【正文】 者是從工作手冊上研究的，這是不對的。他們害怕的原因，一方面是因為公司的利益，另一方面是因為自己的前途。 ? 解釋： ? 定額把焦點放在數(shù)量上，而非質量上，人們?yōu)榱送瓿啥~指標，可能會不顧質量 ? 按件計酬的工作就很不好，因此說，定額不可能從根本上改進工作。一切訓練都應包括基本統(tǒng)計技巧的運用。目前在美國及英國都已成立有 Deming Institute，其所宣稱的基本精神也都是 TQM的精神。t We?)，使戴明博士一夜成名。 ? 解釋： ? 把人才招聘到企業(yè)里來是第一步，這些人才還要不斷地吸收新的知識和技術，不斷地進行自我改善。 ? 解釋： ? 有的公司口號很有想象力，如“零缺陷”、“第一次就把工作做對”等，這 ? 這并不是員工自己的原因，他們也愿意做好工作，但是原材料不好，生產(chǎn)設備不合適等原因無法讓他們做好，這只會降低他們的士氣。當員工沒有做好事情時，不是他 第八條 ? 要在組織內有一個新風氣。 ? 解釋： 戴明博士說：滅火不等于改進，當發(fā)現(xiàn)某些地方失控，采取一定的方 ? 改進不是一勞永逸的事情，要持續(xù)不斷地進行，否則的話就會落后，就會在競爭中被淘汰。企業(yè)必須克服短期行為，以長遠利益為重，這需要在所有領域加以改革和創(chuàng)新。 戴明小傳 – 威廉．愛德華．戴明在 1900年十月十四日生于愛荷華州蘇市 (Sioux City)。 – 1955 年，戴明得到由美國品質管制協(xié)會一年一度頒發(fā)的休哈特獎章，他一生共寫過七本教科書，以及 171篇論文。 第三條 ? 要有一個從一開始就把質量造進產(chǎn)品中的辦法，而不要依靠檢驗去保證產(chǎn)品質量。工作人員的技能直接影響著產(chǎn)品的質量，如技能不好，產(chǎn)品的質量就得不到很好的保障。員工們不應該害怕設備受損，請求進一步的指示，或者是提醒上司注意各種干擾質量的問題。在有些公司，員工因為生產(chǎn)的產(chǎn)品有瑕疵常會被扣錢。這個同第 6點的區(qū)別在于，這一點是對員工的綜合知識和 第十四條 ? 要在領導層內建立一種結構，推動全體員工都來參加經(jīng)營管理的改革。也就是說戴明博士對 TQM的影響是直接的。而于 1980年 6月 24日全國廣播公司 (NBC)在電視播放舉世聞名的“日本能為什么我們不能” (If Japan Can, Why Can39。 第十三條 ? 要有一個強而有效的教育培訓計劃，以使員工能夠跟上原材料、產(chǎn)品設計、加工工藝和機器設備的變化 。不能只對他們喊口號、下指標。領導者要把下屬的成功看作是自己的成功，積極為下屬的工作創(chuàng)造良好的條件。85%的質量問題和浪費現(xiàn)象是由于體系的原因， 15%的是由于崗位上的原因。但是他強調，如果沒有長期的發(fā)展戰(zhàn)略，公司不可能成為這個行業(yè)的長勝者。其觀念不但成為日本質量管理制度的基本精神，也影響了往后其他質量管理大師的思想。 – 1980年時， NBC電視臺播放了一個稱為「日本能，為什么我們不能？」的節(jié)目，戴明在這節(jié)目中以顯著的地位出現(xiàn)，該節(jié)