【正文】 力，則可達事半功倍乃至乘積之效果。 ? 過程、結(jié)果并重。 。 （ 3）加速全公司體質(zhì)之改善。 ? 務(wù)必讓受診人員充分了解，故須安排回答疑問時間，以收雙向效果。 （ 4） TOP診斷應(yīng)注意之事項 ? 各部門應(yīng)妥為整理資料，并以事實數(shù)據(jù)提出報告，不可信口開河。 ? 勿以先入為主的偏見作判斷，應(yīng)根據(jù)事實數(shù)據(jù)及解析資料、管理資料等下正確之判斷。 ? 制程管理之實施部分。 B程序：現(xiàn)場診斷 ? 到現(xiàn)場聽取名部課之報告、掌握狀況、交換意見、發(fā)掘問題點。 （ 3）如未做診斷，只是茫然的實施，則無法得知實施上有什么問題、是否按計劃實施、計劃是否正確等。 ，協(xié)調(diào)性及 PDCA之轉(zhuǎn)動。 ? 數(shù)據(jù)收集。 ，方針管理與日常管理的事項就愈多。 執(zhí)行預(yù)算 列出執(zhí)行該方策或?qū)嵤╉椖克柚?jīng)費支出。 范例： B公司的年度方針如下 目標 20件 /年 ％以下 30億，總營業(yè)額為 100億 方策 Ramp。因此在方策擬定時要考慮到全員參與才行。如： ? 在 6年內(nèi)達成 6 σ的品質(zhì)水準。 ? 以品質(zhì)為第一優(yōu)先，進而創(chuàng)造出公司的利潤。 2 掌握實績及問題點時可使用 QC手法。 ? 改進弱勢：本身不利的缺點往往構(gòu)成了競爭上的致命傷，因此瞭解了本身的缺點之后，應(yīng)力求改進。 ? TEleven:便利 ? 柏立得：立即顯像 23 經(jīng)營者價值觀 經(jīng)營哲學(xué) 企業(yè)文化 公司的共識 經(jīng)營理念 公司使命與愿景 基本方針 ? 公司的經(jīng)營目標 ? 公司的發(fā)展策略 （五）基本方針的形成 24 （六）基本方針 基本方針是由經(jīng)營者及高階主管共同來制訂的，因此自然會受到公司所訂定的經(jīng)營理念以及經(jīng)營者及高階主管的經(jīng)營哲學(xué)與價值觀很大的影響。 ，并參考企業(yè)本身優(yōu)勢與弱勢，配合企業(yè)經(jīng)營的目標，提出策略構(gòu)想 ，訂出新的策略。 與管理有關(guān)的目標。 ，會預(yù)估內(nèi)外部環(huán)境的變動趨勢及對內(nèi)部人力需求做規(guī)則。 10 （四）方針管理的基本構(gòu)成 ：包括目標及達成目標的重點與方法。1 方針管理展開實務(wù) 2 目 錄 一、全公司品質(zhì)經(jīng)營管理 二、方針管理 三、目標管理 四、方針管理與目標管理之差異 五、方針管理的展開架構(gòu) 六、經(jīng)營理念，使命，顧景與基本方針 七、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析與訂定中長期計劃 八、過去實績及問題點的掌握 九、方針類別 十、目標之設(shè)定 3 十一、策略、方策之制定 十二、方針展開 十三、實施計劃 十四、方針書的作成 十五、方針管理的實施 十六、方針管理與日常管理的結(jié)合 十七、方針的管理 十八、方針管理實施問題點 十九、方針管理成功之道 二十、 TOP診斷的意義及目的 4 一 、 全公司品質(zhì)經(jīng)營管理 (一 )、 全公司品質(zhì)經(jīng)營管理之意義 從企業(yè)經(jīng)營的立場來說 為達成經(jīng)營的目的 —— 結(jié)合公司的所有部門全體人員協(xié)力合作 ， 構(gòu)成一個能共同認識 ， 易于實施的體系 ， 并使工作標準化 ， 且使所訂的各種事項確實實行 ， 使自市場調(diào)查 、 研究 、 開發(fā) 、 設(shè)計 、 采購 、 制造 、 檢查 、 出貨 、 銷售 、 服務(wù)為止的每一階段的品質(zhì)都能有效的管理 。 方針＝方針＋目標＋方策 ：就是轉(zhuǎn)動 PDCA的循環(huán)。 ，也會針對內(nèi)外部環(huán)境進行分析與評估，并考慮前一年度的目標實施狀況。 16 運作方式 PDCA的管理循環(huán)。 ，分成幾個層面說明。當然，基本方針的運作主要的就是要完成公司的使命，達成公司的愿景。 ? 掌握機會：外在環(huán)境的機會稍縱即逝，是可遇而不可求的，所以機會一來就要緊緊掌握住，才能為公司創(chuàng)造發(fā)展的契機。 40 3 常見管理項目有： 產(chǎn)量、良品率、不良率、抱怨件數(shù)、重修率、費用、成本、能源耗量、原料耗量、售買、薪資、應(yīng)收賬款、故障率、故障時數(shù)、料帳不符率、庫存、呆料、交貨延遲件數(shù)、離職率、標準書制修訂件數(shù)、標準書遵守率、新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)、品管圈活動延遲日數(shù)、提案件數(shù)、教育訓(xùn)練應(yīng)辯未辯次數(shù)。 是公司長期經(jīng)營發(fā)展的重要指標，以及所擬定的中長目標及所采行的策略。 ? 在自有品牌的銷售額在五年內(nèi)達到占總營業(yè)額的 70％以上。 方策制定之后需要確實有效去執(zhí)行。D之專業(yè)人員，引進 Auto－ CAD以增強新產(chǎn)品開發(fā)能力 QFD之應(yīng)用 ，全力推動作業(yè)改善、制程改善 ，并進行制程品管之電腦化 ，并尋找合作伙伴 ，以及銷售人員的行銷能力 61 B公司總經(jīng)理年度方針之展開（范例） 方針：強化新產(chǎn)品開發(fā)、拓展歐洲市場 目標 營業(yè)處 研發(fā)處 企劃處 人力資源處 A事業(yè)部 B事業(yè)部 管理處 目標項目 目標值 數(shù) 20件 /年 ○ 10 ○ ○ ○ ○ ％以下 ○ ％ ％ ○ 總營業(yè)額 30億 30 ○ ○ ○ ○ ○ 100億 100 ○ ○ ○ ○ ○ 62 方策 責任區(qū)分 Ramp。 74 實施計劃表之參考樣本 方策 管理 項目 時程計劃 目標值 擔當者 Q1 Q2 Q3 Q4 課 方策之實施計劃表 方策 實施項目 時程計劃 擔當者 1 2 …… 12 課 目標、方策之實施計劃表 管理項目 目標值 75 課 方策之實施計劃表 展開 之方 策 管理項目 時程計劃 擔當者 1 2 …… 12 目標值 執(zhí)行方式 查核 周期 執(zhí)行 預(yù)算 76 制一課 年度方策實施計劃表（范例） 方策 實施項目 管理項目 目標值 擔當者 時 程 計 劃 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 產(chǎn)合理化、自動話提高生展績效 5S運動推行辦法 5s運動 善、制程改善 動點焊設(shè)備 自動化之評估 完成日期 缺點數(shù) 生產(chǎn)周期 完成日期 完成日期（自7/起） 2月28日 10/月 5分鐘 10月31日 12月 31日 李 XX 李 XX 王 XX 劉 XX 劉 XX 15/月 10/月 6分鐘 5分鐘 評估 安裝 77 方 策 實施項目 管理項目 目標值 擔當者 時 程 計 劃 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 自主管理及QCC活動 念教育訓(xùn)練 查 QCC活動 日期直通率 率 全部 6月 30日 90％ 5 80％ 李 XX 張 XX 張 XX …… …… 80％ 85％ 90％ 4圈 60％ 5圈 80％ 78 年度方針實施計劃表（范例 ） 總經(jīng)理方針（ 1） 部門方針（ 2） 本單位的方策 實施項目（如何做法） 實施計劃 擔當者 管理項目 目標 管理方法 擔當 者 方法 周期 時間 1 2 3 12 …… 79 十四 方針書的作成： （一）在制作方針書之前，部門就各自展開到下階屬部門及關(guān)連部門的重點方針、目標、方策應(yīng)注意三點： 1 方針（方向）有無矛盾、不同之處。 85 （下） （上） 職位 日常管理 維持活動 改善活動 方針管理 革新活動 C B A 管理領(lǐng)域 86 十六 方針管理與日常管理之結(jié)合 管理項目及其基準目標，并透過相關(guān)標準作業(yè)達成，再根據(jù)每月遂行之結(jié)果判定是否發(fā)生異常，繼而調(diào)查事實，除去真因，使部門恢復(fù)應(yīng)有之實力，穩(wěn)定中更求進步。 90 （ check）： ? 每月最少查核一次，以了解方針實施狀況。 TOP診斷，開心不足。 （ 4）診斷一般是由 TOP經(jīng)營者，親自帶領(lǐng)高階干部、到各單位進行。 （ 6）整理通知診斷結(jié)果： ? 診斷團成員會診后，將綜合意見整理成診斷意見書，分發(fā)給受診單位及相關(guān)部門。 ? 品質(zhì)保證部分。 ? 診斷后，診斷者對診斷對象部門要提出診斷結(jié)果報告書，指示改善事項與改善方案，接受此改善勸告的診斷對象部門的負責人應(yīng)負起確實改善的義務(wù)。 ? 新產(chǎn)品開發(fā)的營運部分。 96 ? 由高階講評，外部專家必要時可補充講評。 （ 2）客觀掌握實施狀況，使應(yīng)改善之處得以明確。 TOP診斷。 ? 進行方針管理的診斷。 ，難免發(fā)生許多不盡理想之問題點，如