【正文】 作進(jìn)行劃分，因此要根據(jù)企業(yè)具體情況制定具體的個(gè)性組織架構(gòu)圖。也可以說是通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。直線－職能制的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一?？蛻糍Y金運(yùn)轉(zhuǎn)指導(dǎo)及信用調(diào)查。制訂銷售計(jì)劃。1加強(qiáng)安全防范意識(shí)和安全防范措施，嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)管理方面的安全制度，確保不出安全問題?？偨?jīng)理臨時(shí)授權(quán)的其他工作1負(fù)責(zé)各部特定范圍的管理職能，參加公司管理與營(yíng)銷會(huì)議，發(fā)表工作意見和行使表決權(quán)總經(jīng)理助理一名職責(zé)：協(xié)助總經(jīng)理做好綜合、協(xié)調(diào)各部門工作和處理日常事務(wù)；及時(shí)收集和樂姐各部門的工作動(dòng)態(tài)，協(xié)助總經(jīng)理協(xié)調(diào)各部門之間有關(guān)的業(yè)務(wù)工作，掌握全公司主要活動(dòng)情況；協(xié)助總經(jīng)理收集各部門重要報(bào)表，并校對(duì)各項(xiàng)重要數(shù)據(jù)，根據(jù)核對(duì)結(jié)果對(duì)各部門進(jìn)行績(jī)效考核，并根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果實(shí)施對(duì)員工的獎(jiǎng)懲工作；負(fù)責(zé)公司行政文書檔案的管理工作及各部門文書資料收集歸檔管理工作，進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；負(fù)責(zé)召集公司辦公會(huì)議和其他有關(guān)會(huì)議，做好會(huì)議記錄，并檢查督促會(huì)議決議的貫徹實(shí)施；負(fù)責(zé)組織公司通用管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)章制度的擬定、修改和編寫工作，協(xié)助參與專用管理標(biāo)準(zhǔn)及管理制度的擬定、討論、修改工作；協(xié)助總經(jīng)理與加盟商建立良好的合作關(guān)系，并負(fù)責(zé)做好公司重要來賓的接待安排及重要會(huì)議的組織與會(huì)務(wù)工作；本著合理節(jié)約的原則，組織公司辦公費(fèi)用的計(jì)劃、編制月度后勤用款計(jì)劃；做好辦公室人員考勤和處理各種假期；組織協(xié)調(diào)公司年會(huì)、員工活動(dòng)，負(fù)責(zé)外聯(lián)工作；1管理公司重要資質(zhì)證件；1協(xié)助總經(jīng)理籌備及發(fā)放日常福利、節(jié)日福利；1負(fù)責(zé)做好公司經(jīng)營(yíng)用水，用電管理工作。單一品牌產(chǎn)品多渠道多商業(yè)模式運(yùn)營(yíng)組織架構(gòu) 特點(diǎn)：既直營(yíng)、同時(shí)也做團(tuán)購(gòu)和渠道招商。2)崗位職責(zé)：① 負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體VI表現(xiàn)，各類廣告宣傳資料的設(shè)計(jì)； ② 負(fù)責(zé)項(xiàng)目?jī)?nèi)刊的排版設(shè)計(jì)； ③ 負(fù)責(zé)項(xiàng)目網(wǎng)站的制作設(shè)計(jì)； ④ 完成其他交辦的工作任務(wù)。2）崗位職責(zé)：① 統(tǒng)籌本部門業(yè)務(wù)工作開展，制定本部門工作計(jì)劃并監(jiān)督實(shí)施。（8）配合案場(chǎng)銷售簽署內(nèi)部認(rèn)購(gòu)書及銷售合同等相關(guān)手續(xù)工作，4．接待文秘：（1）（2）（3）（4）（5）（6）接聽客戶咨詢電話，電話邀約客戶 及時(shí)整理歸納客戶來電來訪信息。（2）提交項(xiàng)目銷控、價(jià)格、優(yōu)惠體系，報(bào)銷售總監(jiān)批準(zhǔn)。（3）總結(jié)銷售技巧，培訓(xùn)售樓人員。保持前臺(tái)及展場(chǎng)的清潔和整齊同銷售代表及時(shí)溝通，整理每日銷售控制表。② 加強(qiáng)本部門員工培訓(xùn)及隊(duì)伍建設(shè)，改進(jìn)管理流程，提高工作效率。銷售相關(guān)崗位的工作職責(zé) 售樓部經(jīng)理 直接上級(jí)：銷售總監(jiān) 直接下級(jí)：銷售主管1）職務(wù)宗旨：協(xié)助銷售經(jīng)理進(jìn)行銷售現(xiàn)場(chǎng)管理 2）崗位職責(zé)：① 協(xié)助總監(jiān)進(jìn)行崗位職責(zé)、制度、流程的編制及修改工作，同時(shí)組織實(shí)施落實(shí)；② 組織本部門業(yè)務(wù)工作進(jìn)展，組織制訂日常工作計(jì)劃并實(shí)施； ③ 加強(qiáng)員工培訓(xùn)及隊(duì)伍建設(shè)，提高本部門工作效率； ④ 提出營(yíng)銷策劃建議，協(xié)助實(shí)施營(yíng)銷策劃方案；⑤ 計(jì)劃、實(shí)施、控制整體銷售工作，引導(dǎo)和控制項(xiàng)目銷售工作的方向和銷售進(jìn)度；⑥ 主持案場(chǎng)日常工作，組織和安排銷售工作的進(jìn)展，完成銷售任務(wù)和目標(biāo)； ⑦ 協(xié)助制定價(jià)格體系及方案，并根據(jù)進(jìn)展及時(shí)調(diào)整價(jià)格，付款方式和優(yōu)惠政策；⑧ 收集、反饋一線銷售信息，協(xié)助制定廣告推廣計(jì)劃； ⑨ 全面管理銷售現(xiàn)場(chǎng)； ⑩ 處理現(xiàn)場(chǎng)異常情況； 把握重點(diǎn)客戶，參加重大銷售談判和簽訂合約； 12 處理投訴，維護(hù)客戶關(guān)系； 全面掌控銷售進(jìn)度，及時(shí)進(jìn)行銷售狀況的評(píng)估分析； 14 協(xié)調(diào)下屬員工，本部門與其他部門之間的關(guān)系； 15 編制培訓(xùn)資料，組織置業(yè)顧問培訓(xùn)，提高整體談判能力； 16 對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效評(píng)估考核及業(yè)務(wù)指導(dǎo)； 17 負(fù)責(zé)售樓部員工的績(jī)效考核； 18 完成交辦的其他工作任務(wù)。適合酒類、快銷、特色食品等公司的銷售架構(gòu)某汽車生產(chǎn)廠家公司架構(gòu)。定期組織檢查和維修辦公用品。1嚴(yán)格遵守，執(zhí)行國(guó)家財(cái)經(jīng)法律法規(guī)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，作好會(huì)計(jì)工作。確定銷售政策。三、客戶營(yíng)銷參謀客戶銷售方針的設(shè)定援助。缺點(diǎn)是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。其缺點(diǎn)是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。其缺點(diǎn)是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。學(xué)習(xí)型組織為扁平化的圓錐型組織結(jié)構(gòu)，金字塔式的棱角和等級(jí)沒有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權(quán)力分層和等級(jí)差別的弱化，使個(gè)人或部門在一定程度上有了相對(duì)自由的空間，能有效地解決企業(yè)內(nèi)部溝通的問題，因而學(xué)習(xí)型組織使企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)的變化，不再是機(jī)械的和僵化的，而是“動(dòng)”了起來。[1]企業(yè)要根據(jù)具體情況（如部門的劃分、部門人員職能的劃分）制定具體的、整體的、個(gè)性的組織架構(gòu)圖，各個(gè)部門也要制定部門的、具體的、細(xì)分的組織架構(gòu)圖。以窯戶或地區(qū)為核心的組織架構(gòu)按照客戶來分，如BB，BC的B或C就是按照客戶來分。如果企業(yè)客戶細(xì)分成學(xué)校、事業(yè)單位、政府機(jī)構(gòu)等，客戶群劃分不同，做法又有不同。如果一家企業(yè)的營(yíng)銷中心包括：市場(chǎng)部、企劃部、銷售部、單證部，那么本企業(yè)的營(yíng)銷中心的組織架構(gòu)圖可以制定為：首先要衡量公司的組織架構(gòu)現(xiàn)在是什么狀況，你可以看一下你們公司各部門在哪一個(gè)位置？我們?nèi)狈κ裁绰毮?，這是我們考慮宏觀組織架構(gòu)的出發(fā)點(diǎn)，這個(gè)組織架構(gòu)來源企業(yè)的戰(zhàn)略，宏觀流程和組織架構(gòu)。智慧型結(jié)構(gòu)也稱為C管理模式。矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。從客戶處做市場(chǎng)觀察。銷售人員