【正文】 難，生產(chǎn)節(jié)奏難于調(diào)整，車間的庫存量比較大?！? 那 么海爾怎么進(jìn)行物流改革？ 建立管理組織，確保運(yùn)作順暢 海爾集團(tuán)為適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的需要，自 1998 年開始進(jìn)行流程再造，改原來對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)任的職能管理為對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)任的流程管理，簡(jiǎn)稱為 SST(索酬、索賠、跳閘 )管理。 海爾物流的發(fā)展與未來目標(biāo)： 海爾現(xiàn)代物流的實(shí)施，通過以時(shí)間消滅空間實(shí)現(xiàn)了零庫存，配送實(shí)現(xiàn)了與客戶的零距離，零資本運(yùn)營(yíng)。 A、 Tulip 系統(tǒng)運(yùn)作之后將實(shí)現(xiàn)的三個(gè)主要目標(biāo) 訂單處理的一體化 物流信息的透明化（實(shí)時(shí)、全方位） 補(bǔ)貨計(jì)劃的智 能化 B、建設(shè)一體化的物流運(yùn)作平臺(tái)將涉及以下領(lǐng)域的改革 計(jì)劃體系的改革（實(shí)現(xiàn)預(yù)測(cè)機(jī)制、推拉結(jié)合的補(bǔ)貨機(jī)制） 結(jié)算流程的改革 訂單處理流程的改革 C、改革前后新舊兩種物流模式的區(qū)別： 配送的源頭不同 配送的責(zé)任主體不再是經(jīng)營(yíng)部，而是統(tǒng)一由總部或授權(quán)的分公司平臺(tái)操作，實(shí)現(xiàn)商流與物流分離 舊模式是先進(jìn)貨后銷售，新模式是先銷售后進(jìn)貨 TCL 物流改革的為什么選擇這樣的發(fā)展經(jīng)歷，取得什么樣成果呢？ TCL 這樣的物流發(fā)展道路經(jīng)歷了一番嘗試和比較。 海爾是以高品質(zhì)的規(guī)范管理和高效的執(zhí)行力著稱，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和良好的服務(wù)口碑就是最好的體現(xiàn)。因此 TCL 的物流改革實(shí)際上應(yīng)該是營(yíng)銷物流的改革，是對(duì)分布于各級(jí)傳統(tǒng)物流的綜合和優(yōu)化，物流的效果在供應(yīng)鏈的支持相對(duì)保守就不足為奇。企業(yè)對(duì)物流服務(wù)商的選擇性，這就是第三方物流和企業(yè)物流的根本差異 科龍、小天鵝、中遠(yuǎn)聯(lián)手成立的安泰達(dá)物流公司，其經(jīng)營(yíng)思路著眼于對(duì)廠家整條物流供應(yīng)鏈的整合以縮減隱含成本。基于此企業(yè)物流改革正是以改造和優(yōu)化企業(yè)的運(yùn)作流程等這些載體，通過鍛造企業(yè)學(xué)習(xí)型組織來實(shí)現(xiàn)對(duì) 企業(yè)里人員能力的提高，使得企業(yè)更好地把握客戶需求，洞察市場(chǎng)走勢(shì)。 第三節(jié)、企業(yè)對(duì)物流戰(zhàn)略實(shí)施中常見的問題 企業(yè)對(duì)物流戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)目前不少是基于對(duì)現(xiàn)代物流 /供應(yīng)鏈的概念理 解上。有著成型多年的傳統(tǒng)物流運(yùn)作體系，所以總是想抓著既得利益不放，甚至擔(dān)心放棄自建的物流網(wǎng)絡(luò)會(huì)影響自己的競(jìng)爭(zhēng)力，而企業(yè)退出原有傳統(tǒng)物流網(wǎng)絡(luò)后對(duì)其的處理也是一個(gè)大問題。 有資料顯示：現(xiàn)在約有 30%在自己作物流，約有 60%的企業(yè)準(zhǔn)備將物流外包出去。主要原因是實(shí)達(dá)不具備流程再造的條件，尤其是企業(yè)管理處理問題，一把手的改革魄力和扭轉(zhuǎn)乾坤的管理藝術(shù)是成功的關(guān)鍵。分析發(fā)現(xiàn)：主要是這些新建企業(yè)自成立之初，就與第三方物流公司有著密切的聯(lián)系，企業(yè)將自己的物流交給專業(yè)的物流公司答理，發(fā)揮物流公司的專業(yè)性，將自己的精力全神貫注于業(yè)務(wù)拓展專長(zhǎng)上。然而在實(shí)際實(shí)施上，目前完全依靠第三方物流的家電企業(yè)極少，還有不少家電企業(yè)仍處于觀望當(dāng)中。 TCL 優(yōu)勢(shì)銷售網(wǎng)絡(luò)，是對(duì)彩電銷售渠道管理的規(guī)范和穩(wěn)定。“但不能把雞蛋放在一個(gè)籃子里。如果說海爾是把物流作為降低成本的手段，美的集團(tuán)則把物流作為一個(gè)賺錢機(jī)器。以彩電為物流規(guī)劃設(shè)計(jì)的藍(lán)本，為此在全國(guó) 27 個(gè)分公司建立了 27 個(gè)區(qū)域配送中心，結(jié)合分公司銷售量的分布，又建立了23 個(gè)二級(jí)區(qū)域配送中心，來支持銷售公司的渠道分銷 。整合了采購原材料、支持生產(chǎn)、配合銷售、分撥配送指導(dǎo)滿足客戶需要，從供應(yīng)鏈的角度，用初步的實(shí)施效果基本上系統(tǒng)全面地詮釋了現(xiàn)代物流的作用。從系統(tǒng)上解決企業(yè)內(nèi)部在改革前期分段管理的弊端，建立物流運(yùn)作平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)各產(chǎn)品在平臺(tái)資源上共享運(yùn)作，快速響應(yīng)市場(chǎng)訂單的需求，提高客戶服務(wù)滿意 率，實(shí)現(xiàn)銷售增值。另外建成開發(fā)區(qū)和膠州國(guó)際化工業(yè)園，愛默生等國(guó)際化供應(yīng)商在此投資建廠，不但將最先進(jìn)的技術(shù)帶給海爾，也加快了定單的響應(yīng)速度。如果不上網(wǎng)，就意味著只有死亡，也是無物可流。在海爾經(jīng)歷了兩年多實(shí)踐流程再造的張瑞敏對(duì)此感觸很深，“做物流必須搞業(yè)務(wù)流程再造。海爾對(duì)物流的認(rèn)識(shí)可以說是國(guó)內(nèi)家電行業(yè)中分析最透徹，也是準(zhǔn)備最充分的第一家企業(yè)，許多報(bào)紙上稱為：海爾 —— 中國(guó) 現(xiàn)代物流的覺醒者?？v觀海爾與 TCL 的物流運(yùn)作 看家電企業(yè)的物流發(fā)展模式 王學(xué)儒 （中國(guó)物流師） 20xx 年 04 月 15 日 摘要： 隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)增強(qiáng)和中國(guó)加入 WTO，我國(guó)制造業(yè)面臨著與外資的直接較量，家電業(yè)尤為突出。海爾要做的物流是一個(gè)從源頭做起的、包括了供應(yīng)鏈過程的現(xiàn)代物流，為此從一九九八年流程再造開始著手為物流運(yùn)作進(jìn)行管理流程上的準(zhǔn)備。對(duì)企業(yè)來說，它雖然非常必要，但是非常非常痛苦和艱巨。還有，整個(gè)世界上的企業(yè)，都在搞現(xiàn)代物流，你如果不搞，就沒法同國(guó)際化的大企業(yè)對(duì)話，最后也只有停頓下來，也只有死亡。 JIT（ just in time）速度實(shí)現(xiàn)同步流程 由于先進(jìn)物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)信息管理的應(yīng)用，海爾物流通過 3 個(gè) JIT（即 JIT 采購、 JIT 配送和 JIT 分撥物流）來實(shí)現(xiàn)同步流程。 TCL 物流改革項(xiàng)目的描述 物流改革項(xiàng)目：根據(jù)銷售公司“三通道，三平臺(tái)”戰(zhàn)略規(guī)劃，站在產(chǎn)銷一體化的角度，通過一體化物流信息平臺(tái)的建設(shè)和新的物流模式的建立，提高物流運(yùn)作效率及服務(wù)水平、降低物流總成本，為各產(chǎn)業(yè)群在同行業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供強(qiáng)有力的物流支持。 TCL 則是一點(diǎn)帶面，穩(wěn)扎穩(wěn)打?？偛亢头止揪仃囀綄?shí)現(xiàn)對(duì)物流網(wǎng)絡(luò)的管理。20xx 年 1 月美的集團(tuán)通過控股成立了安得物流公司，把物流業(yè)務(wù)剝離出來?！币寥R克斯全國(guó)物流經(jīng)理陳向東認(rèn)為，企業(yè)把物流交給一家公司做，容易使企業(yè)受到牽制，只有交給幾家公司，讓他們之間進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勝劣汰，對(duì)企業(yè)才有利。因而彩電是其物流試點(diǎn)的對(duì)象，資源是終端的靈活性很好，因而物流管理是依靠終端為主，總部宏觀指導(dǎo)牽引發(fā)展方向；用以解決彩電利潤(rùn)下降的競(jìng)爭(zhēng)問題。這種情 況造成的結(jié)果就是有供無需，家電第三方物流市場(chǎng)始終難以迅速做大。第三方物流公司對(duì)企業(yè)物流需求，量身定做，融為企業(yè)運(yùn)作的一部分。 中國(guó)的物流畢竟才剛剛起步，沒有固定的模式可遵循，大家都還在摸索中，也就是因?yàn)檫@樣，對(duì)企業(yè)物流和物流企業(yè)都大有機(jī)會(huì)。企業(yè)自己不用建設(shè) 物流體系，相反可以利用物流公司的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)規(guī)范自身物流操作，回避物流風(fēng)險(xiǎn)。相當(dāng)多的企業(yè)觀念保守缺乏改革魄力。這一點(diǎn)與許多家電企業(yè)類似，因而 TCL 物流的成功