【正文】 司的權責劃分 2020賽普版權（深圳），僅供云南實力內(nèi)部使用 2020賽普版權（深圳），僅供云南實力內(nèi)部使用 26 32 36 董事長 集團總裁 監(jiān)事會 北岸項目部 財務總監(jiān) 麗江酒店公司 博饒汽車公司 實力物業(yè)公司 工 程 部 銷 售 部 策 劃 部 迪慶地產(chǎn)公司 鶴慶地產(chǎn)公司 副總裁 客戶服務部 財 務 部 資 金 部 人力行政總監(jiān) 行 政 部 人力資源部 工程總監(jiān) 成 本 部 營銷總監(jiān) 設計總監(jiān) 設 計 部 投資拓展部 上筑項目部 北岸銷售部 上筑銷售部 潤饒汽車公司 迪慶酒店公司 成本總監(jiān) 法 務 部 運營管理部 審 計 部 運營總監(jiān) 2020賽普版權（深圳），僅供云南實力內(nèi)部使用 根據(jù)現(xiàn)在和未來公司發(fā)展趨勢，實力集團可能會存在二種項目組織形式 項目組織形式的分析 產(chǎn)生原因 組織模式 管控模式 本地項目部 在昆明周邊區(qū)域獨立開發(fā) 職能管理型 只負責工程施工管理，操作管理型 異地項目公司 在云南省內(nèi)獨立開發(fā)項目 項目管理型 戰(zhàn)略管理型 根據(jù)實力目前項目和人力資源的特點，賽普認為對本地項目部實行職能制，對昆明以外的云南省內(nèi)異地項目實施項目制是最合適的，建立專業(yè)化是目前的重點。 17 戰(zhàn)略導向 ? 異地房地產(chǎn)業(yè)務 *： 戰(zhàn)略導向，定位成項目公司，對價值鏈前端進行直接管理。 通常來講，按照集分權程度，母子公司間的管控存在三種典型模式，它們的介入程度和管理重點有所不同 財務導向 BU BU BU 戰(zhàn)略導向 BU BU BU 操作導向 BU BU BU ?審查戰(zhàn)略計劃 ?提供每項業(yè)務所需資金 ?審核整體的財務目標 /結果 ?為每項業(yè)務選出總裁 ?審查和批準戰(zhàn)略計劃 ?審查和批準主要項目開支、分配資金 ?確定財務目標，考評財務和經(jīng)營業(yè)績 ?選派總裁，制定 “ 優(yōu)秀高層管理人才計劃 ” ，追蹤和開發(fā)管理人才 ?以單個業(yè)務投資收益最大化為原則 ?以快速壯大實力，提升整體價值為原則 ?直接從事領導戰(zhàn)略計劃的開發(fā) ?指導每個主要資本項目的準備工作，為項目安排落實資金 ?確定詳盡的財務和經(jīng)營目標，考評整個業(yè)務的業(yè)績 ?選派總裁，直接參與詳細的考評和提拔各級管理人員的活動 ?以擴大規(guī)模，完善業(yè)務配套為原則 資本計劃與財務控制 績效管理 人力資源管理 戰(zhàn)略管理 資本運營 2020賽普版權（深圳），僅供云南實力內(nèi)部使用 2020 賽普版權（深圳），僅供云南實力內(nèi)部使用 云南實力房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營集團有限公司 管控模式與全面管理提升咨詢項目 組織管控模式及業(yè)務流程初步報告（討論版） 深圳市賽普管理咨詢有限公司云南實力項目組 2020月 03月 03日 2020賽普版權（深圳），僅供云南實力內(nèi)部使用 6 實力集團各業(yè)務的管控模式建議 下屬公司業(yè)務獨立性 獨立 相關 母公司控制力 弱 強 戰(zhàn)略導向 戰(zhàn)略導向 操作導向 戰(zhàn)略導向 戰(zhàn)略導向 戰(zhàn)略導向 財務導向 戰(zhàn)略導向 戰(zhàn)略導向 財務導向 操作導向 財務導向 汽車貿(mào)易 物業(yè)管理 操作導向 房地產(chǎn)業(yè)務 酒店 異地房地產(chǎn)業(yè)務 偏操作導向 ? 本地房地產(chǎn)業(yè)務：采取操作導向進行管理，作為集團公司的核心層企業(yè)進行高度集權管理。 人力資源管理 品牌管理 運營管理 企業(yè)文化建設 人力資源規(guī)劃 高管提名任免 高管考核獎懲 品牌管理 運營管理 企業(yè)文化 母公司 行為描述 ? 確保子公司人力資源規(guī)劃符合集團發(fā)展要求 ?對核心高管的提名 ?總部可對子公司高管直接任免 ?通過對子公司高管的監(jiān)督考核，確保子公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) ?制定品牌發(fā)展規(guī)劃 ?對子公司品牌進行必要的監(jiān)督 ?了解子公司日常運行管理狀況 ?制定集團總部企業(yè)文化建議規(guī)劃，指導子公司企業(yè)文化建設相關工作 權限 知情權 提案權 /審批權 提案權 /審批權 知情權 /監(jiān)控權 知情權 知情權 子公司 行為描述 ? 結合集團發(fā)展戰(zhàn)略和公司實際情況制定人力資源規(guī)劃 ?任免人員的提名 ?為集團任免決策提供意見 ?為集團總部對高管人員的業(yè)績評價提供客觀的信息 ? 根據(jù)集團品牌規(guī)劃制定子公司的品牌體系 ? 推廣子公司品牌 ?制定運營管理計劃 ?組織實施 ?在集團企業(yè)文化總體規(guī)劃指導下，計劃并組織實施本公司企業(yè)文化建設相關活動 權限 提案權 /審批權 執(zhí)行權 建議權 建議權 提案權 /審批權執(zhí)行權 提案權 /執(zhí)行權 提案權 /執(zhí)行權 審核權 /審批權 對汽車貿(mào)易和酒店業(yè)務的管控關系定位（ 2） 2020賽普版權（深圳），僅供云南實力內(nèi)部使用 24 根據(jù)實力診斷發(fā)現(xiàn)的問題及組織設計原則，賽普項目組建議采用以下的組織架構。 組織結構中各部門核心職能設置（ 2） 營銷策劃部 ?市場及產(chǎn)品定位策劃 ?項目營銷策劃 ?售前管理 ?集團及地產(chǎn)品牌管理 ?營銷費用管理 ?物業(yè)管理策劃 ?工地現(xiàn)場營銷場地管理 ?營銷供應商的選擇和管理 ?廣告及媒體管理 銷售部 ?銷售過程管理 客戶服務部 ?客服體系建立 ?客戶投訴處理 ?客戶滿意度調查 ?客戶關系管理 ?服務信息的分析利用 ?危機管理 ?銷售事務辦理 投資拓展部 ?土地市場及政策研究 ?收集土地市場信息 ?組織可行性研究報告 ?策劃項目獲取方式，并組織運作 ?獲取土地事務辦理 ?”五證“辦理 2020賽普版權（深圳），僅供云南實力內(nèi)部使用 根據(jù)實力高層及各部門反饋的意見，賽普項目組建議組織結構作如下的調整。 實力組織結構需要針對性地解決以下存在的問題 實力組織結構必須要解決的問題 ? 組織結構不利于扁平化管理 ? 營銷中心的組織設計存在不合理 ? 集團缺少對下屬公司運營績效的跟蹤管理部門 ? 組織中的幾個 “ 中心 ” 定位模糊 ? 各部門的職責界定不清楚，部分職能還需要進一步完善 ? 組織設計不能體現(xiàn)其內(nèi)控要求 ? 組織的順暢性不夠 ? 組織缺乏完整的授權體系 2020賽普版權（深圳），僅供云南實力內(nèi)部使用 20 13 總部功能定位及管控模式 2020賽普版權（深圳），僅供云南實力內(nèi)部使用 集團戰(zhàn)略重點 ? 在集團內(nèi)形成以房地產(chǎn)開發(fā)為主，以汽車貿(mào)易和酒店經(jīng)營為輔的經(jīng)營模式。 集團經(jīng)營目標 ? 在 2020年實現(xiàn)地產(chǎn)售銷收入 6億人民幣， 2020年實現(xiàn)地產(chǎn)銷售收入 8億人民幣， 2020年實現(xiàn)地產(chǎn)銷售收入 10億人民幣；汽車貿(mào)易每年 4億人民幣的銷售收入；酒店業(yè)務每年。 9 母子公司 責權劃分的原則 原則二：依據(jù)管理流程 原則一：遵循治理結構 原則四：控制風險因素 原則五：提高管理效率 原則三：實現(xiàn)權責匹配 母子公司之間的責權劃分需要遵循公司法人治理結構的要求 按照管理和業(yè)務的運作流程進行權責劃分 職權劃分要有權有責，責權對等，確保目標實現(xiàn) 職權劃分要利于防范風險，保障收益，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化 責權劃分應清晰、明確，以利于管理效率提高 2020賽普版權（深圳），僅供云南實力內(nèi)部使用 財務管理 人力資源管理 品牌管理