【正文】 案人數(shù)雖少，卻不太容易實(shí)現(xiàn)。考評體系回顧與建議北大縱橫項(xiàng)目組結(jié)合山谷藍(lán)/泰科曼公司的具體情況，參照目前很多公司普遍采用的360度考核辦法，為山谷藍(lán)/泰科曼公司設(shè)計(jì)了一套多維考核體系，這一方案雖然較山谷藍(lán)/泰科曼公司的考核辦法是復(fù)雜了很多，可能會有一些工作量的問題，但總體來說，這一方案將配合公司的控制措施，增強(qiáng)公司對員工的控制力。根據(jù)這一規(guī)律，由人事行政部提出A、B、C、D四個(gè)等級中的名額分配數(shù)量，經(jīng)總經(jīng)理辦公會討論通過后，按照各部門人數(shù)分配名額，同部門內(nèi)按照得分情況確定等級。216。216。（2） 外部銷售網(wǎng)絡(luò)營運(yùn)能力。只有不斷進(jìn)行企業(yè)改革，才能在激烈的競爭中很好地生存。內(nèi)部銷售隊(duì)伍管理能力和外部銷售網(wǎng)絡(luò)營運(yùn)能力是分銷企業(yè)所要求具備的，而新產(chǎn)品規(guī)劃運(yùn)作能力則克服代理性企業(yè)的弱點(diǎn)，是山谷藍(lán)規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)持續(xù)增長的關(guān)鍵能力。公司應(yīng)采取措施克服上述問題。216。從業(yè)務(wù)的角度看，公司內(nèi)部剛剛進(jìn)行整合，雖已取得一定成效，但很多東西尚未固化。例如得A（或D）的人過多或過少，與業(yè)績完成情況差異大。人事行政部的人員調(diào)整任務(wù)還很艱巨。 地區(qū)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理很難實(shí)現(xiàn)共用。而加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)、貨物、樣品樣機(jī)的控制顯然要緊迫得多。診斷結(jié)論回顧診斷結(jié)論一：“有令不行，有禁不止”的現(xiàn)象成為危害山谷藍(lán)/泰科曼公司健康成長的重要因素。同時(shí)，與公司相關(guān)人員一起，設(shè)計(jì)商務(wù)管理表格與財(cái)務(wù)管理表格。實(shí)際效果：事實(shí)上，由于當(dāng)時(shí)方案還不夠細(xì)化，使得有些工作尤其是費(fèi)用預(yù)算根本無章可循，現(xiàn)在看來當(dāng)時(shí)有點(diǎn)操之過急。至此，公司總部已基本完成原改革方案的人事調(diào)整。通過對項(xiàng)目進(jìn)行總結(jié)，理清整個(gè)改革進(jìn)程，明確下階段工作重點(diǎn)。從項(xiàng)目實(shí)施階段來看，這一結(jié)論未能完全切中要害。15 / 15（1）公司原組織結(jié)構(gòu)方案總經(jīng)理銷售總監(jiān)市場總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)人事行政總監(jiān)山谷藍(lán)產(chǎn)品經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理泰科曼產(chǎn)品經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理VIP大客戶經(jīng)理山谷藍(lán)大客戶經(jīng)理維修經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理山谷藍(lán)維修工程師山谷藍(lán)渠道代表泰科曼渠道代表銷售助理VIP高級客戶經(jīng)理SGL高級客戶經(jīng)理高級工程師網(wǎng)絡(luò)維護(hù)信息系統(tǒng)分析前臺人事行政專員山谷藍(lán)會計(jì)泰科曼會計(jì)出納庫存管理采購管理泰科曼產(chǎn)品專員山谷藍(lán)產(chǎn)品專員區(qū)域產(chǎn)品專員總經(jīng)理秘書營銷總監(jiān)助理原方案的不足之處：216。建議將這種組織結(jié)構(gòu)作為公司未來三年里組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)。一般情況下不建議減少考核維度。同時(shí)，山谷藍(lán)/泰科曼公司也基本明確了自己對信息系統(tǒng)的需求，即在不斷完善內(nèi)部管理控制基礎(chǔ)上，利用信息系統(tǒng)為載體和工具，以加強(qiáng)對銷售隊(duì)伍、經(jīng)銷商的管理，同時(shí)提高訂單處理的效率，并能夠及時(shí)準(zhǔn)確的獲得整個(gè)分銷系統(tǒng)的資金流、物流、信息流的數(shù)據(jù)。 通過對銷售、市場、財(cái)務(wù)、商務(wù)、人事、行政制度的重新修訂，公司基本建立起完整的制度體系，為山谷藍(lán)/泰科曼公司在業(yè)務(wù)運(yùn)行中有法可依。 訂單處理流程由于信息系統(tǒng)等諸多原因，一直未能完全轉(zhuǎn)變過來。以上五種能力，是山谷藍(lán)/泰科曼下階段工作重點(diǎn)。在長達(dá)五個(gè)多月的時(shí)間里，每周超過八十個(gè)小時(shí)的工作時(shí)間里思考山谷藍(lán)/泰科曼公司的管理問題，這使得我本人對山谷藍(lán)/泰科曼公司有了很深的感情。轉(zhuǎn)分銷之后，與直銷相比，公司不可避免地會失去對最終客戶的掌控能力。 山谷藍(lán)轉(zhuǎn)分銷效果并不理想，需采取措施予以改善。 內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與人員調(diào)整告一段落，與改革前相比，公司高層權(quán)利、責(zé)任分配相對平衡，已基本形成由總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、市場總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人事行政總監(jiān)組成的高層治理結(jié)構(gòu)，有利于公司穩(wěn)定發(fā)展。公司可設(shè)置一與總銷售額掛鉤的獎金總額，并按照現(xiàn)行考核制度計(jì)算應(yīng)發(fā)獎金總額。解決辦法：216。對于一些新開發(fā)的市場，新方案的思路是，隨著業(yè)務(wù)量的擴(kuò)大，在合適的時(shí)間，兩個(gè)公司的業(yè)務(wù)要進(jìn)行分拆。這一點(diǎn)將對公司未來的健康發(fā)展起重大作用。診斷結(jié)論二：銷售模式的轉(zhuǎn)換急于求成，削弱了山谷藍(lán)/泰科曼公司的作戰(zhàn)能力。實(shí)際效果：通過形成文字資料，便于各部門執(zhí)行，也便于維修公司向維修工程師傳達(dá)。實(shí)際效果：增強(qiáng)考核體系的可操作性，增加了考核結(jié)果的科學(xué)性。10月23日~11月28日，對考評體系進(jìn)行重新審視，制定了各考核維度的考評表格和各種指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)考評體系的可操作性，并在地區(qū)經(jīng)理會前，重新討論確定獎金、工資比例，調(diào)整自我考評與同級考評在總考核中所占比例，與人事行政總監(jiān)重新衡量可能的考核結(jié)果及結(jié)果分布。12月13日~12月18日，起草維修管理制度，對維修公司運(yùn)作機(jī)制、人員管理、安裝維修政策、維修公司行政管理制度、維修工程師行為規(guī)范、維修公司考核等建議形成書面制度，并與銷售總監(jiān)一起對分銷合同中涉及維修的內(nèi)容進(jìn)行修改。建議二、目前公司使用