【正文】 50210330 （1）vi表示第i年年初購(gòu)進(jìn)一臺(tái)新設(shè)備，虛設(shè)一個(gè)點(diǎn)v6，表示第五年年底； （2）邊（vi，vj）表示第i年初購(gòu)進(jìn)的設(shè)備一直使用到第j年初（即第j1年底）； （3）邊（vi，vj）上的數(shù)字表示第i年初購(gòu)進(jìn)設(shè)備，一直使用到第j年初所需支付的購(gòu)買、維修的全部費(fèi)用；（v1，v2）= 200 + 70 = 270 (萬(wàn)元）（v1，v3）= 200 + 70 + 115 = 385(萬(wàn)元）（v1，v4）= 200 + 70 + 115 + 150 = 535(萬(wàn)元）（v1，v5）= 200 + 70 + 115 + 150 + 210 = 745(萬(wàn)元）（v1，v6）= 200 + 70 + 115 + 150 + 210 + 330 = 1075(萬(wàn)元）（v2，v3）= 210 + 70 = 280(萬(wàn)元）（v2，v4）= 210 + 70 + 115 = 395(萬(wàn)元）（v2，v5）= 210 + 70 + 115 + 150 = 545(萬(wàn)元）（v2，v6）= 210 + 70 + 115 + 150 + 210 = 875(萬(wàn)元）（v3，v4）= 230 + 70 = 300(萬(wàn)元）（v5，v6）= 230 + 70 + 115 = 415(萬(wàn)元）（v3，v6）= 210 + 70 + 115 + 330 = 745(萬(wàn)元）（v4，v5）= 240 + 70 = 310(萬(wàn)元）（v4，v6）= 240 + 70 + 115 = 425(萬(wàn)元）（v3，v5）= 260 + 70 = 330(萬(wàn)元） 權(quán)弧列表（單位：價(jià)格）123456127038553574510752280395545755330041556543105655330根據(jù)以上條件，可簡(jiǎn)化為求以下圖的最短路：模型的建立與求解： 下面給出其基本步驟：采用標(biāo)號(hào)法，用兩種標(biāo)號(hào)：T標(biāo)號(hào)和P標(biāo)號(hào)，T標(biāo)號(hào)為試探性標(biāo)號(hào)，P標(biāo)號(hào)為永久性標(biāo)號(hào)，給vi一個(gè)P標(biāo)號(hào)時(shí)表示從vi到vj的最短路權(quán)，vi的標(biāo)號(hào)不再改變。此處的解決方案智庫(kù)是通過(guò)對(duì)呼叫中心歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，對(duì)常規(guī)問(wèn)題處理方案進(jìn)行歸類，同時(shí)將新問(wèn)題的解決方案記錄而形成的解決方案總庫(kù)。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。權(quán)重設(shè)置見(jiàn)下表： KPI權(quán)重分布表KPI分布100分加分項(xiàng)（考勤）EDRCPH全勤加班70%30%2分/月1分/次 晉升考核方式舉例　EDR排名CPH排名全勤加分加班加分員工1 %，第5名8，第5名20員工2 %，第4名15，第1名63員工3 %，第3名10，第4名85員工4 %，第2名13，第2名107員工5 0%，第1名12，第3名128③ 排名方法及計(jì)算：CSA1:5*+5*=3；第五名CSA2:4*+1*=；第四名CSA3:3*+4*=；第三名CSA4:2*+2*=15；第二名CSA5:1*+3*=；第一名④ 晉升規(guī)則：排名前30%的員工獲晉升機(jī)會(huì)，但需參考當(dāng)時(shí)的售后人員需求。 崗位級(jí)別設(shè)置（1）晉升方案目的通過(guò)制定一年兩次員工的晉升評(píng)選方案，借此來(lái)保留和激勵(lì)工作表現(xiàn)及績(jī)效持續(xù)優(yōu)秀的員工。因此我們?yōu)镾F集團(tuán)合肥呼叫中心設(shè)計(jì)了及培訓(xùn)的流程，如下圖所示： 呼叫中心培訓(xùn)流程 員工心理管理員工關(guān)懷嘗試引入EAP，做好員工情緒疏導(dǎo)體現(xiàn)員工關(guān)懷。在具體的情況中，企業(yè)可以根據(jù)自身的發(fā)展，作出相應(yīng)的評(píng)價(jià)體系。1≦l≦5,1≦k其中≦mj，mj表示子集Fj中的因素個(gè)數(shù)。 (2) 更新決策的模糊評(píng)價(jià)方法 運(yùn)用“制定最優(yōu)策略”的方法判定設(shè)備確實(shí)需要更新之后,面臨兩個(gè)方案的決策:用相同結(jié)構(gòu)的新設(shè)備更換；用高效率的新設(shè)備更換。磨損設(shè)備必須進(jìn)行補(bǔ)償,補(bǔ)償?shù)姆绞接?修理、更新和現(xiàn)代化改裝,具體采用何種方式,應(yīng)進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析。但是在建設(shè)初期，呼叫中心輻射范圍較小，設(shè)備的投入較小，以至于目前呼叫中心設(shè)備出現(xiàn)吃緊的狀況。 物流方案的目的和意義作為SF集團(tuán)的源頭，呼叫中心接收了絕大部分的訂單信息，同時(shí)也接受了客戶咨詢和客戶的投訴。l 解決物流問(wèn)題的物流方案規(guī)劃設(shè)計(jì)：為解決物流實(shí)際運(yùn)作中遇到的需要解決的問(wèn)題進(jìn)行局部或整體的解決方案規(guī)劃。②方案選擇分析對(duì)方案中所涉及問(wèn)題的研究現(xiàn)狀進(jìn)行分析；針對(duì)材料中所描述的物流運(yùn)作情況，分析其所面臨的主要問(wèn)題，并對(duì)方案預(yù)期能達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，從而給出方案規(guī)劃設(shè)計(jì)的目標(biāo)。三、工作計(jì)劃本次課程設(shè)計(jì)總體時(shí)間為二周，2014年6月23日至2014年7月4日，具體計(jì)劃安排如下：1. ：熟悉案例材料2. ：材料分析，確定研究方向，制訂方案大綱3. ：物流方案可行性分析4. ：物流方案規(guī)劃設(shè)計(jì)5. ：實(shí)施分析；文檔整理提交。設(shè)計(jì)紀(jì)律：本次課程設(shè)計(jì)集中在固定教室（交通運(yùn)輸學(xué)院計(jì)算機(jī)機(jī)房）進(jìn)行，設(shè)計(jì)期間嚴(yán)格考勤，按時(shí)作息，一般不允許請(qǐng)假，如遇特殊情況，需寫(xiě)請(qǐng)假條報(bào)院領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，否則按每天曠課八節(jié)處理，如果請(qǐng)假或曠課總時(shí)數(shù)累計(jì)達(dá)全部設(shè)計(jì)時(shí)間的三分之一以上，該課程設(shè)計(jì)成績(jī)按零分計(jì)；此外，不得以任何理由請(qǐng)人代交作業(yè)，否則本次課程同樣以零分計(jì)。如何提高呼叫中心的工作效率，如何提升呼叫中心客服水平，如何降低呼叫中心的成本，都是SF集團(tuán)亟待解決的問(wèn)題。但是現(xiàn)有的流程一直是被動(dòng)的接收信息，而不是主動(dòng)的獲取信息。無(wú)形磨損的出現(xiàn),不僅使原有設(shè)備的價(jià)值相對(duì)貶值,而且也使設(shè)備的使用價(jià)值受到嚴(yán)重沖擊。對(duì)于各因素盡可能給予明確的定義,若能定量說(shuō)明,最好能給出具體數(shù)據(jù),以便評(píng)價(jià)人員比較。給vi一個(gè)T標(biāo)號(hào)是表示從vi到vj的最短路權(quán)的上界，是一種臨時(shí)標(biāo)號(hào)，凡沒(méi)有得到P標(biāo)號(hào)的點(diǎn)都有T標(biāo)號(hào)。 人力資源解決方案本部分通過(guò)對(duì)人員招聘、培訓(xùn)、獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制、晉升方案來(lái)解決呼叫中心人員流失率高的問(wèn)題。因此，抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。當(dāng)然，除了普通的客服代表可以通過(guò)以上晉升計(jì)劃晉升為售后客服之外，還可以上升為輪班班長(zhǎng)、競(jìng)聘培訓(xùn)專員及服務(wù)督查的位置。 員工績(jī)效排名員工EDR排名CPH排名+A23B17C51D38E72F410G66H94I89J105 員工激勵(lì)獎(jiǎng)金人員比例EDR and CPH達(dá)標(biāo)EDR達(dá)標(biāo)但CPH未達(dá)標(biāo)金獎(jiǎng)%%%銀獎(jiǎng)%%