【正文】 半，另一半依賴于經(jīng)驗(yàn)的詮釋，以及與目前環(huán)境相關(guān)的因素。這樣，第一步就算成功了，如諺語說的那樣“了解自己”，既不要去掩蓋自己的錯誤，也不沉迷于毫無意義的自責(zé)，公正、不帶偏見地正視自己！轉(zhuǎn)變的第二步是“變成你自己”，人們表現(xiàn)出的其實(shí)并不總是真實(shí)的一面，都戴著面具，表現(xiàn)得像別人希望的那樣，總是做一些自己并不愿意做的事。因此，管理者應(yīng)不斷自我修煉，優(yōu)化自身管理風(fēng)格，以利于建設(shè)和營造良好的組織氛圍。堅持實(shí)事求是的工作作風(fēng)，注重調(diào)查研究，一切從實(shí)際出發(fā)，察實(shí)情、講實(shí)話、出實(shí)招、重實(shí)績、辦實(shí)事、求實(shí)效。改進(jìn)工作方式，善于從復(fù)雜的局面中尋找措施對策；遵循事物發(fā)展規(guī)律，結(jié)合實(shí)際解決問題。改變?yōu)槿罕娹k事的“被動狀態(tài)”，延伸為民服務(wù)的鏈條，縮短與群眾的距離，真正實(shí)現(xiàn)干部在一線工作、宣傳在一線發(fā)動、問題在一線發(fā)現(xiàn)、矛盾在一線化解、作風(fēng)在一線轉(zhuǎn)變、干警在一線鍛煉的目的。關(guān)注學(xué)生的智商和情商。然而，它們對于組織功能的順暢運(yùn)行至關(guān)重要，因此管理者不能忽視。研究表明，上述原則對下至幫派頭目，上到美國總統(tǒng)的所有管理者都是成立的。作為“監(jiān)控者”的角色管理者為了取得信息，必須不斷地觀察他周圍的環(huán)境，探問各種聯(lián)絡(luò)者和下屬，接受主動上報的信息，這些信息的獲取來自他已建立的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。在監(jiān)控者的角色上，管理者經(jīng)常留神新的觀點(diǎn)。意外事故的出現(xiàn)，并不總是由于蹩腳的管理者忽略了某種事情而發(fā)生；優(yōu)秀的管理者也常常會因?yàn)闆]有考慮好事情的各個環(huán)節(jié)而陷于困境。談判是管理者的職責(zé)，是日常事務(wù)，是不能避免的。銷售主管在人際關(guān)系角色上花費(fèi)較多的時間，這反映了銷售活動的特點(diǎn)；生產(chǎn)主管在決策關(guān)系角色上花費(fèi)較多的時間，這說明他們更加關(guān)心生產(chǎn)線的順利運(yùn)行；人事主管在信息角色上花費(fèi)較多的時間，因?yàn)樗麄兪遣块T管理的專家，要給組織中的其他部門提建議。在批準(zhǔn)項(xiàng)目提案這個問題上，一個簡單的方法是選人而非選擇議案。如同一個交響樂隊(duì)的指揮，通過指揮，能把單個樂隊(duì)成員的嘈雜的聲音變成一首優(yōu)美動聽的樂曲。管理工作的研究表明：管理者在組織的決策系統(tǒng)中起主要作用。對信息的處理是管理者的重要工作之一。我所研究的5位CEO交往的人員對象非常廣：包括下屬、客戶、業(yè)務(wù)伙伴、供應(yīng)商、類似組織的管理者、政府和貿(mào)易組織的官員、其他公司的董事，等等。“名義領(lǐng)袖”角色作為組織的頭面人物，每一位管理者都必須履行某些禮節(jié)性的職務(wù)，如總統(tǒng)會見來訪的顯要人物；領(lǐng)班參加車床操作工的婚禮；銷售經(jīng)理邀請重要的客戶共進(jìn)午餐。第四篇：教師角色轉(zhuǎn)變教師角色轉(zhuǎn)變知識的轉(zhuǎn)變。村級綜治工作中心要做到 “八有”的標(biāo)準(zhǔn)，即有一塊招牌、有一個40平方米以上的辦公場所、有一套電子化辦公設(shè)備、有一套工作制度、有一個辦事指南和工作流程、有一部咨詢電話、有一張便民卡、有一封公開信。堅持群眾路線，理解群眾疾苦，關(guān)心群眾生活，積極幫助群眾解決實(shí)際問題，為群眾多辦實(shí)事，多辦好事。就是老老實(shí)實(shí)做人，把培育自己的品質(zhì)德行作為立身之本，做一個堂堂正正的人、忠誠厚道的人、樂于助人的人。二、管理者應(yīng)優(yōu)化自身的管理風(fēng)格每個管理者具有不同的管理風(fēng)格，有的傾向于集權(quán)、專權(quán)，要求下屬絕對聽命、服從；有的愿意傾聽下屬意見，愿意員工參與管理；有的以專業(yè)或知識樹立權(quán)威，對員工施加影響；有的更主動地與員工溝通，輔導(dǎo)員工心理或?qū)I(yè)知識、技能。這也是一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的認(rèn)識。然而，一個管理者怎樣去應(yīng)對角色轉(zhuǎn)變成為一個領(lǐng)導(dǎo)者呢？答案其實(shí)就在自身的發(fā)展過程中。對IT行業(yè)而言，優(yōu)秀管理者的管理風(fēng)格通常表現(xiàn)為親和、民主、輔導(dǎo)、權(quán)威等特征，而不是命令、強(qiáng)制等。具體要做到“三個務(wù)”：一是務(wù)學(xué)。三、以勤為本，修業(yè)為上。實(shí)現(xiàn)制度化、規(guī)范化設(shè)置，使全區(qū)平安建設(shè)基層基礎(chǔ)陣地上到一個新臺階。教師要打破學(xué)科知識界限，既要掌握專業(yè)知識，又要掌握綜合知識，做到駕馭知識，融會貫通。我所研究的CEO，將與人接觸時間的12%用于應(yīng)付各種禮節(jié)性的職責(zé)。研究表明，主管們接觸的人員數(shù)量多，范圍廣，很少有少于25個的，有的甚至超過50個。根據(jù)我的研究，首席執(zhí)行官有40%的交往時間專門用來傳播信息，收到的郵件中有70%是純粹信息性的（與諸如行為的請求不同）。作為一種正式權(quán)力，只有管理者有權(quán)力向組織交托一個重要的新行動方案；作為組織的信息神經(jīng)中樞，只有管理者具備充分的、最新的、有助于組織制定戰(zhàn)略決策的信息。但是樂隊(duì)指揮是站在作曲家的肩膀上，他只是在解釋作曲家的成果，而管理者既是一個作曲家又是樂隊(duì)指揮。也就是說，管理者批準(zhǔn)那些由自己信任的下屬提出的方案。不過，在任何情況下，人際關(guān)系方面的角色、信息方面的角色和決策方面的角色都是不可分開的。作為“談判者”的角色對各個級別的管理工作的研究表明，管理者有相當(dāng)時間被用于談判：球隊(duì)老板與超級球星簽訂合同；公司總裁率領(lǐng)公司代表團(tuán)就新的問題進(jìn)行談判；廠長與工人代表談判，解決工