【正文】 長環(huán)境，要有適宜的成長空間和生存土壤。以工作業(yè)績作為晉升的惟一依據(jù)，很可能作出不恰當?shù)臅x升決定。第五，在公司職位發(fā)生空缺時，優(yōu)先考慮內部晉升。要做到這些，就要徹底轉變觀念，讓亦步亦趨的平庸者下去，不怕有才能的人對自己構成威脅，大膽啟用人才，堅持用人所長，這是使用人才、留住人才的關鍵。這都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。流動率的高低固然是一個考量的因素，但另一個最為關鍵的因素是優(yōu)秀人才的流動率。人性化管理的企業(yè)比較容易吸引和培養(yǎng)出優(yōu)秀人才，而管理觀念落伍，追求短期行為的企業(yè)則較難吸引和培養(yǎng)出優(yōu)秀人才。企業(yè)還必須有完善的員工培訓制度和具體實施辦法，除工作中所需的專業(yè)技術知識外還應對員工實施品德教育。企業(yè)要留住優(yōu)秀人才必須要有本身就是優(yōu)秀人才的BOSS和人力資源主管。出現(xiàn)錯誤，沒人承擔責任而被處罰。無論是企業(yè)之間的經濟、還是國際經濟競爭，這些競爭既是客觀存在的，又是刻不容緩的，而競爭的核心關鍵就是人才競爭。但是，隨著企業(yè)發(fā)展，這種家庭式管理就會制約著企業(yè)的發(fā)展。2．良好的人才環(huán)境。由初級上升到中級再上升到高級。在管理對象中存在很多復雜關系，包含著許多問題，想在同一時間解決是不太可能的，必須把這些問題的主次關系分清楚，找出主要問題和次要問題，在解決過程中能事半功倍。同時，企業(yè)能否留下優(yōu)秀的人才也是衡量企業(yè)是否優(yōu)秀的關鍵內容。管理者應將自己的精力放在幫助員工解決障礙上，而不是片面地放在實現(xiàn)自己制定的目標上。了解企業(yè)在前進中的成就，會使員工更加熱愛自己的集體，油然產生自豪感，增強自信心，促進公司工作全面開展。因此，要倡導誠信的企業(yè)文化，在公司內部的上下級之間，部門之間、同事之間營造相互理解、相互尊重、相互幫助的人際氣氛。員工的能力要充分發(fā)揮出來，就要給其安排有難度的工作，適當加壓，使其工作更具挑戰(zhàn)性，并激發(fā)員工的潛力。4．蘭偉，《對企業(yè)人才培養(yǎng)的探討》，《商場現(xiàn)代化》。員工要實現(xiàn)自我價值，必須把自身發(fā)展置于企業(yè)發(fā)展之中，同時，企業(yè)也要為員工提供實現(xiàn)個人價值的平臺。比如領導真心與員工交朋友，在布置任務時，不是生硬地下達命令，而是在談心中完成；二是加強員工相互之間合作與交流。這就是榜樣的作用，這就是企業(yè)凝聚人心的靈魂所在，也就是人們常說的企業(yè)文化。3．目標激勵。為企業(yè)選擇和提拔人才鋪平了道路。如此重視管理者的交際能力是因為管理者管理的對象除了事物以外，其更多的參與管理人的活動，在此活動中，管理者要揣摩被管理者的心理活動，從而才能做到對癥下藥。三是輪換培訓。培養(yǎng)出能夠適應市場需求和企業(yè)特點，并能符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的復合型人才。類似的規(guī)定寫滿了整整一張紙，下面還簽有員工和車間組長的名字。你都必須選擇人性化的人力資源管理，否則，只要經濟一發(fā)展，企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)數(shù)目增加會導致人才爭奪的加劇。一個不敢嚴格要求人才的企業(yè)，會寵壞一些本來是優(yōu)秀人才的人。人性化的人力資源管理便是要培養(yǎng)這種人對企業(yè)的感情，僅僅將人力可做與財，物一樣的資源來利用的企業(yè)，是培養(yǎng)不出這種感情的，現(xiàn)在世上的大多數(shù)企業(yè)都無法培養(yǎng)出人與企業(yè)的感情，所以盡管在待遇，福利等上施盡“十八般武藝”試圖留住人才，結果都是事與愿違。在升職加薪的制度上，應以能力和工作業(yè)續(xù)為主要考量因素，避免因籍貫不同，年齡不同，資歷不同等等的歧視行為。他們應該設定一個明確的奮斗目標和個人生涯規(guī)劃。企業(yè)領導應有意識地創(chuàng)造或抓住某一關鍵事件或項目，身先士卒地帶領員工，讓員工親自參與并共同達成不可能完成的工作任務，使員工體驗到過程中的酸甜苦辣。從大的方面講，融洽和諧的企業(yè)文化是感情留人的手段。2建立公平有效的激勵機制領導者要做到以身作則，公平公正對待下屬，物質激勵等獎懲標準要透明、科學合理，長期激勵和短期激勵相結合。處于嘗試階段的人會判斷當前選擇的職業(yè)是否適合自己，如果不適合，會采取相應的調整；對該階段的員工，職業(yè)發(fā)展的重點在于給予職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的指導，對不適合崗位的員工給予工作輪換。工作輪換是指在公司的幾種不同職能領域中或在某個單一的職能領域為雇員作出一系列的工作任務安排。除了等著離職員工的“自我覺悟”，更積極的做法是：像摩托羅拉的創(chuàng)始人賴炳榮先生那樣，在員工（譬如陳永正）離職後，仍然關心他（們）新工作的發(fā)展，並瞭解他（們）離職的真正原因，一有可能就把他（們）再找回來。運用薪酬手段來吸引人才，已經在企業(yè)界得到廣泛認可與應用。不同的人職業(yè)興趣取向不同：有的人是社交型，喜歡和人打交道；有的人是研究型，對有深度、難度的事情有好奇；有的人是藝術型，對美的事物很敏感；有的人是經營型，對數(shù)字、對結果很敏感?！比藛T的非正常離職，尤其是核心骨幹員工的離職，往往讓管理者倍感被動。⑶.企業(yè)領導能力是提供這些平臺的關鍵。要使每個人都有適合的崗位，有全面的培訓，有系統(tǒng)的學習，有整體的關心，給他目標、給他提升、給他機會、給他成才之路。通過后臺數(shù)據(jù)分析可以看出，企業(yè)員工最關注的是培訓和多方位上升空間，有21％的公眾選擇了這一項作為評價最適合員工成長企業(yè)的標準；其次是激勵性的薪酬福利機制，選擇這一項的公眾比例有17％；有14％的公眾著重企業(yè)平臺吸引力；11％的公眾認為提供良好的工作環(huán)境是評價優(yōu)秀企業(yè)的標準；選擇管理者親力親為進行人才培養(yǎng)與管理僅占10％。而對此現(xiàn)象的分析總結發(fā)現(xiàn),人才能否得到有效培訓和持續(xù)提高的機會是眾多原因中比較核心的一個因素。②不同層級的員工需求也有差別高層管理者中的優(yōu)秀分子和營銷部門的領導者或業(yè)務骨干。財力資本靠人力資本推動才能增值，人力資本可以轉化為財力資本。如何留住人才是許多企業(yè)需要認真思考的問題。對于特別有能力的人，更應該給他廣大的空間和舞臺，這樣才會使優(yōu)秀的人才不會有懷才不遇的感覺而流失。另外適當?shù)牧鲃优c淘汰也屬正?，F(xiàn)象，企業(yè)人力資源主管只要掌握好流動比例和流動對象就不必大驚小怪。企業(yè)有前途、事業(yè)喜人，人都愿意留下。充分“體現(xiàn)只要你能干，機會就一定多；只要你肯干，收獲就一定多的人才觀”。在某些企業(yè)內部，人們的不滿往往是認知上的不平衡，而不是能力上的差異，所以最終將導致人才的流失；而留下的人也不會因此就獲得平衡，如同一個天平，缺失了一方，另一方仍會有不平衡感受產生。在這樣的企業(yè)里，即使有人才要離開，他們也會和企業(yè)成為朋友。三類人指：人到中年、中等收入、中層幹部；三個時期指：試用期間的新人危機、工作二年後的升遷危機、在職5年後的工作厭倦危機。首信設計了一套自己的職位序列，設計出員工職業(yè)發(fā)展的三個方向：管理上、業(yè)務上、技術上，這三方面如果要發(fā)展，應該怎麼去努力，怎樣一步步前進。而像寶潔、德勤等公司，攻心戰(zhàn)在大學階段就開始了，建立企業(yè)獎學金，為大學生提供實習項目等。第三篇：如何留住優(yōu)秀人才企業(yè)如何激勵員工和留住優(yōu)秀人才08工商管理趙安鵬2008485344薪酬和職業(yè)發(fā)展是兩種最主要的員工激勵手段。一種情況是快節(jié)奏提升，快節(jié)奏提升的后果是員工到達職業(yè)頂端后，會因不再有發(fā)展空間而失去工作積極性甚至離開公司；另一種情況是慢節(jié)奏的提升，其缺點是員工得不到職業(yè)發(fā)展上的有效激勵，也不能學習到其他崗位的知識。在企業(yè)的生存與發(fā)展過程中，除了激勵員工的工作積極性，企業(yè)人才起著關鍵性的作用，如何留住優(yōu)秀人才便成為企業(yè)經營者都十分關心的問題。而且，那些惡意挖墻角的人只要開出更高的待遇，就能輕而易舉地獵取人才。人最大的滿足是能夠實現(xiàn)自身的價值，也就是在事業(yè)上的成就感和滿足感。在當今企業(yè)中，什么樣的人才才算是優(yōu)秀人才?企業(yè)怎樣才能吸引和留住優(yōu)秀人才，這些都是本文探討的問題。企業(yè)的文化必須是提倡“人與企業(yè)共同成長”，應該營造一種公平競爭，鼓勵人人向上努力的氛圍。但是不是只要有較高報酬和福利便可留出優(yōu)秀人才了呢?回答是否定的。隨時觀察和了解企業(yè)中優(yōu)秀人才的思想動態(tài)也是非常必要的，對于一些專門的人才，應有專人(一般應是頂頭上司)負責觀察。當一個較優(yōu)秀的企業(yè)會吸引了較多的優(yōu)秀人才時，在人才的成長過程中，由于公司內不可能無限制的提供其成長的空間，而讓部分優(yōu)秀人才在成長到一定職位后離開公司，這是一種正常人才流動現(xiàn)象。那么如何把企業(yè)普通員工培養(yǎng)成精英員工并留住他們呢？一、目前我國企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及其原因（一）工作強度大，負擔過重許多企業(yè)的工作時間分為白班、晚班兩個工作時段，總工作時間普遍超過10小時。選人必須符合一定的標準和原則，選擇最“合適”的人才，而非最“優(yōu)秀”的人才，在選人過程中，應從四個方面進行考慮即（需要什么職責選什么樣的人；專業(yè)性越專業(yè)越好；學習性強、反應快、有一定創(chuàng)新能力；必須具備忠誠、敬業(yè)、團結、認真負責的精神、敢于承認錯誤和能及時改進）。對于那些潛能較大的年輕干部，領導者要給予相對充足的彈性空間，給他們創(chuàng)造一個可以大膽嘗試的環(huán)境，這能為企業(yè)提高創(chuàng)新能力。這樣才能為企業(yè)吸收更多更優(yōu)秀的人才。5．比較各種方案。為此，應該從以下幾個方面進行完善內部激勵機制。這說明海爾把制度管理與目標激勵有機地結合起來了。這樣使員工覺得公司重視他、尊重他、滿足他人格受到尊重的需要，激發(fā)員工內心對企業(yè)的親和力，因而更加努力工作來回報公司。人是感情動物，感情因素往往影響到員工對公司的印象，影響到員工的忠誠度。企業(yè)只有注重員工的個人發(fā)展，根據(jù)員工的興趣、特長和公司的需要為每一個員工提供充分發(fā)展的空間和機會，讓員工能夠清楚看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途，這樣才能讓員工與企業(yè)結成長期合作的伙伴關系。企業(yè)必須清醒正確的認識人才對于企業(yè)的重要作用，必須多途徑有效的招聘選擇、針對性的培訓人才，不斷發(fā)掘人才的潛在能力，防止優(yōu)秀人才流失，為企業(yè)提升市場競爭力、擴大市場占有份額，不斷保持企業(yè)活力提供源源不斷的人力和技術支持。企業(yè)管理者應對核心員工實施無微不致的親情化管理，就像長輩對待自己的小孩一樣，悉心照料、精心培育，而受惠的核心員工也會知恩圖報的。上級體察到了下級的所干所思、才華能力，運籌帷幄時就能夠知人善任，人盡其用；下級理解了上級的心理活動，吃透了意圖，干起工作來就會得心應手，事半功倍。企業(yè)管理者是員工的榜樣，要求下屬做到的，自己首先做到，要求下屬不做的，自己堅決不做。物質獎勵永遠是員工十分關心的問題，給予恰當?shù)奈镔|獎勵往往能起到調動員工積極性和激發(fā)員工工作熱情的良好作用。6．選擇方案。同時堅持定期考核和優(yōu)勝劣汰的考核制度，避免采用終生制，這樣能夠更好地促使員工加強學習，這樣也能促進企業(yè)的發(fā)展。制度化是指培訓工作的制度化，在培訓工作中，要有一套相應的培訓制度來組織人才培訓，這樣才能做到有序、有效率的進行。在使用人才之后，還要注重對人才的培訓。有些企業(yè)關鍵技術的管理人員，常常24小時開著手機，隨叫隨到。還可引入新人來繼續(xù)培訓，優(yōu)秀的公司會不斷的吸引一些有潛力的人才，將他們培養(yǎng)成優(yōu)秀人才，而留下一批較優(yōu)秀者，而讓其它優(yōu)秀者離開企業(yè)在自己不斷發(fā)展和壯大的同時，也為其它企業(yè)和社會培養(yǎng)優(yōu)秀人才。一些優(yōu)秀人才的離職是因為平時一些小問題的積累而得不到解決，日長積累到了一定程度，便會爆發(fā)。特別是高層次，高職位的優(yōu)秀人才，他們追求更多的不是報酬，而是能否有充分發(fā)展自己潛力的空間和良好的企業(yè)文化氛圍和和諧的企業(yè)中的上下級關系。企業(yè)中應該是人際關