【正文】 世紀(jì)80年代，摩托羅拉公司由于產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，市場(chǎng)不斷被日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蠶食。每進(jìn)行一個(gè)6σ管理法的項(xiàng)目，很可能僅考慮某單一指標(biāo)的運(yùn)作情況。6σ管理法的應(yīng)用也已經(jīng)從制造業(yè)推廣到了服務(wù)業(yè)領(lǐng)域。在績(jī)效管理體系運(yùn)作的過(guò)程中，通過(guò)考察關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的實(shí)際值與目標(biāo)值的差距，發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)作中存在的主要問(wèn)題。 　　當(dāng)然，6σ管理法并非萬(wàn)能，也不是企業(yè)所有業(yè)績(jī)指標(biāo)的提升工作都可以通過(guò)6σ管理法來(lái)實(shí)現(xiàn)。GE金融服務(wù)公司的6σ項(xiàng)目小組改進(jìn)了合同的評(píng)審流程，提高了交易效率，為公司節(jié)約100萬(wàn)美元。在6σ組織中，已經(jīng)形成了＿種6σ文化，這種文化就是不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、主動(dòng)思考、重新設(shè)計(jì)流程、大幅提高質(zhì)量、不斷革新創(chuàng)優(yōu)的企業(yè)文化。 　　然而，在傳統(tǒng)的績(jī)效管理方法中，當(dāng)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)低于績(jī)效目標(biāo)時(shí)，尚缺乏提升企業(yè)業(yè)績(jī)的有效手段。同樣，績(jī)效管理循環(huán)中的“監(jiān)控與評(píng)估”通過(guò)6σ管理法循環(huán)中的“控制”階段對(duì)所解決的問(wèn)題進(jìn)行跟蹤，確保改善的有效性。考慮到我國(guó)大部分企業(yè)的業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀尚待提高、績(jī)效管理體系也未建成的情況下，如果需要改善企業(yè)業(yè)績(jī)，應(yīng)整合業(yè)務(wù)流程重組、績(jī)效管理體系建立和實(shí)施6管理法的工作，具體規(guī)劃、分步實(shí)施。不同的管理工具有不同的作用和效果。 　　如何對(duì)業(yè)務(wù)流程重組、績(jī)效管理體系和6管理法進(jìn)行有效整合，并結(jié)合績(jī)效管理來(lái)推進(jìn)6σ管理法，成為了國(guó)內(nèi)大量企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)注的問(wèn)題。：；:；：結(jié)合績(jī)效管理推進(jìn)6σ管理法6σ管理法本身不提供“激勵(lì)方案”