【正文】 一，缺少任職者團(tuán)隊(duì)成員間的反復(fù)溝通和認(rèn)可，造成書(shū)面職責(zé)與員工心目中實(shí)際認(rèn)可、接受的職責(zé)脫節(jié)的現(xiàn)象。但公司原有《崗位職責(zé)》自制定以來(lái)一直未做改動(dòng)，顯然已不適用于公司人力資源管理。員工則處于較為被動(dòng)的地位，缺乏獲得相關(guān)用人信息和公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。存在的問(wèn)題通過(guò)分析公司員工培訓(xùn)和發(fā)展方面的現(xiàn)狀，結(jié)合問(wèn)卷調(diào)查和訪談結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)公司目前在培訓(xùn)和發(fā)展方面存在如下問(wèn)題： （1）培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性調(diào)查表明：公司尚未建立完整的人力資源培訓(xùn)體系。因此，雖然每年投入了大量的培訓(xùn)費(fèi)用，但效果較差。四成以上的基層員工對(duì)考核的有效性持懷疑態(tài)度，其中，%%的職能部門員工認(rèn)為公司的績(jī)效考核沒(méi)有效果。第四，考核流于形式。員工接受工作安排之后，完成了工作，主管對(duì)其做出了考核，工資也發(fā)下來(lái)了，但大多數(shù)人不知道考核結(jié)果。XX公司薪酬現(xiàn)狀XX公司目前的薪酬體系可以分為三個(gè)部分：年薪制、全額浮動(dòng)績(jī)效工資制和固定工資制。各層次對(duì)以上問(wèn)題的評(píng)價(jià)由上而下漸次降低。在實(shí)際操作過(guò)程中，技能系數(shù)實(shí)際上變成“年頭系數(shù)”和“照顧因素”，一旦確定，長(zhǎng)時(shí)間難以更改，讓年輕人看不到希望，感到失落。由于考核沒(méi)有硬性的指標(biāo)，部門經(jīng)理又不愿意得罪人，職能部門員工績(jī)效考核得分普遍偏高，特別是相同崗位的員工薪酬根本拉不開(kāi)差距，干好干壞都差不太遠(yuǎn)。（4）薪酬激勵(lì)效果不佳首先，公司薪酬水平的市場(chǎng)化特征尚不明顯，人力成本幾乎不受市場(chǎng)價(jià)格制約，主要是企業(yè)內(nèi)部封閉性定價(jià)。除開(kāi)“市場(chǎng)第一、客戶至上、追求卓越、服務(wù)社會(huì)”，在公司PM調(diào)查中，我們可以看到員工中許多有創(chuàng)意的觀點(diǎn)；同時(shí)也有員工指出現(xiàn)有公司文化自身特色不明，不能體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀。XX公司目前正處在成長(zhǎng)階段，隨著公司一步步成長(zhǎng)，規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)范圍越來(lái)越廣闊，所面臨的問(wèn)題與挑戰(zhàn)必將越來(lái)越多。具體表現(xiàn)在公司至今沒(méi)有設(shè)置專門的部門或人員負(fù)責(zé)企業(yè)文化的建設(shè)和推進(jìn)工作。這樣以來(lái)，其他部門的員工就會(huì)感到不滿。這導(dǎo)致員工不能明白無(wú)誤地知道自己因何受祿，既不能鼓勵(lì)員工產(chǎn)生符合組織目標(biāo)的行為，又使員工之間無(wú)客觀、公正的參照系，對(duì)工資差別產(chǎn)生不公平感，反而影響員工的積極性。如果自己的比值與相比較的其他人的比值相等，員工便認(rèn)為這是公平的，從而心情舒暢，工作努力；反之，就會(huì)產(chǎn)生不公平感，經(jīng)歷公平緊張，這時(shí)員工往往會(huì)采取一些不利于工作的行動(dòng)，如減少產(chǎn)出、辭職等，來(lái)恢復(fù)自己的公平感。另外，試用期及見(jiàn)習(xí)期員工的工資按照其學(xué)歷支付，通常為500－1000元，不與員工績(jī)效掛鉤。在人力資源管理的各項(xiàng)職能中，薪酬一直以來(lái)都占據(jù)著重要的地位，它不僅關(guān)系到個(gè)人的利益，也牽涉到企業(yè)的發(fā)展。每月的工作計(jì)劃只說(shuō)明了員工應(yīng)該完成的任務(wù)，主管沒(méi)有與員工就完成工作計(jì)劃應(yīng)做些什么、如何才能做得更好等問(wèn)題進(jìn)行深入的溝通。第二，未將績(jī)效考核與整個(gè)績(jī)效管理工作結(jié)合成有機(jī)整體?？?jī)效考核現(xiàn)狀我們對(duì)回答了PM調(diào)查問(wèn)卷第773和74題的502份有效問(wèn)卷的結(jié)果進(jìn)行了分析，可以得出以下結(jié)論：（1）半數(shù)以上（%）的員工對(duì)公司的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確或不太明確（如圖27所示）。其后果是：?jiǎn)T工不善于與客戶打交道，缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使人際關(guān)系緊張，不善于應(yīng)付工作壓力；缺乏競(jìng)爭(zhēng)精神和堅(jiān)忍不拔的意志力。每年投入到員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費(fèi)，%以上，投入較大，但效果不佳。首先，公司缺乏人才隊(duì)伍的長(zhǎng)期、整體、系統(tǒng)規(guī)劃，缺乏中長(zhǎng)期人才培養(yǎng)規(guī)劃，未形成合理的人才梯隊(duì)和后備人才庫(kù)；崗位工作縱向、橫向關(guān)系不明，缺乏人員替代規(guī)劃，這使公司內(nèi)部選拔缺乏基礎(chǔ)，缺乏選人依據(jù)。因此，公司原有任職資格對(duì)招聘人、用人、培訓(xùn)人缺乏指導(dǎo)價(jià)值。而XX公司原來(lái)制定的《崗位職責(zé)》中，只關(guān)注任職者的工作職責(zé)，缺乏對(duì)工作環(huán)境和條件的分析，不能為生產(chǎn)一線員工的勞動(dòng)保護(hù)、績(jī)效的提高和改進(jìn)、薪酬設(shè)計(jì)提供相應(yīng)的科學(xué)依據(jù)。XX公司只對(duì)九個(gè)大部門（企劃部、行政管理部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、質(zhì)量部、生產(chǎn)部、技術(shù)中心、制造部）制定了比較粗略的部門職責(zé)，缺乏科學(xué)性：比如，生產(chǎn)部已經(jīng)取消，而部門職責(zé)未做及時(shí)調(diào)整；又如，四個(gè)制造部的產(chǎn)品、生產(chǎn)方式各不相同，部門職責(zé)卻不加區(qū)分地統(tǒng)一概括；還有，制造部、技術(shù)中心還下設(shè)了不少二級(jí)部門，卻沒(méi)有為其界定相應(yīng)的部門職責(zé)。表現(xiàn)為：公司體制尚未明確定性；原有的直線職能制組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展和市場(chǎng)化的需要；事業(yè)部制結(jié)構(gòu)盡管已經(jīng)構(gòu)建起來(lái)，但尚未完善和規(guī)范運(yùn)作；公司管理系統(tǒng)尚不健全，人力資源管理、公共關(guān)系、市場(chǎng)營(yíng)銷、審計(jì)、證券等重要職能部門功能不全或缺失；部門職能界定不清、崗位職責(zé)界定不清，存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭管理或推諉扯皮現(xiàn)象 ；部門協(xié)調(diào)機(jī)制不健全、部門之間缺乏交流和合作；缺少監(jiān)督， 缺乏發(fā)展觀、動(dòng)態(tài)觀人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的工作，必須和公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，隨著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的改變，不斷地進(jìn)行調(diào)整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力更強(qiáng)，更具有競(jìng)爭(zhēng)力，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。公司長(zhǎng)期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門和所設(shè)崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略性人力資源管理的重任。XX公司中高層管理隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)較為合理，管理人員大多年富力強(qiáng)，平均年齡只有42歲，結(jié)構(gòu)缺陷主要是較多人技術(shù)出身從事管理，缺乏專業(yè)的管理方面的訓(xùn)練，且學(xué)歷水平偏低。專業(yè)方面雖然以管理類(43%)最多，但大部分屬于經(jīng)濟(jì)管理類，真正學(xué)企業(yè)管理的只有2人，%。在人力資源投入方面，公司領(lǐng)導(dǎo)尚未完全樹(shù)立人力資本投資觀，表現(xiàn)為常常在投資觀與費(fèi)用、成本觀之間游移。但從XX公司目前的情況來(lái)看，尚未進(jìn)行人力資源的中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，常常 “頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時(shí)緊急任務(wù)招人、聘人，缺乏發(fā)展觀和動(dòng)態(tài)觀?？梢?jiàn)，XX公司應(yīng)重新科學(xué)地界定部門職責(zé)，才能制定出客觀、合理的崗位職責(zé)。缺少對(duì)工作聯(lián)系的描述現(xiàn)代工作分析注重任職者之間的工作協(xié)調(diào)，研究工作任務(wù)之間的相互依存關(guān)系，有利于增強(qiáng)工作團(tuán)隊(duì)的集體績(jī)效。沒(méi)有根據(jù)環(huán)境變化，適時(shí)進(jìn)行工作再分析通常，高科技制造企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境是動(dòng)態(tài)變化的，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、引進(jìn)外資、技術(shù)工藝流程的更新、新設(shè)備的采用、員工素質(zhì)水平和需求層次的變化均可導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部組織變革、部門重構(gòu)，引發(fā)崗位消失、新置、歸并或工作內(nèi)涵、外延發(fā)生變化。其次，公司的內(nèi)部招聘工作在程序、方法上缺乏科學(xué)性、規(guī)范性、公正性。我們對(duì)員工就學(xué)習(xí)的意愿方面進(jìn)行了調(diào)查，七成以上（75%）的員工明確表示愿意掌握更高一級(jí)的知識(shí)和技能，并且各層次的員工愿望都非常強(qiáng)烈（見(jiàn)圖224）。培訓(xùn)方式以灌輸式講授為主，又缺乏互動(dòng)性，也沒(méi)有根據(jù)培訓(xùn)對(duì)象的多樣性、學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)與能力的差異性選擇合適的方式。其中基層員工比例占得較大，%和50%的員工不明確或不太明確績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。即事前沒(méi)有從工作分析尋求和制定績(jī)效考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，事后沒(méi)有利用績(jī)效考核結(jié)果去改進(jìn)員工行為，也沒(méi)有用其作為員工重新培訓(xùn)的依據(jù)去發(fā)展員工的能力。另一方面，在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中，主管與員工之間缺少溝通。作為企業(yè)對(duì)員工所付出的勞動(dòng)的一種回報(bào)，薪酬是目前在我國(guó)各類企業(yè)采用的激勵(lì)員工、調(diào)動(dòng)員工積極性的最主要、最根本、也是最直接的手段。（4）員工對(duì)薪酬問(wèn)題的意見(jiàn)對(duì)公司各層次員工的PM問(wèn)卷調(diào)查和深度訪談了解到：薪酬問(wèn)題是XX公司成立以來(lái)討論最多、員工意見(jiàn)最大，也最棘手的人力資源管理問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，員工在進(jìn)行比較時(shí)通?？紤]的因素有：技能、學(xué)歷、資歷、經(jīng)驗(yàn)、能力、業(yè)績(jī)、工作環(huán)境、工作責(zé)任等。目前公司實(shí)行的是按崗位付酬，一崗一薪，崗位系數(shù)高的，往往工資較高。而另一方面，制造一部的員工每天加班，卻也只能完成計(jì)劃任務(wù)的75%，忙累了一年，不僅沒(méi)有得到年終獎(jiǎng)勵(lì)，反而還要扣錢，這又會(huì)引發(fā)制造一部員工的不滿。按現(xiàn)代企業(yè)管理職能分工，企業(yè)文化建設(shè)及其推進(jìn)工作主要由人力資源管理部門負(fù)責(zé)，但目前公司人力資源管理部門顯然沒(méi)有也不可能承擔(dān)此職能，職能缺失背后首先是缺乏組織保證和專職人員保證?；诠灸壳叭肆Y源管理的現(xiàn)狀，尤其是在工作分析、績(jī)效考核、薪酬管理和員工培訓(xùn)與發(fā)展方面存在著較大的問(wèn)題，XX公司要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的環(huán)境中立于不敗之地，對(duì)公司人力資源管理進(jìn)行系統(tǒng)變革刻不容緩！34。它不是廣泛征詢員工創(chuàng)見(jiàn)、公司上下討論形成共識(shí)、再集中提煉的結(jié)果，而主要是高層領(lǐng)導(dǎo)的“設(shè)計(jì)”。全額浮動(dòng)使員工每月根本無(wú)法預(yù)知自己到底該拿多少工資，在一定程度上會(huì)引發(fā)員工的不安全感，造成員工心理上的緊張；同時(shí)，管理部門根本無(wú)法對(duì)工資發(fā)放情況進(jìn)行控制和管理。這兩個(gè)問(wèn)題在職能部門表現(xiàn)尤為突出。其次，技能系數(shù)評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)模糊，沒(méi)有嚴(yán)格的程序，由各部門各層次領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)主觀感覺(jué)確定。調(diào)查結(jié)果顯示：六成以上的員工對(duì)公司的工薪