【正文】 可使用。（四）各部門對(duì)看板的維護(hù)要及時(shí)，內(nèi)容至少每月一換，不允許出現(xiàn)過期內(nèi)容。如果模具部件裝配間隙過小，裝入困難，需要檢測(cè)模具部件相關(guān)配合尺寸。第六章附則第十四條本辦法由企業(yè)文化建設(shè)辦公室制定和解釋。如因自身原因損壞的，其維修、更換費(fèi)用自行承擔(dān)。如其他需增加看板，須與看板歸口管理部門協(xié)商后報(bào)公司審批。生產(chǎn)計(jì)劃完成率提高。、企業(yè)個(gè)性及計(jì)算機(jī)化的程度酌加調(diào)整應(yīng)用范圍。，容器種類，廣告牌格式等不宜太多。(3)藍(lán)：防護(hù)材料(4)紫：小心使用之貴重材料(C)美國(guó)各州交通連絡(luò)委員會(huì)，亦要求各廠商于運(yùn)輸各類危險(xiǎn)物品時(shí)，應(yīng)以下述表示輸送之物品。相對(duì)的豐田生產(chǎn)則采用〝反用方式〞，由后制程向前制程在需要的間領(lǐng)需要的數(shù)量，所以不必同時(shí)對(duì)所有制程發(fā)出生產(chǎn)排程，當(dāng)生產(chǎn)排程變動(dòng)，僅需通知最后生產(chǎn)、裝配部門，為了讓全制程都知道，各項(xiàng)零件及生產(chǎn)數(shù)量、時(shí)間，豐田使用廣告牌。(4)少人化－適應(yīng)需求作業(yè)人員彈性調(diào)整，及透過提案制度及品管圈的小集團(tuán)改善活動(dòng)。這說明了MRP 系統(tǒng)制訂的原材料需求計(jì)劃是反映了物料的實(shí)際需求情況的。但是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式中的一些管理思想：如杜絕浪費(fèi)和過量生產(chǎn)、柔性生產(chǎn)計(jì)劃、設(shè)備快速調(diào)整、全員參與改善活動(dòng)等等，對(duì)于所有企業(yè)都是有借鑒意義的。這樣做的前提條件是與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期一攬子訂單，供應(yīng)商減少了銷售風(fēng)險(xiǎn)和費(fèi)用，也就愿意承擔(dān)庫(kù)存積壓的風(fēng)險(xiǎn)了。能力需求計(jì)劃：MRP系統(tǒng)可以幫助人們把主生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)換為能力需求計(jì)劃，生成負(fù)荷報(bào)告。前道工序的生產(chǎn)和原材料采購(gòu)工作是根據(jù)后道工序所傳遞的需求指令而進(jìn)行的，把MRP的“推”變成了“拉”?？窗骞芾砜梢院芸斓乇┞冻瞿芰^剩或不足的工序或設(shè)備，然后通過不斷地改進(jìn)來消除問題。技術(shù)支撐：因?yàn)镸RP 系統(tǒng)在企業(yè)的計(jì)劃層次運(yùn)行，它是基于現(xiàn)有的生產(chǎn)情況的，所以對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)改進(jìn)不提出新的要求。僅僅依靠手工作業(yè)的方式進(jìn)行是很難達(dá)到要求的，因此企業(yè)需要借助計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來幫助制訂主生產(chǎn)計(jì)劃。前道工序按照系統(tǒng)計(jì)算出的后道工序的需求進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)，不一定與后道工序的實(shí)際需求相吻合。(5)注意機(jī)器設(shè)備安排運(yùn)用及「多能工」保有作業(yè)人員彈性。?三角廣告牌→工程站別，達(dá)到管制點(diǎn)時(shí)，須生產(chǎn)批量。(5)白底黑字：酸類 顏色對(duì)于人的心理感覺頗有影響，「霍桑實(shí)驗(yàn)」（Hau Throne Experiments）也證實(shí)了?個(gè)觀點(diǎn)，就心理的感覺而言：紅色：豐盛、熱烈、興奮，具有積極的美感；橙色：溫暖但是有點(diǎn)煩惱，可與其它不同顏色配合創(chuàng)造生氣。原先我們搞了“6S”活動(dòng)，只停留在表面，短時(shí)效應(yīng)，抓一下就好一點(diǎn)，沒有系統(tǒng)推進(jìn)，效果肯定不會(huì)好，也不可能持續(xù)，也沒有讓班組員工分享到管理成果，培養(yǎng)不了員工好的習(xí)慣，從而整體素養(yǎng)提高不了。做好班組看板管理，發(fā)揮看板作用是生產(chǎn)管理的第一步，否則，其他方面看板管理必將流于形式。（二）看板的具體版式須經(jīng)企業(yè)文化建設(shè)辦公室核準(zhǔn)后方可制作。（五）看板上不能出現(xiàn)錯(cuò)別字。在保證尺寸的情況下進(jìn)行修正，然后再裝配；如有模具部件配合效果太松動(dòng)，請(qǐng)驗(yàn)證該配合間隙是否小于該模具生產(chǎn)產(chǎn)品材料允許的飛邊產(chǎn)生臨界值。（三）部門/分廠以及工段（科室）、班組未按期編輯所負(fù)責(zé)的公司看板內(nèi)容的，將被取消看板的評(píng)先資格，其責(zé)任人的月績(jī)效工資按以下額度進(jìn)行處罰：部門/分廠黨政負(fù)責(zé)人：200元；工段長(zhǎng)、科長(zhǎng)100元；班組長(zhǎng)：50元。部門及員工要對(duì)看板愛護(hù)使用，原則上自統(tǒng)一配置起一年以內(nèi)不予更換，如在此期間確因其它原因需重新配置，需報(bào)歸口管理部門協(xié)商。分廠可根據(jù)需要設(shè)置班組看板。通過看板，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理人員可以直接掌握生產(chǎn)進(jìn)度、質(zhì)量等現(xiàn)狀，為其進(jìn)行管控決策提供直接依據(jù)。(5)先做好數(shù)據(jù)管理（數(shù)量移交、效率管理、生管、品管、物管、…等）及整理整頓，再導(dǎo)入顏色管理如同畫龍點(diǎn)晴。不要走火入魔，也不要勉強(qiáng)。例如：(A)美國(guó)鐵路之各種顏色信號(hào)燈代表意義如下：(1)紅：危險(xiǎn)、停止(2)紫：停止(3)黃：注意前進(jìn)(4)藍(lán)：注意、作業(yè)中(5)綠：沒有異常，可前進(jìn)(B)美國(guó)安全協(xié)會(huì)（NSCNational Safety Council），亦推薦使用之色彩色如下：(1)紅：滅火用器具(2)綠、白、黑、灰：如水與鹽水之安全物品。一般生產(chǎn)體系透過排程，但是發(fā)生障礙時(shí)無法迅速地應(yīng)變，為了應(yīng)付生產(chǎn)障礙與需求變動(dòng)，必須在各項(xiàng)制程準(zhǔn)備庫(kù)存量，極易造成〝呆滯料〞、設(shè)備過剩及勞動(dòng)力過剩。(3)自動(dòng)化－具有自動(dòng)對(duì)制程監(jiān)視和管理的功能。即使MRP 系統(tǒng)產(chǎn)生的原材料凈需求與實(shí)際生產(chǎn)過程的看板需求數(shù)量有差異，差異也不會(huì)很大，一般不可能出現(xiàn)缺料或積壓的情況。典型行業(yè)是汽車制造業(yè)。這實(shí)質(zhì)上是將庫(kù)存管理的包袱丟給供應(yīng)商，由供應(yīng)商承擔(dān)庫(kù)存資金占用的風(fēng)險(xiǎn)。一般的做法是按照一年的成品銷售計(jì)劃得出原材料的計(jì)劃用量，同供應(yīng)商簽訂一攬子訂單，具體的需求日期和數(shù)量則完全由看板來體現(xiàn)。二、MRP與看板管理之間的差異主生產(chǎn)計(jì)劃：采用MRP的企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的主生產(chǎn)計(jì)劃比手工作業(yè)階段要有效，而且編制和維護(hù)的時(shí)間大大縮短了。這種對(duì)問題的根源進(jìn)行分析并解決問題的方法是非常值得借鑒的。設(shè)備工藝落后的企業(yè)依舊可以通過MRP 系統(tǒng)提高整體管理水平，獲得效益?，F(xiàn)階段能夠做到這一點(diǎn)的只有MRP 系統(tǒng)。這是因?yàn)?，MRP 的計(jì)劃時(shí)區(qū)通常是以周或天為單位的，而實(shí)際上許多企業(yè)尤其是流水線生產(chǎn)方式的企業(yè)，各工序的加工時(shí)間是以分鐘甚至秒做單位。(6)借著進(jìn)行小組「改善活動(dòng)」及「提案制度」提高作業(yè)士氣。?長(zhǎng)方型廣告牌→材料需求與重新訂購(gòu)點(diǎn)。黃色：溫柔而充滿了朝氣，也象征一種愉快感； 綠色：和平、安靜、令人覺得恬息的寧?kù)o； 紫色：莊嚴(yán)、冷酷而有悲傷壯烈的氣氛；黑色：象征恐怖、絕望和死亡。天天見報(bào)。班組建設(shè)是一個(gè)極具挑戰(zhàn)性的系統(tǒng)工程！看板管理又稱之為目視化管理，有多種形式