【正文】 略規(guī)劃中心 人力儲備中心 財務監(jiān)管中心 其發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī) 劃必須服從集團 公司整體戰(zhàn)略規(guī) 劃要求 母公司主要職能：搭建共享的資本運作及投資管理平臺；關(guān)注重大決策管理和財務審計管理 全資子公司 控股子公司 參股公司 總經(jīng)理由子公司董事會任免，副總經(jīng)理、三總師、總經(jīng)理助理由子公司總經(jīng)理提名，子公司董事會批準，母公司人事部備案；高管的考核 通過董事會參與該公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與修改 通過董事會參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定 總經(jīng)理由子公司董事會聘任，母公司人事部備案，副總經(jīng)理、三總師、總經(jīng)理助理由子公司總經(jīng)理提名，子公司董事會任命，母公司人事部備案；高管的考核 分配：稅后利潤全部上繳集團公司 監(jiān)督、審計 由母公司提出利潤分配預案，子公司董事會討論通過 監(jiān)督、審計 對派駐該公司的董事、監(jiān)事和財務總監(jiān)的管理和考核 對股權(quán)收益及債權(quán)收益的管理 監(jiān)督、審計 第 38頁 黑龍江電力開發(fā)公司管理模式報告 2022年 7月 母子公司管理體系之二 ——對參控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃管理 集團公司成員企業(yè)董事會制定本公司發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃 成員企業(yè)董事會 集團公司派駐成員企業(yè)的董事、監(jiān)事成員 行使表決權(quán) 形成集團公司決策意見 集團公司戰(zhàn)略發(fā)展部 決策 成員企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃終稿 集團公司經(jīng) 營管理部 提交 1 提交 提交 提交 5 6 7 反饋 8 9 2 3 4 其他部門參與配合 第 39頁 黑龍江電力開發(fā)公司管理模式報告 2022年 7月 母子公司管理體系之三 ——重大決策管理 公司本部重大決策主要內(nèi)容：公司以資金、資產(chǎn)或通過融資方式直接組織的投資決策及以對子公司舉債的擔保。二是協(xié)同任務，以支持各子公司目標任務的實現(xiàn)。 自上而下的第五程序：集團公司確定預算指標并確定經(jīng)營管理目標的過程。促使各子公司主動關(guān)注企業(yè)保持長久競爭力的內(nèi)部能力和過程的培養(yǎng)。 決策指揮層 總公司 戰(zhàn)略規(guī)劃中心 資本運營中心 財務監(jiān)管中心 人力籌備中心 電力事業(yè)部 各參控股公司 職能支持層 經(jīng)營運作層 確立集團公司管理模式的重點是關(guān)注其中的核心職能的調(diào)整與完善。黑龍江省電力開發(fā)公司 管理模式報告 2022年 7月 此報告僅供電力開發(fā)公司內(nèi)部使用。 職能支持層具體負責組織、實施公司的方針、政策和計劃。建議集團公司內(nèi)部也應進行績效考核，同步推進變革。這一程序既可能是下達指標，也可能是派譴得力的新經(jīng)理。 （ 4）各職能管理部的每一項工作任務都必須落到實處；必須在指定的期限內(nèi)，以某種成果形式表現(xiàn)出來；必須經(jīng)得起相關(guān)部門或高層決策指揮機構(gòu)的檢驗。 子公司自身的產(chǎn)權(quán)變動 子公司重大投資決策 子公司經(jīng)營方式的變更 對子公司的融資管理 集團公司董事會 投資管理部 經(jīng)營管理部 全資子公司 參控股公司 派駐人員 戰(zhàn)略發(fā)展部 …… 落實 行使表決權(quán) 配合 提交可行報告 決策結(jié)果 反饋 提前匯報 內(nèi)容 分級授權(quán)： 500萬元以上的投融資項目決策上報董事會，集團公司派駐董事會人員必須及時將信息反饋到公司經(jīng)營管理部； 備案制度：所有投融資項目均需報經(jīng)營管理部備案。 （ 2）由高層決策指揮機構(gòu)組織“競聘委員會”，對現(xiàn)有要職要員的職務表現(xiàn)與工作業(yè)績進行評估，區(qū)分出合格與不合格兩類；結(jié)合總體戰(zhàn)略目標，確定待聘職務（崗位）；然后確定待聘職務的任職資格或基本條件，正式向公司內(nèi)部實行公開招聘。 自下而上的第四程序：最差預算單位重新評測市場、風險、管理措施，進而修訂預算方案。 第 19頁 黑龍江電力開發(fā)公司管理模式報告 2022年 7月 平衡記分卡是戰(zhàn)略管理工具 根據(jù) 10余年的實踐表明，平衡記分卡可以將組織改造為一個聚焦于戰(zhàn)略的組織 （ 2） 將整個公司部門圍繞戰(zhàn)略進行銜接： ? 目前公司組織是按照職能專業(yè)化設(shè)計的 ， 是追求專業(yè)和規(guī)模效率的產(chǎn)物 ， 但也造成了各部門有自己的專業(yè)和文化 ， 并呈各自為政的傾向； ?平衡記分卡將戰(zhàn)略中的重點和過程分解到各職能部門 ，實現(xiàn)了各職能部門圍繞戰(zhàn)略統(tǒng)一的銜接 。這層管理體系中的具體部門設(shè)置詳見《 集團公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及部門職責報告 》 信息支持中心 第 8頁 黑龍江電力開發(fā)公司管理模式報告 2022年 7月 在治理結(jié)構(gòu)中確立 “ 兩重保險機制 ” ，解決 “ 雙層代理關(guān)系 ” 下集團公司的兩面性問題，尋求積極的權(quán)益制衡機制與科學決策機制，防范決策風險。 第 2頁 黑龍江電力開發(fā)公司管理模式報告 2022年 7月 電力開發(fā)公司管理模式取決于其發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)生命周期 明確戰(zhàn)略重點和經(jīng)營計劃，提升資本運營能力 核心業(yè)務經(jīng)營管理能力提升，集團財務預算管理提升 發(fā)展空間 管理側(cè)重面的演變 產(chǎn)業(yè)延伸 層面 1－ 延伸和維護核心業(yè)務：電力主業(yè)專業(yè)化 層面 2－ 發(fā)展新興業(yè)務：高科技、金融自身能力培育與有限發(fā)展 層面 3－ 未來有市場潛力的投資領(lǐng)域：能源、公共事業(yè) 時間 對新興業(yè)務以決策控制、政策管理、績效考核為重點 未來投資領(lǐng)域管理以籌融資及研究控制為重點 促進核心競爭力的形成 加強風險控制，以制度推動工作 第 3頁 黑龍江電力開發(fā)公司管理模式報告 2022年 7月 電力開發(fā)公司風險控制體系