【正文】 關(guān)業(yè)務(wù)流程的演變，并奠基于企業(yè)組織的營運優(yōu)勢。根據(jù) Gartner 的估計，20xx20xx 年間全球 IT 硬件和軟件的支出下滑了 6%，美國經(jīng)濟分析局（ US Bureau of Economic Analysis）則統(tǒng)計 美國同期的 IT 投資逐年下降 5%。許多技術(shù)導(dǎo)向的優(yōu)勢生命周期極為有限，特別是無涉基本業(yè)務(wù)變革的優(yōu)勢，原因是它們在產(chǎn)業(yè)里的散播速度極快。 但是，有些 IT 計劃的確能創(chuàng)造新產(chǎn)品、流程與服務(wù)，或大幅延伸 公司的現(xiàn)有競爭優(yōu)勢。 不過服裝零售業(yè)就另當(dāng)別論了，諸如 Neiman Marcus 和紐約第五大道（ Saks Fifth Avenue）等頂級時裝零售業(yè)者，雖享有較高的毛利，但必須面對難以捉摸的流行趨勢以及隨季節(jié)變換的商品組合。「 DealerTrack」的自動核貸與操作系統(tǒng) 亦開放給其它銀行使用，但挾著龐大汽車融資業(yè)務(wù)與成本優(yōu)勢的大通銀行，由于可提供較其它銀行更為低廉的車貸，再加上「 DealerTrack」為其延伸觸角，創(chuàng)造了睥睨群雄的利益，目前已有超過 18,000 名的車商加入與其合作的行列 能夠讓重要杠桿工具奏效的投資案──特別是和企業(yè)規(guī)模以及其它營運優(yōu)勢相關(guān)的投資──應(yīng)能在績效方面發(fā)揮相當(dāng)?shù)挠绊懥ΑＰ孪到y(tǒng)廣被接受與采用，無損于它們?yōu)閭€別公司創(chuàng)造的成效。若答案令人不甚滿意，最好選擇作一個跟隨者，而非領(lǐng)導(dǎo)者。第一，仔細(xì)觀察該項技術(shù)快速普及的可能性。若IT 投資案即使被同業(yè)模仿，依然繼續(xù)創(chuàng)造利益，那么就進一步加深了該投資計劃的迫切性。此外，沃爾瑪是選擇性而非全面性地投資 IT 系統(tǒng)，成功的關(guān)鍵因素在于體認(rèn)到新興科技能使采購與交付貨物達(dá)到最佳化的效果，創(chuàng)造了進一步發(fā)揮既有營運優(yōu)勢的機會，特別是其名聞遐邇，效率極高的配銷網(wǎng)絡(luò)。至于 IT 系統(tǒng)若以其它杠桿為目標(biāo)，例如更有效地部署半 導(dǎo)體制程的人力，即使確實執(zhí)行，成效亦略遜一籌。自然而然，競爭同業(yè)大可采用最簡易的 IT 改善措施，達(dá)成「一步到位」的效果。第一，找出能為獨特競爭優(yōu) 勢創(chuàng)造最大機會的生產(chǎn)力杠桿：以少數(shù)能有效創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的杠桿工具為目標(biāo)，比起試圖全盤改善能獲得更穩(wěn)定的成果。的確，目前全世界大多數(shù)企業(yè)開始大幅縮減 IT 支出，有些公司甚至以信息科技預(yù)算的刪減幅度決定信息長的績效獎金多寡。因此，要獲得 IT 投資的報酬，時機至關(guān)重要。這些創(chuàng)新成果中，有些因內(nèi)建的某些功能阻礙了競爭對手起而仿效的能力，因而無法快速普及。對服裝零售業(yè)者而言，高效率的配銷 (distribution)通路誠然重要，但減少折扣優(yōu)惠才是潛力無窮的獲利機會之一。盡管IT 在某一職能上發(fā)揮的成效難以單獨評估，但只要業(yè)務(wù)目標(biāo)夠明確，一定有大略的衡量標(biāo)準(zhǔn)可供運用。到了 20xx 年，金融業(yè)的不當(dāng)交易虧損自 1994 年占總應(yīng)收帳款的 %，降至 %，當(dāng)初因銀行所做貢獻(xiàn)而結(jié)的果實，如今自己也得以一嘗其甜美滋味。若公司不愿采取成本較低的追隨者策略，往往落得白白浪費稀有資源的下場，倒不如將之利用在能確實創(chuàng)造生產(chǎn)力優(yōu)勢的營運杠桿上，發(fā)揮更大的效益。企業(yè)難以決定是要勇于追求某一特定 IT 機會，或?qū)⒅鲗?dǎo)權(quán)拱手讓人時，可遵循兩大指導(dǎo)原則。 就算所有前置投資皆已就緒，不能忽視策略性時機的問題：應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)或追隨 IT 潮流？