(shù)管理水平配套相關(guān)的技術(shù)規(guī)范等三部分內(nèi)容。然后，根據(jù)公司組織架構(gòu)、開發(fā)區(qū)域、項目規(guī)模及進度等選取試點項目，組織成果體系試運行，并根據(jù)試運行效果組織成果體系修訂和優(yōu)化。④加強技術(shù)改造。在成本管理方面主要從以下幾方面著力：①踐行精益生產(chǎn)。對可以修復(fù)使用的配件、材料，堅決修復(fù)使用，不再購置新品。倉庫管理及考核的關(guān)鍵是“賬、物、卡、資金”四對口及標準化擺放。確保物資能夠及時供應(yīng)，隨時關(guān)注市場變化，盡力利用多渠道來降低材料成本價格，嚴把質(zhì)量關(guān)，在工作中不斷改進工作方法，不斷積累工作經(jīng)驗?！案纳啤敝墼诂F(xiàn)場消除浪費與損失，而非通過加大投入來增加價值。建設(shè)項目成本管控三大發(fā)展階段在當(dāng)前形勢下，建設(shè)項目有必要建立一套“以目標成本+責(zé)任成本+作業(yè)過程管理”為核心的現(xiàn)代企業(yè)成本管控體系，通過管控提升實現(xiàn)規(guī)范管理及合理控制成本。在整個成本管控流程中抓住“一頭一尾”，即在項目立項階段，負責(zé)目標成本的審批、下達；同時負責(zé)項目成本管理的考核、監(jiān)督，建立成本定期檢查、評估機制，并以此為抓手，確保整個集團成本管控的有效執(zhí)行。新體系的建設(shè)和推廣多少都會對原有體系有所革新，選擇對新體系有較高認同感的管理團隊可有效減少不必要的溝通與協(xié)調(diào)成本，可保證體系試運行的質(zhì)量和效果。以動態(tài)成本為監(jiān)控手段動態(tài)成本是指通過建立實際發(fā)生成本與目標成本的對應(yīng)關(guān)系，動態(tài)反映該項目的開發(fā)成本的執(zhí)行情況，使目標成本執(zhí)行得到有效監(jiān)控。，實現(xiàn)技術(shù)層面標準化，為管理提升注入新的動力，持續(xù)、合理的控本。（三）建設(shè)效果通過