【正文】 構的功能和諧統(tǒng)一。二是建立審計制度和績效考核制度。建立事業(yè)單位法人治理結構要首先從立法上入手，明晰主體內涵，推動產權改革，壯大規(guī)模，從內外兩方面為建立事業(yè)法人治理結構創(chuàng)造條件。因此要改變我國事業(yè)單位資源浪費嚴重，效率低下的現(xiàn)狀，就必須明確作為所有者的政府和作為經營者的事業(yè)單位之間的權利。分步改革，分類設計事業(yè)單位法人治理結構。應有利于進一步轉變政府職能，激發(fā)事業(yè)單位生機與活力。其他有關方面的代表，指相關領域的知名人士、專家、行業(yè)代表等。理事會決策實行一人一票。對來自政府部門和事業(yè)單位之外的理事，可根據理事的履職情況提供相應的誤工補貼等。政府主管部門可以通過委派理事會成員，參與事業(yè)單位的決策管理；通過參與事業(yè)單位年檢、績效評價等，監(jiān)督事業(yè)單位的管理運作。由于治理結構規(guī)范、治理規(guī)則有效、治理過程透明，事業(yè)單位的生機與活力得以充分體現(xiàn)，內部的凝集力、向心力將進一步加強，客觀上為黨的基層組織做好基層群眾的思想政治工作營造良好的環(huán)境。這個問題的解決有助于處理企業(yè)各集團的利益關系，又可以避免因高管決策失誤給企業(yè)造成的不利影響。我們在復雜的醫(yī)院系統(tǒng)中甄別出設施（Facilities）、科技（Technology）、人才（People）、產品（Products）、文化（Culture）和管理（Management）六個系統(tǒng)，它們同樣是在不斷的變化著之中，每個系統(tǒng)中的動態(tài)變化中，存在著許多關鍵因素，只是它們在不斷的變化。所以，組織中的系統(tǒng)或者系統(tǒng)中的元素，比如要通過學習達到適應環(huán)境和組織的變化。國際公共管理的經驗表明，政府分權的前提是政府具備較強的組織能力，能夠從組織內部和外部對事業(yè)單位進行有效的引導和控制。目前，我國事業(yè)單位管理模式嚴重依賴行政命令，內部管理權利配置有失平衡，社會監(jiān)督機制尚未建立，加之法律規(guī)范又缺乏相應的實施細則，政府職能轉變又處于過渡狀態(tài)，尚未完全明晰化，這些因素導致了公益類事業(yè)單位組織形式單一、政府與公益類事業(yè)單位之間責權不清、所有者缺位、單位內部人控制現(xiàn)象嚴重。因此，在這些單位中推行建立法人治理結構，大都應建立以理事會為主導的治理結構模式。因此，為了使事業(yè)單位法人治理結構真正有效運轉，除了設計合理、科學的治理結構和制衡機制外，還必須切實解決兩大重要難題：一是要防止治理結構中“權力的人格化”，即防止機構的權力演變?yōu)椤皞€人”的權力，防止個人的專斷；二是要防止“互相制衡的主體之間的共謀”，為了局內個人的利益而犧牲單位的利益，犧牲單位對社會提供最大化公益性服務的社會公共利益。政府本身只能作為舉辦者，行使所有者（出資人）的職權，即通過委派有關人員在事業(yè)單位理事會中擔任理事，參與事業(yè)單位的決策和監(jiān)督，使公益類事業(yè)單位成為真正意義上的獨立法人實體。國內外法人治理結構的理論和實踐都向人們揭示，任何一種治理結構模式都體現(xiàn)了兩個核心問題：一是建立委托——代理關系，即理（董）事會接受所有者的委托行使決策權，由理（董）事會選聘產生的執(zhí)行層行使管理權（代理權），明確委托——代理關系；二是形成有效的分權制衡，即決策者、執(zhí)行者（管理者）、監(jiān)督者之間能夠通過法人治理組織機構，建立相互獨立、相互制約、相互配合的制衡機制。第五篇：公益類事業(yè)單位法人治理結構探析公益類事業(yè)單位法人治理結構探析20100930 06:31:00 來源: 湖北日報(武漢)跟貼 0 條 手機看新聞法人治理結構是市場經濟條件下，實現(xiàn)各種法人有效治理、平衡各種利益、達到多贏的基本形式。所以說，我們就不能忽視六系統(tǒng)中的任何一個微小的優(yōu)勢?！?，有這樣的思維的管理者，計劃實現(xiàn)某種均衡狀態(tài)，當計劃偏離時，才會采取行動，而不是不但地尋找改進的機會。這種情況引起投資者不愿投資或股東“用腳表決”的后果，會有損于企業(yè)的長期發(fā)展。在事業(yè)單位中建立和實行法人治理結構，屬于具體的公益性事務管理的范疇，其最終目標是使事業(yè)單位的公益服務效益最大化，滿足人民群眾日益增長的公益服務需求，這與黨的路線、方針、政策是相一致的。比如，事業(yè)單位行政負責人等主要管理人員可以由理事會任命或提名，并按照人事管理權限報有關部門備案或者批準。根據本單位特點和工作需要，為提高決策的科學性和有效性，可以在理事會下設咨詢委員會或者發(fā)展戰(zhàn)略、審計、財務、薪酬與考核等專門委員會，負責為理事會決策提供咨詢建議，其成員主要由事業(yè)單位聘請相關領域的專家代表組成，不納入編制管理。理事長主要統(tǒng)籌負責理事會的正常運作，對理事會的具體決議事項不具有最終決策的權利。對于存在不同的舉辦主體，投資主體多元化的事業(yè)單位，也可以考慮采用董事會或者管委會的決策組織形式。二是通過吸收事業(yè)單位外部人員參加決策層，擴大參與事業(yè)單位決策和監(jiān)督的人員范圍，有利于進一步規(guī)范事業(yè)單位的行為，確保公益目標的實現(xiàn)。監(jiān)事會負責監(jiān)督事業(yè)單位的有效運行。與企業(yè)組織不同，事業(yè)單位不能以追求組織利益最大化為目標，事業(yè)單位作為政府的代理人，其存在價值在于堅持公益和提供公共服務，如果背離了公益目標謀取私利，那么它的職能就不屬于公共服務范疇，對于這部分事業(yè)單位，政府作為委托人就不應當再予以資助，應該將其進行企業(yè)化改革更為合適。倡導事業(yè)單位實行自律，形成完整的監(jiān)管體系和網絡。打破事業(yè)單位壟斷局面，準許同一區(qū)域存在多家業(yè)務相同事業(yè)單位，準許事業(yè)單位跨區(qū)域開展服務活動，使事業(yè)單位之間形成適度競爭，由社會來評價事業(yè)單位業(yè)績，由業(yè)績來確定事業(yè)單位命運，從單一的政府控制過渡到社會選擇，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，整合資源，壯大有實力的事業(yè)單位規(guī)模。在監(jiān)督內容方面應是綜合和全面的，不再局限于紀律或者財務某個單一方面。事業(yè)單位所有權與管理權混為一體，事業(yè)單位法人財產權無法落實到位，無法形成代理關系，產生不了專業(yè)執(zhí)行層，也缺乏內部監(jiān)督制衡的積極性，沒有形成所有者和管理者分離的條件。從《事業(yè)單位登記管理暫行條例》確立建立事業(yè)單位法人制度以來，事業(yè)單位法人理論研究還不深入，人們對建立事業(yè)單位法人制度的認識還不到位，沒有形成良好社會氛圍。法人治理結構原指企業(yè)法人治理結構，又稱公司法人治理結構，是現(xiàn)代社會化大生產的產物。第一篇：事業(yè)單位法人治理結構初探事業(yè)單位法人治理結構初探(東營)事業(yè)單位是我國特有的機構類別，據統(tǒng)計，目前全國共有各種事業(yè)單位150多萬家，從業(yè)人員達3000多萬人。法人治理結構的本質在于科學分配公司各項權利，實現(xiàn)公司決策、執(zhí)行、監(jiān)督的互相分離與制衡，形成科學的決策機制和激勵機制。（二）事業(yè)單位法人權力沒有落實到位盡管全國實行了統(tǒng)一的事業(yè)單位法人登記制度，但這種登記是建立在審批制度基礎上的一種補充登記，無法從實質上對事業(yè)單位法人主體進行審查。所有權與管理權分離是社會事業(yè)分工高度細化的產物，事業(yè)單位法人無法回避這種趨勢，推進所有權與管理權分離，成為必然選擇。監(jiān)事會由股東代表、職工代表、社會代表三部分組成，股東代表由股東會選舉產生，職工代表和社會代表產生辦法同職工董事及社會代表董事相同。有條件的事業(yè)單位法人可組建事業(yè)集團，在法人不變前提下，實現(xiàn)資源共享，推動資本擴張，優(yōu)化結構布局，提高整體競爭力和效率，提高服務水平和質量。法人治理結構是一項世界性的難題，建立事業(yè)單位法人治理結構是一個全新的問題，沒有統(tǒng)一的固定模式。因此，構建事業(yè)單位法人治理結構應當以堅持公益和改善公共服務為根本出發(fā)點，背離了這一目標，事業(yè)單位改革就失去了應有之意。作為專門的監(jiān)督機構，監(jiān)事會要確保各類事業(yè)單位履行自身的宗旨，并調動社會各界監(jiān)督力量，形成完善有效的監(jiān)督機制。三是通過明確決策層與管理層的職責權限和運行規(guī)則，有利于進一步完善事業(yè)單位的激勵約束機制，提高公益服務的質量和效益。具體采用何種形式，由事業(yè)單位、舉辦單位和同級機構編制部門商榷確定。？答：理事會實行會議制和票決制。事業(yè)單位應將本單位理事會、監(jiān)事會的人員組成情況報同級機構編制部門備案。專業(yè)技術性較強的事業(yè)單位，可以選擇12名行政副職領導崗位和總工程師、總經濟師、總會計師等管理層崗位實行公開招聘。在建立和實行法人治理結構的事業(yè)單位，加強黨的領導可以通過兩個路徑來實現(xiàn)：一是組織領導上的保證。公司治理結構正是要從制度上保證所有者（股東）的控制與利益。“在非線性系統(tǒng)中，存在著?正放大型?反饋。在醫(yī)院管理中，有關鍵因素。公益類事業(yè)單位存在的種種問題，實際上是由于事業(yè)單位治理不善造成的，而治理不善的根本原因在于治理結構的不合理從上世紀80年代開始，我國事業(yè)單位改革走過三十年的歷程，取得的進展和成就有目共睹，但也存在很多問題。而這正是科學有效的法人治理結構的本質內涵。這是構建事業(yè)單位法人治理結構的前提。而要防止這兩類問題的出現(xiàn)，就必須對事業(yè)單位的治理規(guī)則和治理機制進行立法。由于我國現(xiàn)有公益類事業(yè)單位所有制結構單一，幾乎全部由國家投資舉辦，無須明確股權結構。改革開放三十年多來，雖然國家對事業(yè)單位進行過多次大小規(guī)模的調整和改革，但尚未達到預期效果。其結果是事業(yè)單位在提高效率、政府在減輕財政負擔的同時，事業(yè)單位卻過度偏離了組織的公益目標，違背了組織設立的初衷。在醫(yī)院管理的六系統(tǒng)中，我們采用的是過程管理的思想和方法。管理者會不斷追求變化，尋找正的放大行動，它能夠帶來超乎尋常的，而年僅僅只是普通的結果。這包括對經理層與其他員工的激勵，