【正文】 業(yè)時(shí)間盡可能相近的技術(shù)手段與方法 促成一個(gè)流生產(chǎn)及“ cell production” 101 Line Balancing 作 業(yè) 25 時(shí) 20 間 10 秒 20 18 29 25 19 工序 1 2 3 4 5 作 業(yè) 25 時(shí) 20 間 10 秒 25 25 20 22 19 工序 1 2 3 4 5 改善前 改善后 102 Line balancing圖示 作 29 業(yè) 25 時(shí) 20 間 10 秒 工序 1 2 3 4 5 5 人數(shù) 1 1 1 1 1 5 作業(yè)時(shí)間 20 18 29 25 19 111 作業(yè)時(shí)間 人數(shù) 20 18 29 25 19 111 損失 時(shí)間 作業(yè) 時(shí)間 平衡損失率 平衡效率 Cycle time 103 生產(chǎn)線平衡率計(jì)算 平衡率 = *100= *100 各工序時(shí)間總和 人數(shù) *CT ∑ti 人數(shù) *CT 上例：平衡率 = *100= *100=76% ∑ti 人數(shù) *CT 111 5*29 生產(chǎn)線平衡損失率計(jì)算 平衡損失率 =1 平衡率 上例：平衡損失率 =176% = 24% 104 Line balancing的改善原則方法 首先改善瓶頸工序 將瓶頸工序的作業(yè)內(nèi)容分擔(dān)給其它工序 增加各作業(yè)員，提高平衡率 合并相關(guān)工序，重新排布生產(chǎn)工序 分解作業(yè)時(shí)間較短的工序，把該工序安排到其它工序中去 105 第八章 一個(gè)流生產(chǎn) 概述 以顧客為導(dǎo)向 一個(gè)流生產(chǎn)方式 生產(chǎn)線的布置要點(diǎn) 對設(shè)備的要求 一個(gè)流生產(chǎn)推行條件、步驟 實(shí)例介紹 106 概 述 生產(chǎn)能力低 客戶要求低 需求品種少、量大 批量的生產(chǎn)模式 追求高效率的設(shè)備、分工明確 以前 生產(chǎn)能力提升 供大于求 客戶要求提升 即時(shí)化的生產(chǎn)模式 追求反應(yīng)快、周期短 現(xiàn)在 需求品種多、量小、更新快 一個(gè)流生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)模式 107 例：以顧客為導(dǎo)向的效率 提高產(chǎn)量的做法 : 400pcs/4人 庫存的無形損失 庫存是 萬惡之源 42 制造過多（早）的浪費(fèi) 案例：顧客要買 1000個(gè)產(chǎn)品， 1元 /個(gè)，生產(chǎn)了 1200個(gè)，收益是多少？ 分析：收益只有 1000元。 安全改善活動 與傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)相比，精益生產(chǎn)只需要一半的人員、一半的生產(chǎn)場地、一半的投資、一半的生產(chǎn)周期、一半的產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間和少得多的庫存，就能生產(chǎn)質(zhì)量更高、品種更多的產(chǎn)品。 工作質(zhì)量 適量 物流方式 JIT 質(zhì)量改善工具運(yùn)用 零 故障 生產(chǎn) 效率 故障頻繁發(fā)生， 加班加點(diǎn)與待工待料一樣多 適時(shí) 流線化 生產(chǎn) 安定化 生產(chǎn) 平穩(wěn)化 生產(chǎn) 適時(shí)化 生產(chǎn) 17 精益生產(chǎn)實(shí)施案例 案例 自動 設(shè)備 檢測 插件 1 插件 2 插件 3 焊接 組裝 1 組裝 2 包裝 1臂間距 極少數(shù)自動設(shè)備 2H工位輪換 （多技能） 多數(shù)手工作業(yè) 面向生產(chǎn)線 自主質(zhì)量改進(jìn) 中間在庫 0，一位停整線停 松下電器大坂收音機(jī)工廠組裝線 自動插件 18 組裝線員工技能評價(jià)表 備注：△ — 計(jì)劃學(xué)習(xí)，○ — 基本掌握，◎ — 完全掌握，●精通 多技能員工 姓 名 插件 1 插件 2 插件 3 自動 插件 焊接 組裝 1 組裝 2 檢測 包裝 張惠妹 △ ● ○ ● ○ ◎ ◎ ● ● 徐小鳳 ● ○ ◎ ○ ◎ ○ △ 金 庸 ○ △ ● △ ◎ ◎ 韋小寶 ◎ ○ ○ ● F4 ○ ◎ ● ○ ◎ 拉 登 ◎ ● △ ● ○ 薩達(dá)姆 △ ● ◎ ● ○ ◎ 呂不韋 ● ○ △ ○ ● 案例 19 QC小組活動 針對主要的質(zhì)量問題，由 10名左右相關(guān)人員組成改善小組，運(yùn)用 PDCA循環(huán)和質(zhì)量改善工具，自主進(jìn)行不良分析并實(shí)施具體改善的質(zhì)量活動。 虧大了！ 43 等待的浪費(fèi) 生產(chǎn)線的品種切換； 每天的工作量變動很大； 因缺料而使機(jī)器閑置； 工序不平準(zhǔn)； 機(jī)器設(shè)備發(fā)生故障； 勞逸不均； 管理指令問題。8 hr 360pcs/3人 物料應(yīng)扇形對稱布置 基本動作單元力求減少。 原物料、配件等盡量用可流動的周轉(zhuǎn)容器來搬運(yùn)， 可做到定容定量，方便流轉(zhuǎn)的作用。 哪種應(yīng)對市場需求的能力更強(qiáng)？ 73 精益生產(chǎn)整合界面 5S JIT 品質(zhì)保證 多能工 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 目視管理 作業(yè)切換 品質(zhì)保證 一個(gè)流 自動化 均衡化 設(shè)備保養(yǎng) 看 板 74 推進(jìn)式（ Push） 控制系統(tǒng) 生 產(chǎn) 計(jì) 劃 部 門 1 2 3 N1 N 信息流 工作點(diǎn) 物料流 75 推進(jìn)式（ Push） 控制系統(tǒng) 產(chǎn)品訂單 A車間生產(chǎn) 計(jì)劃 X車間生產(chǎn) 計(jì)劃 甲供應(yīng)商 76 拉動式（ Pull） 控制系統(tǒng) 1 信息流 工作點(diǎn) 物料流 2 3 N1 N 生產(chǎn)計(jì)劃部門 77 拉動式（ Pull） 控制系統(tǒng) 產(chǎn)品訂單 主生產(chǎn) 計(jì)劃 倉庫出庫 采購訂單 供應(yīng)商的 準(zhǔn)時(shí)送貨 A車間 生產(chǎn)指令 A車間的上一 工序車間指令 指令信息流 78 精益生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃只下達(dá)到最后一道工序 其余工序沒有生產(chǎn)計(jì)劃 用“看板”傳遞 各工序只生產(chǎn)后工序所需的產(chǎn)品 —— 避免了生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品 只在后工序需要時(shí)才生產(chǎn) —— 避免和減少了不急需品的庫存量 生產(chǎn)指令只下達(dá)給最后一道工序 —— 最后的成品數(shù)量與市場需求保持一致 79 追求的管理指標(biāo) 原料庫存回轉(zhuǎn)率 =上月末庫存金額 /本月使用總額 成品庫存回轉(zhuǎn)率 =上月末庫存金額 /本月出貨總額 回轉(zhuǎn)率 回轉(zhuǎn)率 世界一流生產(chǎn)型企業(yè) 推行精益生產(chǎn) 1~2月 ~1月 80 推進(jìn)式（ Push） 生產(chǎn)系統(tǒng)的管理指標(biāo) 庫存太多，受不了 注意 超產(chǎn)好阿！ 81 拉動式（ Pull） 生產(chǎn)系統(tǒng)的管理指標(biāo) 庫存 超產(chǎn) 欠產(chǎn) 單位生產(chǎn)時(shí)間 單位生產(chǎn)成本 準(zhǔn)時(shí) 82 思考題： 我們的生產(chǎn)系統(tǒng)屬于哪種方式？ 各有何優(yōu)缺點(diǎn)？ 該如何改進(jìn)？ 83 第六章 看板管理 超市如何及時(shí)補(bǔ)充商品 看板的機(jī)能 看板的種類和用途 84 超級市場不僅可以 非常及時(shí)地滿足顧客 對商品的需求，而且 可以非常及時(shí)地把顧 客買走的商品補(bǔ)充上 當(dāng)計(jì)價(jià)器將顧客買走的商品進(jìn)行計(jì)價(jià)之后，載有購走商品數(shù)量、種類的卡片就立即送往采購部，使商品得到及時(shí)的補(bǔ)充。 庫存的浪費(fèi)（含中間在制品） 40 書 面 作 業(yè)大 排 長 龍待 決 策 事 項(xiàng)大 排 長 龍廠 商 散 漫待 檢 驗(yàn) 品大 排 長 龍過 度 的 工 程 設(shè)計(jì)（ 非 必 要 的 ） 工 單 變 動工 單大 排 長 龍?jiān)?製 品 過 多機(jī) 器 當(dāng) 機(jī)廢 料生 產(chǎn) 力問 題庫 存庫存隱藏的問題 41 無形損失比有形損失更可怕： 一是沒有改善的緊張感，阻礙改善的活性化； 二是設(shè)備能力及人員需求的誤判。 安全教育活動 零缺陷運(yùn)動 Just In Time 適品 生產(chǎn)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)化 效率管理 推行 QC小組活動的意義有： ● 通過小組式的學(xué)習(xí)型組織， 提高一線員工獨(dú)立思考和相互啟