【正文】 理權利比較分散，雖然部分商業(yè)銀行限制了分支機構的財務管理權限，但各級財務主管受本級機 構負責人領導，對本級機構領導人負責，財務主管站在分支機構的角度考慮問題，可能造成為維護分支機構的利益而偏離全行發(fā)展 目標，形成了總分行事實上的不同層面的財務主體，沒有形成全行統(tǒng)一集中的財務管理體系，不利于財務管理職能的充分發(fā)揮。 商業(yè)銀行的財務管理過程是一個不斷地進行分析，比較和選擇，以實現(xiàn)最優(yōu)的 過程，這就是財務管理的優(yōu)化原則。 并受到觀念和技術的制約 , 預算管理沒有過程控制 , 管理信息系統(tǒng)還未建立 , 分部門 、 分產(chǎn)品和分客戶核算還難以實現(xiàn) , 經(jīng)營管理工作難以細化。 西方商業(yè)銀行在長期的發(fā)展過程中，建立了比較完善的財務管理體系，有科學的財務管理方法和先進的財務管理手段。目前西方主流的成本管理理念有： 。但西方商業(yè)銀行把對風險的管理已納人財務管理的重要內容并具有以下這樣幾個特點：一是通過提供財務信息和分析等專業(yè)角度，對各類風險給予評價和結算；二是通過預算、資本分配、風險資產(chǎn)配置、盈利能力分析、業(yè)績評價等財務手段進行干預和控制；三是通過參加資產(chǎn)負債管理委員會的決策工作，對各類風險給予分析和評價，并對相關的決策和應對策略提出專業(yè)意見；四是特別關注法律、法規(guī)和稅務方面的風險，以及聲譽風險和經(jīng)營權風險，以維護銀行的市場地位。 （四）財務管理手段的差異 ，國內銀行還處在探索階段。 銀行資產(chǎn)質量好壞直接反映銀行經(jīng)營的安全程度，并直接影響到銀行盈利的多少。財務管理目標具有如下特征： 第一，財務管理目標的變動性。銀行為了優(yōu)化財務狀況，必須保持財務活動的各方面平衡。在財務管理中貫徹優(yōu)化原則，主要包括如下幾方面內容：一是多方案的最優(yōu)選擇問題。根據(jù)成本效益原則評價和檢測各項新業(yè)務、新品種的經(jīng)濟效益，制定財務政策要體現(xiàn)以“調整、優(yōu)化業(yè)務結構，實現(xiàn)業(yè)務效益最大化”原則，具體實施以效益為目標的財務支持配套辦法，促使銀行經(jīng)營重點向盈利性較好的業(yè)務發(fā)展，促進市場良好的新產(chǎn)品和成長型新產(chǎn)品的快速發(fā)展。實行“矩陣式”、“扁平化”的財務管理模式，優(yōu)化資源配置，嚴格控制財務風險。目前，在商業(yè)銀行中，只有將所有的成本支出按經(jīng)營環(huán)節(jié)進行全程追蹤和計算，將成本細化到每個部門每個人 身上，并輔以考核和獎懲措施，才會有人對具體的成本支出負責；再次是制定明確的成本管理目標。 夯 實財務管理的基礎，加強會計基礎工作建設 。俗話說得好，“凡事預則立，不預則廢”。實際上下放多大的權力給分（支）行的關鍵，是管理行能否盡可能多地獲取分（支）行的經(jīng)營信息以及監(jiān)督是否有效。根據(jù)銀監(jiān)會對商業(yè)銀行成本收入比指標的外部監(jiān)管需要和商業(yè)銀行自身全面成本控制的內部要求，商業(yè)銀行財務管理應進一步深化財務資源統(tǒng)一、全面“成本收入比” (將固定資產(chǎn)折舊納入成本范圍 )的分配體制改革，以促使強化商業(yè)銀行優(yōu)化盤活閑置資產(chǎn)，合理控制新增存款向高收益產(chǎn)品傾斜，強化財務費用管理對業(yè)務發(fā)展的激勵約束效應，鼓勵轄內分支機構“多掙多花多貢獻”，自我調整業(yè)務發(fā)展重點，從而切實 提高商業(yè)銀行整體經(jīng)濟效益。 相應價值管理應成為銀行財務管理的 核心價值理念 ， 要貫穿商業(yè)銀行經(jīng)營行為和業(yè)務拓展行為 。此外，還要抓好培訓環(huán)節(jié)和履職考核環(huán)節(jié)。 第三，在將財務核算權集中，實現(xiàn)財務管理的物理集中基礎之上，利用集中后的數(shù)據(jù)分析存在問題，協(xié)調各部門的整體聯(lián)動作用。目前，國有商業(yè)銀行正處于轉軌經(jīng)營時期，正在逐步實現(xiàn)由以資產(chǎn)負債和存貸利差收入為主體的經(jīng)營結構，向 資產(chǎn)負債業(yè)務和中間業(yè)務協(xié)調發(fā)展、存貸利差與非利息收入并重的經(jīng)營結構轉變，將逐漸告別利差時代。 加強經(jīng)濟預測管理以預算為中心，建立全面的預算制度。可以說，沒有會計核算的電腦化和網(wǎng)絡化，現(xiàn)代財務管理制度在一個企業(yè)中得到有效的推行是不可想象的。 開展全面成本管理，首先要正確選取成本核算對象。 4．通過控制諸如資本投入、資金投入、費用投入等資源分配管理，支持盈利性良好的新業(yè)務和新產(chǎn)品的發(fā)展。 第一，防范和規(guī)避財務風險，正確處理管理與發(fā)展的關系，通過抓好財務管理來促進業(yè)務發(fā)展。各種比例關系一般都有一個公認的比較合理的標準，但由于銀行財務活動十分復雜，影響比例關系的因素比較多。 （二） 商業(yè)銀行財務管理的原則 財務管理原則是銀行財務管理工作必須遵循的準則。 商業(yè)銀行的目標和財務管理的目標是不完全相同的。西方銀行資本充足率普遍達到了新資本協(xié)議的要求，平均在 10％以上，核心資本充足率大于 5％，其中全球最大 100 家商業(yè)銀行資本充足率最高 ％，核心資本充足率為 ％，日本略低。實現(xiàn)了成本開支的源頭控制，變事后核算為事前引導、事中控制，由事后被動接受成本支出轉變?yōu)槭虑邦A測成本、控制成本。財務人員要具有“讓數(shù)字說話”的能力，要能夠通過數(shù)字發(fā)現(xiàn)問題，并對解決問題提供財務上的專業(yè)意見。在組織機構體系上，扁平化管理的特點較為突出，既減少了管理層次，又提高了管理效率，節(jié)約了大量的固 定成本開支。 這種理念有利于建設一種 “ 以支持決策為主的管理型財務管理 ” 模式使財務管理與銀行日常各項經(jīng)營活動相互融合、相互交織、相互支持更有利于發(fā)揮財務管理的控制和監(jiān)督職能 在財務管理方法上 ， 國外商業(yè)銀行已 實現(xiàn)了從財務會計向管理會計的轉變 。同時 ,各分支機構的財務主管一方面負責本機構內部所有的財務管理事務 , 協(xié)助本地機構負責人開展工作 , 參與本地機構的重要決策 。另外，商業(yè)銀行和企業(yè)的信息是不對稱 , 商業(yè)銀行對企業(yè)產(chǎn)品市場的了解相對企業(yè)而言 , 處于信息劣勢。人民銀行對資本充足率管理和信息披露提出了更高要求，最近又頒布了《商業(yè)銀行內部控制指引》，應該說，我國的金融制度和財務會計制度正在逐步與國際接軌。建立高度集中的管理信息系統(tǒng)和管理會計控制模式，推行全面財務管理，嚴格控制財務風險，是完善我國現(xiàn)代商業(yè)銀行運行機制的關鍵。 商業(yè)銀行財務管理水平的高低，必然影響其自身 財務狀況。 （三）財務管理數(shù)據(jù)信息電子化建設落后 我國商業(yè)銀行都比較重視數(shù)據(jù)信息電子化的建設，系統(tǒng)改造、系統(tǒng)升級的消息不時見報，但大多數(shù)商業(yè)銀行投入大量人力物力，重點更新的是面向客戶服務端的業(yè)務系統(tǒng)，而后臺管理信息系統(tǒng)好多處于彼此分割、技術落后、數(shù)據(jù)無法共享狀態(tài)。在財務管理中貫徹優(yōu)化原則，主要包括如下幾方面內容：一是多方案的最優(yōu)選擇問題。 三、國有商業(yè)銀行財務管理的 商業(yè)風險 （一） 國有銀行 的政策性特征加劇了國有銀行的財務危機 與普通的企業(yè)相比，國有銀行的經(jīng)營策略不是僅僅關注自身效益的提高，事實上政策性特色使得國有商業(yè)銀行更加重視宏觀經(jīng)濟發(fā)展中的其它 企業(yè) 的資金配套的問題，履行著公共政策的職能。我國的商業(yè)銀行尤其是股份制商業(yè)銀行經(jīng)過十幾年的制度改革，經(jīng)營效益和管理水平都大幅提高，但由于受我國經(jīng)濟環(huán)境和銀行傳統(tǒng)模式的制約，與西方銀行財務管理還存在著相當大的差距。即將銀行的成本管理視為戰(zhàn)略行為，站在全局高度認識成本管理。 （三）財務管理方法的差異 的轉變，而國內銀行還主要停留在財務會計，側重于事后報告和監(jiān)督。 管理會計、成本管理、資產(chǎn)負債管理都需要管理信息系統(tǒng)的支持。 我國商業(yè)銀行的資產(chǎn)質量距西方銀行有較大差距，其不良資產(chǎn)水平遠高于國際同業(yè)，提取呆壞帳嚴重不足。由于財務管理是根據(jù)企業(yè)總體目標和內外部環(huán)境的變化不斷調整自己的財務行為，因此，必須根據(jù)變化了的情況不斷調整銀行近期、中期和長期的財務管理目標，使商業(yè)銀行的財務管理既有前瞻性，又有連續(xù)性。在銀行財務管理工作中應遵循的平衡性原則表現(xiàn)在；存款與貸款之間的平衡；收入與支出之間的平衡；現(xiàn)金流入量與現(xiàn)金流出量之間的平衡；收益與風險之間的平衡；責權利之間的平衡；負債規(guī)模與所有者權益之間的平衡；各種資產(chǎn)之間的配置平衡等等。在銀行財務管理中，經(jīng)常會遇到從多個方案中選一個或幾個方案的情況，這時要根據(jù)優(yōu)化原則，排除次優(yōu)方案，選擇最優(yōu)方案；二是最優(yōu)總量的確定原則。 第三，正確處理長遠利益和眼前利益的關系。參照國內外財務管理的成功經(jīng)驗，結合目前商業(yè)銀行財務管理的現(xiàn)狀，建議采取一級法人體制下的“矩陣式”、“扁平化”的財務管理模式。要提出成本預算目標，然后提出必須安排的成本費用項目，并編寫方案，明確成本開支的目的和金額；同時，要進行成本效益分析，確定對所有 預算資金項目分配的先后順序，落實成本預算；最后是開展成本分析與業(yè)績考核評價。 建立健全各項財產(chǎn)及資金收、管、用管理制度，以財務基礎工作規(guī)范標準，正確組織會計核算工作。預測就是要根據(jù)經(jīng)營管理者的主觀意向和歷史經(jīng)驗，依據(jù)經(jīng)濟發(fā)展的必然規(guī)律，通過對客觀現(xiàn)象與經(jīng)營環(huán)境的周密考查與分析，對未來經(jīng)濟發(fā)展形勢進行預測，運用科學的方法進行判斷、取舍，選擇最佳途徑或最優(yōu)方案。建議要在構建信息系統(tǒng)和監(jiān)管制度的基礎上，調整財務管理權限，由商業(yè)銀行總行統(tǒng)一制定財務管理制度和財務計劃，統(tǒng)一編制財務預算和業(yè)績評價體 系，統(tǒng)一調度資金，統(tǒng)一進行資產(chǎn)負債的定價，統(tǒng)一進行費用和固定資產(chǎn)的配置；分支行負責財務預算的落實，執(zhí)行總行的財務制度，在總行的授權下進行日常財務管理，實現(xiàn)商業(yè)銀行資源的有效配置和財務風險的集中控制。 （六）大力推行分級分類管理，推進全面成本管理，提高整體盈利能力 隨著銀行經(jīng)營管理中對決策、控制和考核的需要，加之計算機技術的發(fā)展，管理會計的理論與方法逐步完善，管理會計在經(jīng)營管理中的應用日益受到重視。 通過各種方式將科學的價值理念順暢正確的傳導到全行各個方面 。要根據(jù)人民銀行對金融從業(yè)人員的資格認證，嚴格 選拔那些具有良好職業(yè)道德、 實際經(jīng)驗和專業(yè)知識的人才進入到商業(yè)銀行財務管理隊伍中來，嚴格執(zhí)行持證上崗制度。通過整合，突破能力束縛，實現(xiàn)整體統(tǒng)籌、動態(tài)管理，使銀行 所掌握的有限資源得到最佳配置，改善財務狀況和經(jīng)營業(yè)績。 跟上當前股份制改造形勢，促使銀行經(jīng)營理念的轉變。因此，充分發(fā)揮會計核算電腦化和網(wǎng)絡化的優(yōu)勢，根據(jù)財務管理的需求，利用數(shù)據(jù)庫建立信息代碼庫，每筆業(yè)務都具有一個多元化的代碼組合，便于電腦隨時按類別提取統(tǒng)計，擴展各個業(yè)務核算系統(tǒng)、管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)收集、分析整理和輸出功能，實現(xiàn)會計信息加工處理能力質的飛躍，不斷滿足財務管理龐大數(shù)據(jù)信息的需求，是商業(yè)銀行建立現(xiàn)代化財務管理體系的必須選擇。 （四）建立高度集中的管理信息系統(tǒng)，為構建財務管理體系打下堅實基礎 財務管理體系要求的信息量之大，是傳統(tǒng)的財務會計所不能提供的。業(yè)務流程是銀行運作的生命性，全面成本管理從業(yè)務流程改革著手，以客戶（包括內部客戶和外部客戶）需求確定必須進行的業(yè)務流程和業(yè)務活動，通過辯識、分解、評估業(yè)務流程中各個環(huán)節(jié)，對不必要的作出刪除、壓縮、整合的改革，把各部門的生產(chǎn)要素按自然的方式加以重新組合，才能從根本上消除多余的成本支出，有助于銀行取得最佳的集約化經(jīng)營效果。 檢測各項新業(yè)務、新產(chǎn)品并提出改進建議，確保各項業(yè)務和產(chǎn)品符合