【正文】 地方，但我想，只要我們堅持科學的探索精神，就一定能研究并開發(fā)出根植于中國本土企業(yè)的人力資源管理技術與方法。 總 序 總 序 這套 《 人力資源管理專業(yè)技能叢書 》 是 《 和君創(chuàng)業(yè)管理叢書 》 的一個子系列，作為國內第一套系統(tǒng)的人力資源管理專業(yè)技能叢書，我們力圖體現以下幾個特點： 第一，有一定的原創(chuàng)性。從 《 華為基本法 》 到《 新奧企業(yè)綱領 》 ，從 《 以速度抗擊規(guī)模 》 到 《 天音通訊戰(zhàn)略推進 》 ，從 《 山東六和集團人力資源優(yōu)先開發(fā)戰(zhàn)略 》 到 《 白沙集團人力資源三大機制六大體系 》 的建立，這一扎就是將近 10年時間?，F代職業(yè)經理人工作繁忙，節(jié)奏快，難以有時間去細嚼文字，本叢書力圖通過圖表的方式來表達管理思想和實用技術，在寫作過程中，我們深感要將管理思想和技術圖表化，形象化，其本身就是一種再創(chuàng)作和提升的過程。 在各篇闡述中 ， 還穿插著 “ 筆者觀點 ” 與 “ 經驗分享 ” ，供讀者思考與啟迪 。 在這樣的情況下 ， 勢必要求職位分析必須在穩(wěn)定中保持靈活 ， 在嚴密中保持彈性 ， 勢必要求企業(yè)根據不同職位所受到的組織變化的沖擊與影響 ， 來展開分層分類的職位分析 。 引 言 引 言 問題七：忽視對職責與業(yè)績標準 、 任職資格之間關系的把握 職位可以看作一個投入產出系統(tǒng) ， 而任職資格就是投入 ，職責就是過程 ， 業(yè)績標準就是產出 。職位分析項目也成為了毫無意義的?造文件運動?。 圖 12：和君創(chuàng)業(yè)對職位分析的界定 概 述 第 一 章 四 、 職位分析的系統(tǒng)模型 職位分析是對職位信息進行收集 、 整理 、 分析與綜合的一個系統(tǒng)性的過程 。 具體包括：組織結構與職位設臵中的問題與解決方案 、 流程設計與流程運行中的問題與解決方案 、 組織權責體系中的問題與解決方案 、 工作方式和方法中的問題與解決方案 、 人力資源管理中的問題與解決方案等 。 ?職位 ()： 是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位臵，它是組織的基本構成單位，職位與任職者是一一對應的。 （五） 強化職業(yè)化管理：通過職位分析，在明確職位的職責、權限、任職資格等的基礎上，形成該職位的工作的基本規(guī)范，從而為員工職業(yè)化素養(yǎng)的培養(yǎng)打下良好的基礎。并且，績效標準的明確還為任職者設立了一個標桿，使其能夠有目標的改進自己的工作，提高工作績效。 表 21 對美國公司職位分析用途的調查結果 職位分析信息的用途 回答數目 百分比 明確工作職責 220 90 為職位評價與薪酬決策提供數據 192 79 為建立績效標準提供基礎 110 45 為建立目標管理提供基礎 80 33 為人員招聘提供支持 68 28 界定工作權限 40 16 組織結構調整 23 9 明確職位對其他部門的價值 12 5 支持職業(yè)生涯管理 10 4 識別培訓與開發(fā)需求 6 2 上崗引導 3 1 其他 3 1 第 3章 職位分析的歷史與趨勢 第一節(jié) 職位分析的起源與歷史 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 職位分析的起源：以泰羅的“時間動作研究”為代表 。具體包括： 禁止在招募廣告中出現歧視性的詞匯和描述； 禁止在人員甑選中出現對少數民族可能構成歧視或與工作無關的甑選標準與測試手段； 禁止在報酬、晉升、調動中出現與工作無關的區(qū)別性對待； 企業(yè)為了避免遭受反歧視訴訟，必須在招聘、考核、薪酬、升遷調動等一系列活動中證明，其所采用的標準、程序、方法與工作具有高度的相關性。在崗位責任制中，其核心在于對崗位職責的界定。知識型工作相對于傳統(tǒng)工作所發(fā)生的變化，及其帶來的挑戰(zhàn)與應對措施可以通過圖 32來表示。因此，傳統(tǒng)的職位分析將面臨著方法失效的危險。 職位的目標是穩(wěn)定不變的 ， 工作任務則是隨著工作情景 、 人員風格的差異而存在著很大的靈活性 。 （ 四 ） 強調職位說明書的動態(tài)管理 前面我們已經提到了對于職位分析的動態(tài)管理原則 。其具體的構建流程如下： 在這一系統(tǒng)性的職位分析體系中 ， 我們不僅要考慮職位分析目標與職位分析方法之間的關系 ， 同時 ， 還要考慮企業(yè)現實的資源條件與管理水平對職位分析方法選取的制約 。 第 4章 構建目標導向的職位分析系統(tǒng) 職位分析作為企業(yè)組織與人力資源管理中具有支柱作用的基礎性工具，具有極其廣泛的應用空間。 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 職位類別 職位特點 對職位說明書的要求 創(chuàng)新要求高、 工作方式難以固定 ?采用更加寬泛的職責描述； ?更加強調職責界定的成果導向； ?更加注重任職資格中的創(chuàng)新要素 。 職責重疊，權限不明： 缺乏明確的部門職能定位與職位的職責權限劃分，職位之間的職責與權限相互重疊、職責權限不對等的現象屢見不鮮，?人人負責、人人無責?，從而嚴重抑制了組織與工作效率的提升，同時也為?機構臃腫，人浮于事?提供了土壤。因此，在團隊中將不再存在著固定的、穩(wěn)定的職位，這樣，傳統(tǒng)的職位分析就是失去了研究與分析的對象。 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 第二節(jié) 職位分析面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢 一、知識經濟對職位分析的挑戰(zhàn) 在人類社會步入二十一世紀之時，伴隨著高科技企業(yè)的崛起，知識經濟在全球范圍內初露端倪。此外，還包括法恩開發(fā)了以人員為導向的“職能工作分析系統(tǒng)（）”、弗萊根將關鍵事件技術（）運用于職位分析等。例如斯科特在 20世紀 20年代，通過對軍隊工作的系統(tǒng)研究，成功地將職位分析運用于軍人的測評與選拔，而后又將其移植到工業(yè)部門。 三 、 關于職位分析應用的實證數據： 前面從理論層面上闡述了職位分析的應用范圍 ， 那么 ，在實踐領域 ， 職位分析到底有哪些用途呢 ？ 在具體的管理實踐中 ， 什么樣的用途才是職位分析真正的目標呢 ？ 下面給出了美國管理協(xié)會 （ ） 對職位分析的用途進行的調查數據 。 這是一個內部評價過程 ， 需要由職位描述及任職資格所提供的工作基本信息 ， 包括組織中有哪些工作任務 ， 多少個職位和崗位 ， 這些職位的權力傳遞鏈條及匯報關系如何 ， 每一職位目前是否產生了理想的結果 —— 如果沒有 ， 是職位本身的設置原因還是任職者的原因 ， 如何改進 。 一、職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用 職位分析對于企業(yè)的戰(zhàn)略的落地與組織的優(yōu)化具有十分重要的意義 ，具體表現在以下幾個方面： （ 一 ） 實現戰(zhàn)略傳遞：通過職位分析 ， 可以明確職位設置的目的 ， 從而找到該職位如何來為組織整體創(chuàng)造價值 ， 如何來支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標與部門目標 ， 從而使組織的戰(zhàn)略在直線指揮系統(tǒng)上能夠得以落實 。 ?任職資格 ()：是指為了保證工作目標的實現，任職者必須具備的知識、技能與能力要求。 （ 具體參見圖 14） 工作的外部環(huán)境信息 ? 組織的愿景 、 目標與戰(zhàn)略 ? 組織的年度經營計劃與預算 ? 組織的經營管理模式 ? 組織結構 、 業(yè)務流程 /管理流程 ? 人力資源管理 、 財務 、 營銷管理等 ? 組織所提供的產品 /服務 ? 組織采用的主要技術 ? 有關組織的研發(fā) 、 采購 、 生產 、 銷售 、客戶服務的有關信息 ? 組織文化的類型與特點 ? 行業(yè)標桿職位的狀況 （ 以行業(yè)中的領先企業(yè)與主要競爭對手為主 ） ? 客戶 （ 經銷商 ） 信息 （ 包括客戶檔案 、客戶經營管理模式 、 客戶投訴記錄等 ） ? 顧客 （ 最終用戶 ） 信息 （ 包括顧客的內在需求特點 、 顧客調查 、 顧客投訴等 ） ? 外部供應商的信息 ? 主要合作者與戰(zhàn)略聯盟的信息 ? 主要競爭對手的信息 與工作相關的信息 工作內容 /工作情景因素 工作職責 工作任務 工作活動 績效標準 關鍵事件 溝通網絡 工作成果（如報告、產品等） 工作特征 職位對企業(yè)的貢獻與過失損害 管理幅度 所需承擔的風險 工作的獨立性 工作的創(chuàng)新性 工作中的矛盾與沖突 人際互動的難度與頻繁性 與任職者相關的信息 任職資格要求 一般教育程度 專業(yè)知識 工作經驗（一般經驗、專業(yè)經驗、管理經驗） 各種技能 各種能力傾向 各種勝任素質要求（包括個性特征與職業(yè)傾向、動機、內驅力等） 人際關系 內部人際關系（與直接上司、其他上級、下屬、其他下級、同事之間的關系） 外部人際關系（與供應商、客戶、政府機構、行業(yè)組織、社區(qū)之間的關系） 概 述 第 一 章 圖 14：職位分析的信息來源 七 、 職位分析的成果 職位分析通過對職位信息的收集 、 整理 、 分析與綜合 ， 其成果主要包括兩種：一種是職位說明書 ， 另一種為職位分析報告 。不同的學者對這一概念有著不同的定義。因此，必須建立目標導向的職位分析技術，即明確規(guī)定職位分析在本企業(yè)運用所要針對的具體目標，如：是要以考核為導向，還是要以薪酬為導向，或者二者兼顧。 誤區(qū)三：重描述 ， 輕分析 職位分析的一大基本原則是對職位要素的分析 ， 而不是對其進行簡單的羅列與描述 ， 而這一點恰恰又是國內企業(yè)目前在職位分析中的通病 。因為，職位分析一方面要以戰(zhàn)略為導向，強調在職位分析中明確地體現職位對戰(zhàn)略的價值和貢獻，但另一方面也要充分考慮到企業(yè)目前的組織管理模式和職位的歷史與現狀。 那么，如何正確認識職位分析在聯通中期方案與短期方案之間的作用？如何構建符合自身要求的職位分析系統(tǒng)呢？如何選擇和采納企業(yè)所需要的職位分析工具和方法？如何建立職位說明書？如何理解職位分析的結果在人力資源管理各板塊中的應用？在本書中，筆者不僅要回答上述問題，而且將結合多年來管理理論研究與咨詢實踐的經驗，就中國企業(yè)開展人力資源管理咨詢與職位分析提出以下觀點： 建立中國企業(yè)開展職位分析的假設系統(tǒng)，強調目標導向式的職位分析框架與技術； 職位分析是以戰(zhàn)略為導向，但同時也強調戰(zhàn)略、組織、職位之間傳導與互動相結合的管理機制； 前 言 前 言 職位分析是中國企業(yè)走向管理規(guī)范化的基礎 ， 也是中國企業(yè)人力資源管理體系構建的基礎 。整套叢書的研究基點都是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，從制度、機制、程序和技術等方面來構建人力資源管理系統(tǒng)。之所以會如此厭倦寫書，原因大概有兩個方面： 一是書寫得越厚，越缺少激情，越缺少底氣。 第二，以問題為導向。尤其是近兩年來，以 “ 戰(zhàn)略 —— 組織（流程） —— 人力資源管理 ” 為主線帶動中國企業(yè)管理升級換代的思路逐漸獲得了產、學、研各方的認可。但是，根據我們的咨詢經驗來看，許多中國企業(yè)卻將其本末倒臵，不是遵循先調整戰(zhàn)略、組織與流程，再開展職位分析的邏輯次序，而往往是將職位分析作為戰(zhàn)略、組織與流程變革之前的先導步驟。 同時 ， 也造成片面追求文本形式的美觀與漂亮 ， 職位說明書最終成為了 ? 中看不重用的花瓶 ? 。 與此相反 ， 國內的管理學者和企業(yè)管理 引 言 引 言 引 言 實踐者在對國外的職位分析方法加以引進、消化、改進和創(chuàng)新，以及開發(fā)本土化的職位分析技術時，卻往往忽視了隱藏在技術背后的假設系統(tǒng)，形成對技術的孤立而片面的理解，使職位分析技術的有效性大打折扣。 對于前者 ， 職位分析是從戰(zhàn)略 、 組織向人力資源管理過渡的橋梁；對于后者 ， 職位分析是對人力資源管理系統(tǒng)內在各板塊進行整合的基礎與前提 。而事實上，這類信息對于幫助職位分析人員從根本上理解職位，對職位的目的、職責與任務等方面的信息進行綜合判斷具有至關重要的意義。 概 述 第 一 章 ?權限 ()：是指為了保證職責的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。 例如：管理職位簇、研發(fā)職位簇、生產職位簇、營銷職位簇。 直接運用： （ 1） 工作設計：工作設計的有效開展需要對職位的現有工作流程 、 工作設備 、 工作方式 、 工作環(huán)境等方面獲得準確 、 充分的信息 。因此，該公司在外部咨詢專家的建議下，開展了職位分析項目，并以此為基礎進行了考核與薪酬體系設計。隨著人類社會的進步，公平管理越來越受到員工的認同與重視，并對員工滿意度、組織承諾與工作績效產生了巨大的影響。例如：在賓漢的大力推動下，在美國國家就業(yè)局下成立了職位分析調查司，該調查司通過對數千個職位的調查與研究，形成了 《 美國職位大詞典 》 ，為各行各業(yè)職業(yè)規(guī)范的建立提供了重要的參照標準，成為職位分析發(fā)展史上的重要里程碑。中國企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)要適應這一時代命題，必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與流程來進行人力資源管理系統(tǒng)的 設計，使人力資源管理能夠為國有企業(yè)的轉型和民營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)在人力資源整合方面提供系統(tǒng)性的解