【正文】 戶請求，在比較短的時間內(nèi)給客戶比較滿意的解答，評分“良好”。 （ 4）沒有按照指定模板撰寫文檔，內(nèi)容不夠完整，不夠清楚，評分“較差”。 1 個人工作 1 小時，其工作量為 1 工時，每人每天的標準工作量是 8 工時。 真正有效的激勵辦法就是利益驅動。安分守己向前一步就是任勞任怨，不僅讓人放心而且讓人感動。不僅分派重要的任務給他們，而且也要給他們更多的利益。就如戰(zhàn)斗中，存活率比較高的通常是隊伍中的老兵，因為他們有豐富的戰(zhàn)斗經(jīng)驗，而不是槍法比新兵好。一是人力成本太高，他們可能消耗掉該團隊 創(chuàng)造的大部分效益，那么就不劃算了。 （ 2） 根據(jù)需求構思用戶界面原型，和界面設計師共同設計產(chǎn)品的用戶界面。 圖 25 某 公司“機頂盒”事業(yè)部的組織結構 該事業(yè)部有三個產(chǎn)品線：衛(wèi)星機頂盒，有線機頂盒，客戶定制的機頂盒。 中小型項目的組織結構模型 根據(jù)前面所述的建設組織結構的指導原則：（ 1）勿設虛職；（ 2）避免交叉管理；（ 3）減少管理層次，本節(jié)介紹中小型項目的組織結構模型，如圖 24 所示。不到 10個人的項目，竟然要劃分決策層、監(jiān)督層、執(zhí)行層。為了避免過多的人進病房干擾病人休息，醫(yī)生說先讓班干部進去看，結果進去了十來個干部。軟件人員在 編程和調(diào)試時，干活要一鼓作氣完成，不要中途停下來做其它事情之后再接著編程調(diào)試，否則思路丟失，重新?lián)炱饋砗苜M勁?？梢娫?IT 企業(yè)當領導并不見得必須是技術專家出身。 反之，如果項目的技術難度不高，但是規(guī)模比較大，只要團隊成員超過十人，那么項目經(jīng)理的管理才能比技術才能更加重要。 （ 5）界面設計部：負責所有軟件的界面設計。例如高級經(jīng)理帶領 7個中級經(jīng)理，每個中級經(jīng)理帶 7個基層員工， 50個人員的機構需要8名經(jīng)理。 錯誤 !文檔中沒有指定樣式的文字。 如果企業(yè)領導把員工們當作有特色的人才看待，那么這個企業(yè)必定走“精兵強將”的路線。 （ 2）業(yè)務咨詢部：該部門人員從事需求分析。 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 5 頁 共 17 頁 項目經(jīng)理的管理才能重要還是技術才能重要 管理才能和技術才能都很重要，不能絕對地說“誰比誰”更加重要，應當視項目的規(guī)模和復雜性而定。 他的協(xié)調(diào)能力，我自嘆弗如。如果后面有新的項目，那么優(yōu)先考慮他為新的項目經(jīng)理。 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 7 頁 共 17 頁 理念和方法 建設組織結構的指導原則 在以前的國有企業(yè)和政府機構里，很小的部門就設立多個正副領導，又給每個領導配些人員體驗當領導的滋味，所以人很多，什么事情都做 不成。一眼就能看明白的組織結構，其運行效率通常比較高；反之，如果看半天搞不清楚組織結構的意圖，那么其運行效率就比較差。 在大企業(yè)里，人力資源比較充足。機構領導決定本機構內(nèi)部的人力資源如何應用。及時檢查項目的執(zhí)行狀況， 對項目的需求、 進度、工作成果的質(zhì)量、項目費用負責。技術開發(fā)是智力創(chuàng)作而非體力勞動，優(yōu)秀人才的創(chuàng)造力比平庸之人要高得多，如果團隊沒有優(yōu)秀的人才，幾乎不可能開發(fā)出有競爭力的產(chǎn)品。反之，缺乏商業(yè)頭腦的領導通常不知道產(chǎn)品的賣點是什么，卻一味在技術方面下功夫，經(jīng)常讓團隊干些不賺錢的南轅北轍的事情。 簡而言之，如果一個人想成為普通團隊的合格領導者，他應當具備不錯的技術才能和較強的管理能力。如果項目要招聘程序員，而有一個落魄的博士前來應聘，他雖然寫過許多文章卻幾乎不會編程，那么請他另謀高就而不要招來撐門面。 然而人的潛力 是巨大的，卓越的領導者能夠充分提高團隊成員的工作積極性，使企業(yè)和個人獲取比預定目標更多的利益，這是超越規(guī)范的管理。其中 W(i)是權重，整個機構應當統(tǒng)一設置。 如何評分 （ 1）按指定模板撰寫文檔，內(nèi)容完整、正確，并且清楚易讀，評分“優(yōu)秀”。（ 5）沒有記 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 17 頁 共 17 頁 錄客戶請求，服務 態(tài)度差，客戶明顯不滿意，評分“很差”。 （ 2）延誤率在 10%以內(nèi)，評分“良好”。 （ 2）如何方便地獲取真實的績效數(shù)據(jù)？如果全靠“本人表述和上級領導評價”，那么很難實現(xiàn)公正的績效考核。 小結： 就如人們找對象一樣，你極難找到心目中完美的人，你目前所擁有的其實就是最適合你的。 反之，平庸的領導常常重用親近自己但是才能平庸、責任心不強的人，當他自己陷入困境的時候，團隊就“樹倒猢猻散”。我曾私下里做了調(diào)查分析，失敗的原因有許多，最重要的一個共性原因是：公司領導用錯了 項目經(jīng)理。 圖 27 團隊領導應當具備的四項素質(zhì) IT 企業(yè)在物色中小型團隊的領導時，主要考察候選人的管理能力和技術才能。 （ 2） 測試工程師及時將共性的質(zhì)量問題匯報給項目經(jīng)理。每個角色必須有明確的職責（說明要做的事情和所負的責任）。項目經(jīng)理下達任務給項目成員， 項目成員們向項目經(jīng)理匯報各自承擔的工作。項目生命周期是產(chǎn)品生命周期的一部分，如圖 23 所示。 在企業(yè)中，下達或者匯報一項工作時，盡可能減少管理層次。我以后再也不熬夜干活了。 盡管項目經(jīng)理算不上是高職位，但是至少也是個“小官”。他真的是對軟件硬件技術一竅不通，但是他有極強的協(xié)調(diào)能力。我調(diào)查總結了如下缺點： ? 每周開項目協(xié)調(diào)會，大家爭奪人力資源，非常疲憊，浪費中層干部的大量精力。 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 4 頁 共 17 頁 項目 A 項目 B 項目 C 職能部門 1 職能部門 2 職能部門 3 … 圖 21 矩陣結構示意圖 矩陣結構的主要優(yōu)點： （ 1）將人員按照職能部門劃分，專業(yè)化程度更高。公司形勢好的話就一個班一個班地招進來，形勢不好的話就一批一批地裁員，再也不必看簡歷、東挑西揀了 。如果學校愿意培養(yǎng)這樣的藍領，那么我們招聘、解聘就輕松多了。 項目矩陣結構的優(yōu)缺點 矩陣結構的概念如圖 21 所示：公司的人員屬于各個職能部門（例如開發(fā)部門、測試部門），當項目需要用人時，則從各個職能部門抽調(diào)相應的人員；當項目不再用此人時，職能部門把人員收回，將用于其它項目。每個周五下午，公司領導把所有項目經(jīng)理和所有部門經(jīng)理（或者組長）招集開會，商定下周哪些人員用在哪個項目上，稱為項目協(xié)調(diào)會。公司領導任命了一位搞情報出身的管理人員當項目經(jīng)理。 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 6 頁 共 17 頁 項目結束后如何對待項目經(jīng)理 從理論上講，項目經(jīng)理是個臨時的職位，項目結束后項目團隊就 解散了，項目經(jīng)理也不存在了。你看我現(xiàn)在臉色發(fā)青，毛孔粗大，背有點彎了，時不時腰椎發(fā)痛。交叉管理會導致管理混亂，而且導致“法不責眾”的現(xiàn)象。而項目則是一次性的，項目結束后就不存在了。 項目成員是指在項目中執(zhí)行具體任務的人員，例如開發(fā)人員、測試人員、界面設計師等。 軟件項目的角色職責表 每個項目成員可以擁有多個角色，視項目情況而定。 測試工程師 （ 1） 根據(jù)項目計劃執(zhí)行測試，使用 Bug 跟蹤工具，及時將測試信