【正文】 、晉級手續(xù)及執(zhí)行狀況；(13)部門之間、人員之間的情報交流情況；(14)福利保健設施及利用狀況；(15)領導及從業(yè)人員的素質(zhì)狀況；(16)人際關系狀況；(17)從業(yè)人員的工作熱情；(18)近三年的勞動生產(chǎn)率變化情況。準備診斷計劃和調(diào)查問卷。（18）一年提出多少項建議?被采納多少項?此外，還應計算出采用的建議所占的比例。此外，應讓部屬了解管理者熱心而且認真的態(tài)度，這樣比較容易推行教育。其診斷要點是：（1）現(xiàn)行工資的作用如何，與企業(yè)的經(jīng)營方針是否一致，是否有利于生產(chǎn)效率、管理水平和技術水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定，是否有利于調(diào)動從業(yè)人員的積極性；（2）企業(yè)經(jīng)營者對工資問題的認識如何，有無改善工資管理的愿望；（3）現(xiàn)行工資體系存在哪些問題，從業(yè)人員對現(xiàn)行工資體系有哪些不滿和意見。（二）情報交流的狀況如何（1）受診企業(yè)采用何種手段進行情報交流，其效果是否明顯；（2）妨礙情報交流的原因有哪些；（3）各職能部門之間的工作是否協(xié)調(diào)，有無扯皮和拖拉現(xiàn)象；（4）上下級之間、同事之間能否經(jīng)常溝通思想，交流工作情況；（5）現(xiàn)行組織機構(gòu)能否適應情報交流的要求。診斷內(nèi)容如下表所示：宣傳激勵診斷表讓部屬能察覺、思考問題，平日就向他們提出質(zhì)詢、提供信息，并要他們對任務或行為做自我評估的工作 探討、思考職責中的問題，并加以解決要部屬解決問題時，先讓部屬了解這是他該解決的問題，并且在解決過程中遇到困難時，給予鼓勵以及必要的援助察覺部屬有任何問題或有任何煩惱時，應加以援助、指導他努力解決 9 利用工作座談會、會議，共同討論職責中的問題 鼓勵部屬提出問題，并積極解決他們所提出的問題活性環(huán)境診斷表審查欄(在對應欄內(nèi)填“O”)與其他管理者保持聯(lián)系，或向相關者收集情報，以找到適合中老年齡者的工作在采納中老年齡者時，會明確地制定出指導項目內(nèi)容，并花時間充分地指導從其他部門轉(zhuǎn)調(diào)過來的中老年齡者，應留意避免中老年人有自卑感或不安感，并給予適當?shù)闹笇Ц淖儸F(xiàn)狀時，應留意避免中老年齡者有抵抗或不安，如果感到不安時，應設法消除運用中老年齡者的特征，讓他們負責一般工作以外的特別任務為促進中老年齡者與年輕人的意見溝通，會提供共同的話題以供大家討論自己單位里的中老年齡者要轉(zhuǎn)調(diào)至其他部門時，會與接納部門的管理者商討必要的指導以及憂慮的事項為維持中老年齡者的健康與體力，會與相關人員合力尋找對策讓中老年齡者參加公司內(nèi)外的研討會，對未來的問題或生活設計進行會談考慮中老年齡者運動神經(jīng)方面的低落，會指出災害原因，或改善原有的機器設備，建筑物（門窗、地板等），或?qū)嵤└纳铺岚?案例九：自我活性激勵診斷診斷的目的為：管理者應自我勉勵，除了要求部屬活性化，自己本身也要活性化。(4)問句排列要合乎邏輯，便于回答者思考。經(jīng)典制度人力資源診斷要點企業(yè)人力資源診斷是管理咨詢?nèi)藛T通過對企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運行、實施的實際狀況和管理效果進行調(diào)查評估、分析人力資源工作的性質(zhì)、特點和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源管理工作達到“人” 與“事”的動態(tài)適應性目的的一種顧問服務活動。人力資源診斷的實施要點一、預備診斷的實施要點預備診斷是為正式診斷作準備的，因此正式診斷的規(guī)模越大預備診斷越應該細致，只有預備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準確，但預備診斷亦不宜耗時耗力過多，以免喧賓奪主。人力資源診斷多采取如下方法：一、實地觀察：診斷人員在診斷過程中常到企業(yè)內(nèi)走動，進行現(xiàn)場觀察，仔細調(diào)查、詢問和了解企業(yè)的工作氣氛。六、德爾斐催化法：這是一種診斷企業(yè)的新方法，其基本步驟是由診斷人員對企業(yè)有關方面獲取數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)抽樣、然后分析這些數(shù)據(jù)并作出帶有幾個探索主要方面問題的初步報告，再將可供選擇的處理觀點制成一覽表，要求對此提供反饋或不同意見，當那些步驟得最大限度回答時即可最后定稿。—工作努力但報酬不足。，便可以使生產(chǎn)增加。組織是如何地對待他們，便知道有時候他對組織的印象不好是不足為怪的。人力資源診斷市場營銷咨詢程序人力資源方針和人力資源管理組織診斷要點一、對問題的認識是否敏感、正確、靈活？經(jīng)營者是否正確地掌握職員的要求和意見及部門之間的糾紛等；是否明確煙塵、高溫、垃圾、照明、機械性能等實際條件給職員帶來的影響；對銷售條件的變化、購買條件的變化、勞動市場的變化等這些直接的環(huán)境變化是否敏感；對法律的變化、產(chǎn)業(yè)界的動向、技術動向這些間接的環(huán)境變化是否敏感。能力開發(fā)和教育訓練診斷要點能力開發(fā)和教育訓練是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略任務，能力開發(fā)和教育訓練診斷成為企業(yè)人力資源勞動管理診斷的重要課題。各診斷要點分析如下：一、工資總額診斷它是指對工資、津貼資金、各種福利費等伴隨勞動力的使用支付的全部費用的管理，其中心課題是如何根據(jù)企業(yè)支付能力判斷工資總額規(guī)定得是否適當。企業(yè)在薪酬分配過程中能否體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性，會影響到員工的工作積極性和創(chuàng)造性，甚者會造成優(yōu)秀員工的大量流失，從而很大程度上決定了企業(yè)經(jīng)營績效的好壞。國有企業(yè)以公平為主，外資企業(yè)注重效率。在此基礎上，進行崗位評估，理清各崗位之間的相對價值，形成企業(yè)內(nèi)完整的職等架構(gòu)。有了這樣一個基本的、三方面配合的人力資源管理框架，將所有員工都納入其中進行規(guī)范化管理，就能消除原有的薪酬體系混亂造成的矛盾，使員工能更好地為公司工作。人力資源管理現(xiàn)狀和原因分析企業(yè)人力資源管理診斷通過對全體員工和管理人員進行問卷調(diào)查，可以得到整個企業(yè)人力資源管理方面的結(jié)果信息：企業(yè)主導價值觀：價值觀是企業(yè)文化的核心，了解企業(yè)價值觀就可以了解企業(yè)文化，在此基礎上上，可以招聘與企業(yè)價值觀一致的人進入企業(yè)，這可以減少離職率。所謂了解企業(yè)外部發(fā)生事情的能力，是指對銷售條件的變化、購買條件的變化、勞動市場的變化等這些直接的環(huán)境變化是否敏感，對法律的變化、產(chǎn)業(yè)界的動向、技術動向這些間接的環(huán)境變化是否敏感。其診斷要點是：（1）能力開發(fā)是否在職務分析的基礎上進行的；（2）有無教育訓練計劃，實施情況如何；（3）教育訓練是否與能力開發(fā)和工作調(diào)動有機結(jié)合；（4）教育訓練與人員晉升是否做到有機結(jié)合；（5）教育訓練的方法、設施和時期是否合適；（6）培育部屬態(tài)度診斷說明。人力資源考核診斷是企業(yè)人力資源勞動管理診斷的主要內(nèi)容之一。其診斷要點如下：一、人力資源方針和人力資源管理組織診斷在生產(chǎn)力的組織管理中，人是居于主導地位的。人力資源管理診斷工具人力資源管理診斷系列問卷包括五個部分問卷，這些問卷都是從國外引進的，由美國、英國等著名心理學家研制，經(jīng)過長期實踐檢驗的，科學性極高的測量工具。我們對薪酬內(nèi)部不公平的原因進行深入剖析，并找出根源所在，走出薪酬內(nèi)部不公平的困境的最佳實踐途徑就是對企業(yè)的薪酬體系進行重新系統(tǒng)設計，打破基于老國企薪酬體系以圖解決問題的工資制度，構(gòu)建基于以崗位價值為基礎，綜合考慮員工績效表現(xiàn)和員工能力素質(zhì)的薪酬體系。公平分為外部公平、內(nèi)部公平，內(nèi)部公平又分橫向公平、縱向公平和自我公平。這是典型的國有企業(yè)薪酬標準，目的是為了讓員工有一種穩(wěn)定感。三、人力資源咨詢制度的執(zhí)行情況如何，是上級部門還是專門顧問，或者人力資源部門；、不快和困難；，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。，就不會造成空洞化。二、是否有成文的人力資源考核規(guī)程。三、思想交流和改革。，所以也就不專注了。，好像有比較先進的觀念。由于統(tǒng)計分析手段較客觀，所得出的數(shù)據(jù)也較有說服力。這一階段是根據(jù)歸納出的詳細調(diào)查結(jié)果制定綜合改進方案，以向企業(yè)領導者和人力資源主管進行說明，交換意見，因此需經(jīng)過如下幾步：（1）診斷人員協(xié)商，對各人調(diào)查分析結(jié)果進行匯總、討論、綜合，然后就全面改革方案的歸納、總結(jié)作協(xié)商。五、人員調(diào)配、任用診斷。因此，診斷人員將分析結(jié)果加以量化成圖像，讓全體人員參觀，聽取診斷人員的解釋和評論。問卷調(diào)查的進行一般先作問卷設計，根據(jù)調(diào)查目的編制一套結(jié)構(gòu)性的問句，并由回答人在不受干擾的條件下獨立填寫，在規(guī)定時間內(nèi)收回，最后由調(diào)查人員匯總整理。診斷內(nèi)容如下表所示：職責合作診斷表序號 項 目制造機會坦率地與相關單位的監(jiān)督交談,促進意見溝通 與相關單位的管理者相互交談情報、交換資料確認與相關單位的管理者間的協(xié)助、聯(lián)絡、商量等事項，并決定好方法后實行 與相關單位的管理者相互討教研究與相關單位的管理者制定共同目標，并共同解決相關聯(lián)的問題 有一套讓相關單位的人員了解職責工作的方法 為加深相關單位的人員了解職責工作的方法不會造成相關單位在工作上的延誤，或有損質(zhì)量的情況相關單位發(fā)生事故或麻煩時，能積極地給予援助是 尚可 否審查欄(在對應欄內(nèi)填“O”)提供其他單位支援人員時，會慎選有助于支持單位的人選工作計劃診斷表審查欄(在對應欄內(nèi)填“O”)序號 項 目是 尚可 否在理解上司的方針、掌握職責的狀態(tài)及問題之后，還會聽取公司或上司的方針、部屬的意見，并且制定職責管理的目標，制成計劃徹底說明公司的現(xiàn)狀、公司及上司的方針、通知事項及其他的指示事項等，以便讓部屬明白收集整理情報與資料，并加以運用，而且告知上司、部屬個別所需的信息、資料 不斷地完善職責，并制定和完成計劃工作場所是問題叢生的地方，對于發(fā)生的問題都積極思考努力解決在降低成本、保證質(zhì)量、防止工作時間的流失、嚴守交貨期、確保安全等方面下功夫，并嚴格執(zhí)行確認相關職責的協(xié)作關系，并決定協(xié)助的方法：工作要明確化，不應讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增加、充實與改善等就上司所指示的業(yè)務計劃（生產(chǎn)計劃、銷售計劃等）制定正確的工作（作業(yè)）計劃，并依照計劃執(zhí)行為了使上司可以充分地發(fā)揮他的能力，會恰當?shù)亟o予輔助案例四：工作計劃診斷草擬并執(zhí)行監(jiān)督業(yè)務的整體計劃，列舉監(jiān)督業(yè)務，并思考其內(nèi)容變化的應對方法，如下表所示:在理解上司的方針、掌握職責的狀態(tài)及問題之后，還會聽取公司或上司的方針、部屬的意見，并且制定職責管理的目標，制成計劃徹底說明公司的現(xiàn)狀、公司及上司的方針、通知事項及其他的指示事項等，以便讓部屬明白 不斷地完善職責，并制定和完成計劃為了使上司可以充分地發(fā)揮他的能力，會恰當?shù)亟o予輔助就上司所指示的業(yè)務計劃（生產(chǎn)計劃、銷售計劃等）制定正確的工作（作業(yè)）計劃，并依照計劃執(zhí)行工作要明確化，不應讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增加、充實與改善等工作態(tài)度診斷表審查欄(在對應欄內(nèi)填“O”）心中有一位期待中的管理或可作為目標的管理者, 并努力和他們一樣積極地探索自己的任務與其內(nèi)容,并加以明確化, 而且對該內(nèi)容加以說明重新認識公司的方針、期待，以及公司內(nèi)外環(huán)境的變化與公司、部屬、相關部門的管理者、相關人員等溝通，了解他們的期盼不逃避充滿難題或負擔的工作，反而樂于接受并且努力解決執(zhí)行任務時，即使發(fā)生困難，也不會中途放棄，一定堅持到底不會把執(zhí)行上遇到的障礙作為不能完成任務的理由，而會想出解決的方法建立任務執(zhí)行的確切目標，并且有計劃與持續(xù)地執(zhí)行掌握部門的實際情況及部屬的行為，并且應用在任務的執(zhí)行上 案例五：工作態(tài)度診斷診斷的目的包括如下兩點（如下表）：①自己積極地尋求任務使之明確化，并確實本著積極執(zhí)行的態(tài)度。企業(yè)人力診斷方案的重點是自我評估，約定評估項目，認真評定。管理者本身若是不能自我啟發(fā)、不能成長的話，自然也就無法教育部屬了。光是有態(tài)度還是不夠明確，因此希望管理者對培育方面的重要觀念要有明確的認識。（2）對哪些方面的信息關心?其范圍有多大?必須分為企業(yè)目前所關心的領域和企業(yè)將來要關心的領域并進行調(diào)查。二、診斷準備預備診斷是為正式診斷作準備的，因此正式診斷的規(guī)模越大，預備診斷越應該細致，只有預備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準確，但預備診斷也不應耗時耗力過多，以免喧賓奪主。調(diào)查問卷要根據(jù)專題進行設計，切忌勉強套用了解和掌握同行業(yè)的勞動生產(chǎn)率水平、人員結(jié)構(gòu)狀況、行業(yè)內(nèi)享有較高知名度的人物及其成長過程。（19）是否向建議者說明了不采納其建議的理由。③有信心啟發(fā)部屬的意愿。（三）基本工資診斷進行基本工資診斷的要點是：（1）基本工資有哪些要素構(gòu)成，它在工資總額中占的比重如何；（2）工作業(yè)績在基本工資中是如何體現(xiàn)的；（3）受診企業(yè)有哪些津貼，與基本工資的關系如何；（4）基本工資的構(gòu)成方法與企業(yè)性質(zhì)是否相符合；（5）晉升、提薪的基準是否明確；（6）各種工資成分的比率是否恰當。（三）人力資源咨詢制度的執(zhí)行情況如何（1）人事咨詢由誰擔當，是上級部門還是專門顧問，或者人力資源部門；（2）從業(yè)人員是否樂意找他們反映自己的不滿、不快和困難；（3）有無人力資源咨詢的記錄，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。診斷的內(nèi)容如下表所示。(5)問卷回收率必須達到一定比例。是幫助企業(yè)人力資源管理人員作出改進工作、提高管理效率、開發(fā)和引導人力資源的有效途徑。預備診斷包括如下操作：：預備診斷表是為了初步收集企業(yè)人力資源工作資料而準備的，因而最好能設計標準格式，以使企業(yè)人力資源部門有關工作人員正確填寫。一個富有經(jīng)驗的診斷人員以此往往可以較準確地獲得有關人力資源工作狀況的感性認識。以上提供的幾種人力資源診斷方法各有其特點，診斷人員可在實際工作中謹慎選擇，方能取得滿意的效果。，需要趕上時代。，組織并沒有適當?shù)姆椒▉愍勝p特別努力的表現(xiàn)。二、對哪些方面的信息關心？其范圍有多大？必須分為企業(yè)目前所關心的領域和企業(yè)將來要關心的領域并進行調(diào)查。其診斷要點是：一、能力開發(fā)是否在職務分析的基礎上進行的。工資總額診斷，就是根據(jù)企業(yè)財務報表，對工資總額的管理狀況進行診斷，其診斷要點是：，是參照同行業(yè)平均水平?jīng)Q定的，還是根據(jù)本企業(yè)平均水平?jīng)Q定的？，是否考慮了廣大從業(yè)人員的意見？。亞當斯的公平理論也給我們很好的啟示，當員工將自己的收入的比值同其他人進行比較時，感覺到不公平的話，將可能會消極怠工、甚者破壞工作工具或是憤然離開公司。融創(chuàng)公司內(nèi)部，現(xiàn)各部門崗位的基本工資和