【正文】 者是從工作手冊(cè)上研究的，這是不對(duì)的。他們害怕的原因，一方面是因?yàn)楣镜睦妫硪环矫媸且驗(yàn)樽约旱那巴尽? ? 解釋?zhuān)? ? 定額把焦點(diǎn)放在數(shù)量上，而非質(zhì)量上，人們?yōu)榱送瓿啥~指標(biāo)，可能會(huì)不顧質(zhì)量 ? 按件計(jì)酬的工作就很不好，因此說(shuō)，定額不可能從根本上改進(jìn)工作。一切訓(xùn)練都應(yīng)包括基本統(tǒng)計(jì)技巧的運(yùn)用。目前在美國(guó)及英國(guó)都已成立有 Deming Institute，其所宣稱(chēng)的基本精神也都是 TQM的精神。t We?)，使戴明博士一夜成名。 ? 解釋?zhuān)? ? 把人才招聘到企業(yè)里來(lái)是第一步，這些人才還要不斷地吸收新的知識(shí)和技術(shù)，不斷地進(jìn)行自我改善。 ? 解釋?zhuān)? ? 有的公司口號(hào)很有想象力，如“零缺陷”、“第一次就把工作做對(duì)”等，這 ? 這并不是員工自己的原因，他們也愿意做好工作，但是原材料不好，生產(chǎn)設(shè)備不合適等原因無(wú)法讓他們做好，這只會(huì)降低他們的士氣。當(dāng)員工沒(méi)有做好事情時(shí)，不是他 第八條 ? 要在組織內(nèi)有一個(gè)新風(fēng)氣。 ? 解釋?zhuān)? 戴明博士說(shuō)：滅火不等于改進(jìn)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某些地方失控，采取一定的方 ? 改進(jìn)不是一勞永逸的事情，要持續(xù)不斷地進(jìn)行，否則的話就會(huì)落后，就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。企業(yè)必須克服短期行為，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為重，這需要在所有領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)新。 戴明小傳 – 威廉．愛(ài)德華．戴明在 1900年十月十四日生于愛(ài)荷華州蘇市 (Sioux City)。 – 1955 年，戴明得到由美國(guó)品質(zhì)管制協(xié)會(huì)一年一度頒發(fā)的休哈特獎(jiǎng)?wù)拢簧矊?xiě)過(guò)七本教科書(shū)，以及 171篇論文。 第三條 ? 要有一個(gè)從一開(kāi)始就把質(zhì)量造進(jìn)產(chǎn)品中的辦法，而不要依靠檢驗(yàn)去保證產(chǎn)品質(zhì)量。工作人員的技能直接影響著產(chǎn)品的質(zhì)量，如技能不好，產(chǎn)品的質(zhì)量就得不到很好的保障。員工們不應(yīng)該害怕設(shè)備受損，請(qǐng)求進(jìn)一步的指示，或者是提醒上司注意各種干擾質(zhì)量的問(wèn)題。在有些公司，員工因?yàn)樯a(chǎn)的產(chǎn)品有瑕疵常會(huì)被扣錢(qián)。這個(gè)同第 6點(diǎn)的區(qū)別在于，這一點(diǎn)是對(duì)員工的綜合知識(shí)和 第十四條 ? 要在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動(dòng)全體員工都來(lái)參加經(jīng)營(yíng)管理的改革。也就是說(shuō)戴明博士對(duì) TQM的影響是直接的。而于 1980年 6月 24日全國(guó)廣播公司 (NBC)在電視播放舉世聞名的“日本能為什么我們不能” (If Japan Can, Why Can39。 第十三條 ? 要有一個(gè)強(qiáng)而有效的教育培訓(xùn)計(jì)劃，以使員工能夠跟上原材料、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、加工工藝和機(jī)器設(shè)備的變化 。不能只對(duì)他們喊口號(hào)、下指標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者要把下屬的成功看作是自己的成功，積極為下屬的工作創(chuàng)造良好的條件。85%的質(zhì)量問(wèn)題和浪費(fèi)現(xiàn)象是由于體系的原因， 15%的是由于崗位上的原因。但是他強(qiáng)調(diào)，如果沒(méi)有長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略，公司不可能成為這個(gè)行業(yè)的長(zhǎng)勝者。其觀念不但成為日本質(zhì)量管理制度的基本精神，也影響了往后其他質(zhì)量管理大師的思想。 – 1980年時(shí)， NBC電視臺(tái)播放了一個(gè)稱(chēng)為「日本能，為什么我們不能？」的節(jié)目，戴明在這節(jié)目中以顯著的地位出現(xiàn)，該節(jié)