【正文】 采購小微 采購小微 創(chuàng)新小微 采購小微 轉(zhuǎn)型小微 創(chuàng)新小微 研發(fā)小微 研發(fā)小微 研發(fā)小微 圖 5：海爾通過 “人單合一 ”制度形成平臺上小微之間的相互協(xié)作 海爾集團(tuán) 設(shè)計 /研發(fā)平臺 采購平臺 生產(chǎn)平臺 互聯(lián)網(wǎng) +文化產(chǎn)業(yè)平臺 金融控股平臺 互聯(lián)網(wǎng) +地產(chǎn)平臺 投資孵化平臺 白電轉(zhuǎn)型平臺 物流平臺 通 過 “ 人 單 合 一 ” 機(jī) 制 ， 創(chuàng) 新 小 微 和 轉(zhuǎn) 型 小 微 可 憑 一 定 量 的 客 戶 訂 單 獲得平臺上 其 他小微的支 持 。而由于產(chǎn)品小組與各部門之間直接交流，信息的不對稱性就大大減弱，效 率顯著提升。在 外部，阿里則積極與各界一道，共同探索平臺化、生態(tài)化的平臺治理模式，最 大程度上發(fā)揮 平臺參與者的合力。 ○ 在混合型下，自上而下和自下而上結(jié)合，使得管理帶有復(fù)雜性，因此內(nèi)部治理 模式尤為重要。 ● 建立獨(dú)立核算機(jī)制，孵化新業(yè)務(wù) 。 ○ 定制的人才價值定位：組織需要擁有多樣性的人才以適應(yīng)市場需求和變化，然 而不同來源擁有不同特性的人才有著各自的價值定位，需要有不同的發(fā)展道路 來適應(yīng)。 ● 體察員工 ： 隨著組織的界限逐漸模糊，組織架構(gòu)也日漸松散。 ● 生態(tài)雙贏 ： 跨界合作將變得越來越普遍。每個員工都對公司設(shè)定的目標(biāo)和高管 層充滿信心，都愿意為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)而努力。海爾創(chuàng)業(yè)平臺，也為社會提供 130 多萬就業(yè)機(jī)會。 ● 此外， 組織文化也必須與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié) 調(diào) 。另一方面，企業(yè)也確實(shí)需要某種機(jī) 制來支持跨界合作，因此， “放大 ”領(lǐng)導(dǎo)層的影響力變得勢在必行。 ○ 鼓勵自主性和獨(dú)立性： 最好的獎勵就是授予員工足夠的自主權(quán)。 未來平臺化組織研究報告 ——平臺化組織：組織變革前沿的 “前言 ” 28 ○ 快速發(fā)展路徑：人才的發(fā)展不再按部就班，而是需要結(jié)合其特點(diǎn)，為其自身的 價值提升、自我激勵提供條件，使人才能充分展現(xiàn)其價值。 一方面前 端小微各團(tuán)隊(duì)可獨(dú)立核算其運(yùn)營成本；另一方面資源平臺也進(jìn)行小微化，市場 化核算其提供服務(wù)的交換價值。自下而上和自上而下并重，形成某種反饋閉環(huán)，從而讓戰(zhàn)略既有高度，又 符合一線業(yè)務(wù)的實(shí)際，是一個反復(fù)試錯、迭代優(yōu)化的過程。 前端不只是受到領(lǐng)導(dǎo)層的直接調(diào) 控，而是可以一定程度上自由地發(fā)現(xiàn)新業(yè)務(wù)或者新思路，并向領(lǐng)導(dǎo)層申請項(xiàng)目開 展。 未來平臺化組織研究報告 ——平臺化組織：組織變革前沿的 “前言 ” 22 人才提供了足夠?qū)拸V的發(fā)展空間，表現(xiàn)好的產(chǎn)品小組成員，能成為品牌的掌門 人；另一方面，韓都衣舍也不會給具體職位設(shè)置就業(yè)年限等限制，取得足夠優(yōu) 秀業(yè)績的小組成員，就能獲得機(jī)會。組織內(nèi)部建立擁有 模塊化特征的平臺資源自由市場 ，并制定內(nèi) 部資源定價策略，各個前端、部門通過自由市場內(nèi)的資源交換，促進(jìn)了資源配 置效率的提升，同時對各個部門的成本核算、績效評估提供了便利，這同時需 要建立標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部資源庫及資源買賣機(jī)制，以保證平臺資源自由市場的高效有 序運(yùn)行?？偛靠赡茉谪攧?wù)管理、戰(zhàn)略發(fā) 展、職能及資源、事務(wù)參與、業(yè)務(wù)同步五個方面有不同的權(quán)利和責(zé)任，從而形成不同的模型。 甚至，催生新思路 /新業(yè)務(wù)的小前端可 以由組織外部的人員組成。 未來平臺化組織研究報告 ——平臺化組織：組織變革前沿的 “前言 ” 15 用于自身、 擁有獨(dú)立性的戰(zhàn)略目標(biāo)和針對目標(biāo)的具體執(zhí)行計劃 。 ● 自下而上的創(chuàng)業(yè)精神體現(xiàn)為，項(xiàng)目、產(chǎn)品、創(chuàng)意等由小前端啟動；平臺使用風(fēng)險投 資型機(jī)制和內(nèi)部自由市場機(jī)制來配置資源；領(lǐng)導(dǎo)層不再進(jìn)行事無巨細(xì)的管理，而是 給予更多的授權(quán)。 ● 案例研究：韓都衣舍初步建立起 7 個大平臺，以支撐 300 個左右的前端小組運(yùn)行，低 成本快速試錯。滴滴為了滿足 用戶在不同場景下的出行需求，在出租車、專（快）車、順風(fēng)車、公交、代駕、試 駕等各條業(yè)務(wù)線都積極布局；同時為提升用戶在出行過程中，在安全、支付等方面 的各種體驗(yàn)，滴滴積極接入移動支付工具、一鍵呼救、地理追蹤等功能。新技術(shù)及其應(yīng) 用，不斷降低交易成本，更為大數(shù)據(jù)、深度學(xué)習(xí)等技術(shù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)；同時，以 云計算為代表的開放式架構(gòu)技術(shù)也初露崢嶸，引發(fā)各行業(yè)對于共享和協(xié)作的無限遐 想。截止 20xx 年 6 月，滴滴全平臺每日移動出行規(guī)模已超過 1400 萬 2。未來平臺化組織研究報告 ——平臺化組織：組織變革前沿的 “前言 ” 2 未來平臺化組織研究報告 平臺化組織：組織變革前沿的 “前言 ” 未來平臺化組織研究報告 ——平臺化組織：組織變革前沿的 “前言 ” 3 作為未來組織演變的一種重要形態(tài)，平臺化組織 “大平臺 +小前端 +富生態(tài) +共 治理 ”的形貌與格局已經(jīng)初步顯現(xiàn)。 20xx 年滴滴平臺全年總訂單量超 14. 3 億，相當(dāng)于平均每個城鎮(zhèn)居民都使用過1 2 次移動 出行服務(wù)。 ● 技術(shù)領(lǐng)域：技術(shù)的突飛猛進(jìn)為其它領(lǐng)域的革新提供了基礎(chǔ)和保障。 例如，用戶關(guān)于出行的需求日益復(fù)雜，從出行 時間、路徑、愿意付出的成本、交通工具等方面，都有較大的差異。我們觀察到不少企業(yè)，都或多 或少地開始進(jìn)行新組織模式的實(shí)踐。 ● 借力生態(tài)體系，使體系內(nèi)的企業(yè)能夠互相影響，協(xié)同治理，相互合作；進(jìn)而為創(chuàng)造 更大的價值提供可能性。大量的小前端會自主設(shè)立適 圖 3：三種平臺化組織及其特點(diǎn) A 實(shí)驗(yàn)型 B 混合型 C 孵 化 型 生態(tài) 參與者 生態(tài) 參與者 外部 參與者（ 不 一定 是 生態(tài) 參 與者） 敏捷 前端 ： 小微化 + 創(chuàng) 新 性 敏捷 前端 ： 小微化 +創(chuàng) 新 性 敏捷 前端： 小微化 + 創(chuàng) 新 性 賦能 平臺： 強(qiáng)大 的能 力 封裝 + 開放 式架構(gòu) 職能 部門 賦能 平臺： 強(qiáng)大的能 力 封裝 + 開放 式架構(gòu) 賦能 平臺： 開放 式架構(gòu) 風(fēng)投 形式 的 委員 會 ： 決定 投資 哪 一個 前 端業(yè)務(wù) 領(lǐng)導(dǎo) 層： 批準(zhǔn) 項(xiàng)目 / 指派 資 源 風(fēng)投 形式 的 委員 會 ： 決定 投資 方 向 ? 完全自治的前端，以風(fēng)投形式的機(jī)制來 進(jìn)行管理 ? 賦能平臺由強(qiáng)大的中臺與開放式的架構(gòu) 組成 ? 由領(lǐng)導(dǎo)層精選并批準(zhǔn)后，全面自治的前端 ? 賦能平臺與職能部門相互混合 ? 孵化部門與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門并存 ? 賦能平臺提供小微化企業(yè)支持 資料來源： B C G 分析。 ● 孵化型平臺化組織適用于通過實(shí)驗(yàn)提升部分增量價值，且實(shí)驗(yàn)成本低的市場環(huán)境和 業(yè)務(wù)場景，其特點(diǎn)包括： ○ 針對新型業(yè)務(wù)， 員工自發(fā)搭建靈活的小前端 以催生新思路 /新業(yè)務(wù) ,尋找業(yè)務(wù)優(yōu) 化的機(jī)會，采用平臺化組織模式運(yùn)作。海爾實(shí)行 “人單合一 ”的機(jī)制，內(nèi)部的創(chuàng)新小微、轉(zhuǎn)型小 6 B C G 歸納了 6 種總部應(yīng)用的治理模型，用于解釋總部在內(nèi)部治理中的權(quán)利和責(zé)任。 未來平臺化組織研究報告 ——平臺化組織：組織變革前沿的 “前言 ” 20 ● 構(gòu)建模塊化的平臺資源自由市場，為前端對平臺資源進(jìn)行定價 ○ 平臺內(nèi)部資源更有效地進(jìn)行配置并實(shí)現(xiàn)更大效益需要通過自由市場機(jī)制在平臺 化組織內(nèi)實(shí)現(xiàn)。韓都衣舍為優(yōu)秀 圖 8：韓都衣舍內(nèi)部產(chǎn)品小組溝通各個部門的 P2P 溝通網(wǎng)絡(luò) 淘寶營 銷 淘寶 促銷 活 動 電商營銷團(tuán)隊(duì) 在線獲 取 活動信 息 公 司管 理層 匯報 成果 考核 工作 監(jiān)控 信息反 饋 質(zhì)檢部 門 質(zhì)檢 服務(wù) 產(chǎn)品攝 影 攝影 師團(tuán)隊(duì) 視 頻團(tuán)隊(duì) 在線了解團(tuán)隊(duì)能力 選擇拍 攝團(tuán)隊(duì) 產(chǎn)品小 組 單品 全程 運(yùn)營 體系 監(jiān)控 信息反 饋 儲運(yùn)部 門 自動 根據(jù) 客 戶 訂單 發(fā)貨 在線了解物料 監(jiān)控 和工廠能力 信息反饋 生產(chǎn)部 門 產(chǎn)能 分配 產(chǎn)品 排期 消費(fèi) 者 客服部 門 在線 進(jìn)行客 戶服 務(wù) 資料來源：專家訪談；文獻(xiàn)綜述； BCG 分析。 ● 為實(shí)現(xiàn)部分自主權(quán)，混合型需要分配與審批機(jī)制 。其前端業(yè)務(wù)部門會首先產(chǎn)生最初 未來平臺化組織研究報告 ——平臺化組織：組織變革前沿的 “前言 ” 24 的戰(zhàn)略方向，并逐步向上匯報；領(lǐng)導(dǎo)層會根據(jù)上報的戰(zhàn)略方向，來定期更新相 應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且通過定期的會議和人員安排，來保證內(nèi)部的戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng) 一。 ○ 案例研究：海爾內(nèi)部的小微獨(dú)立核算，使用的平臺資源要獨(dú)立核算 。 ○ 人才通過自身驅(qū)動實(shí)現(xiàn)發(fā)展：組織通過建立長效激勵機(jī)制以及為人才制定特定 的發(fā)展路線，促進(jìn)個人的快速發(fā)展，在人才個人價值實(shí)現(xiàn)的同時，產(chǎn)生正面激 勵驅(qū)動效果，促使人才從自身驅(qū)動出發(fā)為組織、前端、部門作出貢獻(xiàn)，從而實(shí) 現(xiàn)組織與人才的共同發(fā)展、成長。領(lǐng)導(dǎo)層要在公司全新的溝通網(wǎng)絡(luò)中 發(fā)揮核心作用。因此，領(lǐng)導(dǎo)層 完全有機(jī)會 “放大 ”其影響力的輻射范圍。最后， “互相幫助 ”也是企業(yè)文化的必備要素，倡導(dǎo)廣泛協(xié)作。截至 20xx 年底，阿里巴巴零售商業(yè)生態(tài)創(chuàng)造的就業(yè)機(jī)會超過 1500 萬； 其中，僅淘寶、天貓平臺上網(wǎng)店提供的就業(yè)機(jī)會達(dá) 1 104 萬，提供的電商物流領(lǐng)域就業(yè)機(jī) 會達(dá) 203 萬，還有超過 200 萬電商服務(wù)相關(guān)就業(yè)機(jī)會。第三 ， 使命必 達(dá) 。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層不僅可以影響內(nèi)部員工，還可 以影響外部生態(tài)系統(tǒng)中的其他機(jī)構(gòu)。為了在組織內(nèi)部形成 合力，領(lǐng)導(dǎo)層必須全面深入地了解員工的動態(tài)，在日常工作中如朋友一般體察員工。針對此特性，需要對不同類型人才制定針對性的價值定位：根據(jù)其特 性，確定其發(fā)展方向、價值需求，從而推動其快速發(fā)展，并形成激勵機(jī)制；在 提高積極性的同時，為快速的人才發(fā)展成長提供條件。 創(chuàng)新小團(tuán)隊(duì)小而靈活，借助平臺獲取前期發(fā)展的 基本資源，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)開展和規(guī)模擴(kuò)大。內(nèi)部運(yùn)作應(yīng)把兩個方向的機(jī)制相結(jié)合，保證上下溝通和順暢。 圖 9：韓都衣舍依照市場表現(xiàn)決定人才的考核、激勵和招募 韓都衣舍在 產(chǎn) 品團(tuán)隊(duì)之間引入 了 有序的競爭機(jī)制 …… ……并且 按照市場 表 現(xiàn)對人才進(jìn)行考核 競 爭 ? 按照每日銷 售數(shù) 據(jù) 進(jìn)行 排 名 – 收集暢銷品 、售 罄 品、 一 般品以及 滯銷產(chǎn)品的 銷售 額 與銷量 ? 按照每 月 /每 年 的 銷量 進(jìn) 行團(tuán) 隊(duì) 排名 訂 單 ? 團(tuán)隊(duì)僅生產(chǎn) 指定 目 錄上 的 產(chǎn)品 ， 從而 避免資源 過于 集 中在 暢 銷品類 ? 35個小 組 組 成 一 大組 ， 分配 一 名 大 組領(lǐng)導(dǎo)者 負(fù)責(zé) 協(xié) 調(diào)資 源 和交流經(jīng)驗(yàn) 考 核 和 獎金 ? 按照銷售額 、庫 存 周轉(zhuǎn) 率 和毛 利 率 來計算團(tuán)隊(duì) 獎金 晉 升 ? 若績效顯著 提升 ， 小組 領(lǐng) 導(dǎo)者 可 以 晉升為大組 領(lǐng)導(dǎo)者 ? 若大組（包 含 35個小 組 ）績 效 顯 著 提升，大組 領(lǐng)導(dǎo) 者 可以 晉 升為品 牌 領(lǐng)導(dǎo) 者 人 才招 攬 ? 憑借靈活的 團(tuán)隊(duì) 組 織方 式 ，業(yè) 績 出 色的團(tuán)隊(duì)能 夠吸 引 優(yōu)秀 的 設(shè)計師 ? 優(yōu)秀設(shè)計師 認(rèn)為韓都衣舍提 供 了走 向 成 功的快速通 道， 能 夠更 大 地發(fā) 揮 個 人影響 力 資料來源：專家訪談；文獻(xiàn)綜述； BCG 分析。（參閱圖 8） ● 完善人才管理機(jī)制，更好地吸引人才并為人才提供激勵 ○ 人才的評價完全交由市場表現(xiàn)來評定，提高個體前端、個人的工作積極性，激 發(fā)創(chuàng)新并提高效率。在平臺上 各 小微依照市 場 機(jī)制相互協(xié) 調(diào) 連接。 ○