【正文】 是“財務管理跟著會計核算走，會計核算跟著領導意識走”，財務監(jiān)控乏力、滯后。企業(yè)集團要實現(xiàn)制定的整體戰(zhàn)略目標，就必須嚴格按照總預算來發(fā)展和運行，同時總預算的正常運行也需要相關制度體系來保證，例如資金集中管理體系、人力資源管理體系、產品開發(fā) 體系、市場營銷體系等，其中資金集中管理體系的作用主要體現(xiàn)在以下幾點： 通過對集團資金的集中管理，可以在最短的時間了解集團資金狀況，根據(jù)總預算對資金需要，合理安排如何提供資金幫助。新的河南中煙工業(yè)有限責任公司下設新鄭、鄭州、許昌、安陽、南陽、駐馬店、漯河、洛陽8 個卷煙廠和河南卷煙工業(yè)煙草薄片有限公司，現(xiàn)有職工 17000 余人，年產銷卷煙 310 多萬箱，總資產 134 億元。 而中心成立后，首先是統(tǒng)一了進行網上 銀行結算的四大銀行，限期清理了分公司在四大銀行外的不必要帳戶的清理，把一些閑散資金、休眠資金都清理出來統(tǒng)一集中到資金池中，第一步是實現(xiàn)了銀行帳戶的有效監(jiān)管。 2．經濟效益較好。而目前大多數(shù)企業(yè)所實行的結算中心管理制度不能充分調動結算中心的積極性，不 能充分利用結算的信息資源，為企業(yè)管理者提供決策服務，同時對它自身工作的監(jiān)督也未建立應有的程序。結算中心貸款管理中根據(jù)借款公司的信 用狀況劃分信用等級，對信用等級好的分公司內部貸款期限較長長并給予優(yōu)惠利率，對信用等級差的分公司內部貸款要嚴加控制。在此謹向劉老師表示最真誠的感謝和敬意！ 其次還要感謝在和信會計師事務所實習過程中幫助我的老師們，是他們的無 15 私教導和啟發(fā)，讓我有了明確的寫作思路，找到了合適的寫作題材。結算中心要與財務部門分離，對結算中心進行獨立核算，單獨考核、貸款由結算中心主任負責，做到責、權、利相結合，有效避免了人駕馭內控之上，領導一人隨意決策的發(fā)生。銀行實行資產風險管理，對貸款的審查極為嚴格，責任明確，而結算中心放貸由集團領導決定 ，極少考慮其資產狀況和效益回報，既不用擔保，也無需抵押，有的企業(yè)從借款之日起就沒打算將來要還。然而，并不是任何一個企業(yè)集團都能建立財務結算中心以實現(xiàn)這些基本功能。若結算中心的資金周轉情況良好，則可內部解決，本著有償使用的原則，結算中心按照國家金融利率政策計算借款利息，待 分 公司資金周轉后，再償還結算中心本利；若結算中心資金周轉不靈，也須統(tǒng)一 由結算中心向銀行籌借資金，從而減少整體的利息支出。例如通過內部貸款、票據(jù)貼現(xiàn)，減少了集團的外部融資利息支出；通過內部單位減少外部銀行轉帳，節(jié)省了銀行手續(xù)費；通過財務公司幫助集團發(fā)行債券籌集資金，合理設計集團負債結構，通過辦理融資租賃業(yè)務、產品消費貸款業(yè)務，幫助集團擴大產品銷售 那么企業(yè)集團在設計資金集中管理體系時，應如何選擇具體資金管理模式？結合我在中煙集團做所得 稅匯算時對其了解，介紹一下河南中煙工業(yè)有限責任公司越做越大，越做越強的管理方法。在企業(yè)集團內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確集團母公司及子公司各自的責權利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。具體表現(xiàn)在以下幾個方面： 1．企業(yè)資金管理無章或是有章無序。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉效率，但是不利于調動各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經營 的靈活性，以致降低集團經營活動和財務活動的效率。 本文分為四大模塊，首先介紹一些資金管理中常用的概念，其次介紹目前我國企業(yè)集團實施集中管理的必要性，第三模塊主要對河南中煙工業(yè)有限責任公司的資金管理模式運行方式及效果進行分析，最后分析河南中煙工業(yè)有限責任公司的資金管理模式運成功的原因，并總結提出自己的觀點。 1 【摘要】 資金管理是企業(yè)集團財務管理的一項核心內容，企業(yè)生存、發(fā)展、獲利的很多問題都和資金管理密切相關。 2 一 基本概念 （一）企業(yè)集團的概念 作為現(xiàn)代社會 中典型的一種經濟組織形式 ,企業(yè)集團起源于 19 世紀末 20 世紀初的歐美等工業(yè)化國家 ,其最初形式是壟斷財團。 2．撥付備用金模式 撥付備用金模式是集團總部按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機構或子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，以備其使用。相當多的企業(yè)尚未建立健全預算管理制度，有的企業(yè)雖然有了預算制度，但預算沒有成為企業(yè)組織生產經營活動的法 5 定依據(jù)，有章不循，隨意更改，預算制度形同虛設。各子公司編制適合自己實際經營情況和與集團全面預算協(xié)調一致的財務預算，將使集團的全面預算落到實處，行到實處。 三 河南中煙工業(yè)有限責任公司案例介紹 那么企業(yè)集團在設計資金集中管理體系時，應如何選擇具體資金管理模式？結合我在中煙集團做所得稅匯算時對其了解，介紹一下河南中煙工業(yè)有限責任公司越做越大，越做越強的財務管理模式。同樣的，各分公司在結算中心的存款也按照國家金融政策定期計算出存款利息。從目前一些大型企業(yè)集團財務結算中心運作的實踐看，設立集團財務結算中心必須具備以下幾個基礎條件： 1．資金環(huán)境較寬松。這樣一來，當企業(yè)內部單位資金周轉不靈，經營狀況不好時，使結算中心資金回籠困難，影響存款單位的正常用款需要，打擊了存款單位的積極性，如此惡性循環(huán)，甚至將整個集團拖垮。 3．強化了財務結算中以內部信貸的職能，控制貸款規(guī)模，實行風險管理。老師們得實踐知識讓我在理論和實踐之中受益匪淺。結算中心貸款的使用沒有簡單根據(jù)各分公司是否有償還能力來決定是否貸款，而是服務于整個中煙集團的總目標，體現(xiàn)了集團的決策意圖。結算中心在企業(yè)中不僅要完成與外部銀行相類似的結算、出納、信貸職能，還應該是企業(yè)管理中一個重要組成部分，應該為企業(yè)的管理決策提供更多更有用的信息。若企業(yè)集團系統(tǒng)內資產負債率 普遍較高（超過 80％），償債壓力大，資金有節(jié)余的企業(yè)少，需要資金的企業(yè)多，在此條件下成立結算中心，使下屬企業(yè)所需資金全部由結算中心以貸款方式提供，沒有了對外籌資的壓力，最終必將使結算中心入不敷出，難以支撐下去。 （三）資金結算中心模式運行效果 ，河南中煙工業(yè)有限公司所屬各分公司自行到銀行多頭開戶、多頭貸款，有些分公司的銀行開戶數(shù)在十個左右，造成了資金的分散，使用效率低，相應的資金使用成本、占用成本居高不下，相當不利于管理。 2020 年 11 月，河南中煙工業(yè)公司與所屬新鄭煙草（集團）公司、許昌卷煙總廠、鄭州卷煙總廠實現(xiàn)一體化合并重組，并 正式于 2020 年 8 月，依法更名改制為“河南中煙工業(yè)有限責任公司”，形成河南省唯一的煙草集團。在編制預算時，一般采用上下結合的方式，即首先由集團公司根據(jù)整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略，提出預算目標，并將其分解下發(fā)到各子公司，各子公司結合自身情況，編制各自的預算草案上報，最后由預算委員會對各子公司的預算草案進行匯總和審核，經綜合平衡后