【正文】 機制。因此，通過對績效的層層控制，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。其中，%認(rèn)為上級對自己的考核有失公平，%的員工認(rèn)為上級對自己的考核有失公平，%認(rèn)為上級對自己的考核不公平（如圖212所示）。因此，績效考核制度是否合理、考核過程是否公平都決定著考核工作的有效性，從而決定企業(yè)人力資源管理工作的水平。在訪談中，一些中層管理人員和技術(shù)人員反映，他們對自己的事業(yè)發(fā)展前途感到很茫然，不知道自己的下一個目標(biāo)是什么，可以通過什么樣的途徑才能達(dá)到。（4）培訓(xùn)內(nèi)容老套，培訓(xùn)方式單一公司目前對員工進行的培訓(xùn)大多是針對專業(yè)知識和技能方面的，而忽視對員工思想觀念、態(tài)度、價值觀以及人際交往技能和心理健康、心理適應(yīng)的培訓(xùn)。沒有建立整套的培訓(xùn)內(nèi)容體系，臨時性培訓(xùn)較多；相關(guān)部門的組織配合不到位，培訓(xùn)效果較差。員工培訓(xùn)和發(fā)展現(xiàn)狀公司制定了《員工培訓(xùn)制度》，規(guī)定了培訓(xùn)的范圍、內(nèi)容、方式等，但尚未建立完全的培訓(xùn)體系。此外，內(nèi)招未與員工職業(yè)發(fā)展有機結(jié)合起來，使員工能看到自己職業(yè)發(fā)展的前景和希望。公司未形成有效的內(nèi)部選拔機制總體上公司尚未從長期性、整體性、系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性、公正性、利于員工職業(yè)發(fā)展上構(gòu)建有效的內(nèi)部選拔機制。加上公司脫胎于老國有企業(yè)，照顧職工子女進人，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)“面子”、“條子”進人的現(xiàn)象更是難以避免。結(jié)果是對有的職位的任職資格要求偏高，既無必要，實際任職者又不可能達(dá)到，例如，司機要能“看懂一般機械裝配圖，繪制簡單的機械零件圖并加工”；有的卻明顯偏低，例如，項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)整個項目談判、立項、資源調(diào)配組織、團隊管理、生產(chǎn)與交付，不僅應(yīng)精通生產(chǎn)、技術(shù)，還應(yīng)具備很強的溝通、談判、團隊管理能力，但在該職位的任職資格中卻忽略了對溝通、談判、團隊管理能力的要求。未對工作流程進行科學(xué)分析公司未對工作流程進行科學(xué)分析，這是當(dāng)前公司生產(chǎn)組織比較混亂，時常不能按時交付產(chǎn)品的重要原因之一。缺少對工作環(huán)境和條件的分析依據(jù)人力資源管理的原理，工作環(huán)境和條件對勞動保護、員工績效的實現(xiàn)、薪酬設(shè)計具有制約作用。例如，公司編制的《崗位職責(zé)》，對磨工、刨床工、車工、電切削工的崗位職責(zé)描述幾乎完全一樣，這已違背了工作分析的根本目的。缺乏對部門職責(zé)的科學(xué)界定部門職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)之一，先對部門職責(zé)進行科學(xué)界定，然后將部門職責(zé)分解到部門中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。最后，公司人力資源管理部門缺乏對人力資源激勵的配套政策規(guī)劃的謀劃，相關(guān)政策規(guī)劃缺失或不明確，具體措施不能落實，無法吸引和保留優(yōu)秀人才、難以調(diào)動員工積極性。依此設(shè)計思想衡量，公司在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候沒有樹立權(quán)變的思想，未能根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、戰(zhàn)略、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素的變化隨時進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。典型的，公司各制造部門的領(lǐng)導(dǎo)就不能準(zhǔn)確提供有關(guān)員工工作分析、培訓(xùn)需求、績效指標(biāo)方面的準(zhǔn)確信息；缺乏與員工溝通的意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常生產(chǎn)管理之中。人力資源管理活動被視作低檔的、技術(shù)含量低的、無需特殊專長的工作。技術(shù)人員的年齡、學(xué)歷及職稱結(jié)構(gòu)分別如圖117及18所示：公司從事一線生產(chǎn)工作的人員，包括各制造部各工段的工長和工人，共計391人。XX公司人員結(jié)構(gòu)如圖1－1所示：中高層管理人員是指包括公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、黨委書記、工會主席、各職能部門經(jīng)理及制造部門經(jīng)理、副經(jīng)理在內(nèi)的21人。本次診斷主要采用了資料分析法、問卷調(diào)查法、觀察法及訪談法。中高層管理人員的年齡、學(xué)歷、專業(yè)及職稱結(jié)構(gòu)分別如圖1114及15所示：技術(shù)人員是指在綜合技術(shù)室、設(shè)計一室、設(shè)計二室、工藝一室、工藝二室、工藝三室及沖壓工藝室從事設(shè)計及工藝等工作的112人。工人的文化水平偏低，28%的工人是初中及以下文化程度，技能水平也較為低下，%。一是對人力資源管理方面的投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備，各類人員的專業(yè)知識、技能培訓(xùn)；二是在生產(chǎn)任務(wù)與培訓(xùn)開發(fā)方面重生產(chǎn)任務(wù)，輕培訓(xùn)開發(fā)，生產(chǎn)任務(wù)擠培訓(xùn)開發(fā)、培訓(xùn)開發(fā)為生產(chǎn)任務(wù)讓路。人力資源管理部門的員工大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上。缺乏人才市場觀、競爭觀對于公司所需要的技術(shù)、工藝、設(shè)計人員、高級技工，公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面未按人才市場競爭規(guī)律奉行傾斜性政策，致使公司在相關(guān)人才的獲取、保留方面缺乏競爭力。各個崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。對工作職責(zé)的描述不明確首先，公司原有的崗位職責(zé)描述過于籠統(tǒng)、程式化，未能明確地界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，在實際工作中已經(jīng)發(fā)生了責(zé)任不明，遇到問題相互推諉的現(xiàn)象。（見圖21） 從圖22可以看出：在制造部門的基層領(lǐng)導(dǎo)中，有22%對自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚，這對公司整個生產(chǎn)的正常運轉(zhuǎn)危害極大，因為我們難以想象一個對自己的工作職責(zé)都不了解的基層領(lǐng)導(dǎo)能夠帶領(lǐng)本部門員工去實現(xiàn)組織目標(biāo)。公司的單件生產(chǎn)性質(zhì)及項目管理模式也決定了必須在工作分析中研究任職者之間的工作聯(lián)系以加強團隊協(xié)作、提高生產(chǎn)效率。現(xiàn)實的情況是，公司的生產(chǎn)組織得不科學(xué)，各個孤立的生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒有很好地串接、協(xié)調(diào)起來，各部門只關(guān)注部門生產(chǎn)任務(wù)的完成，忽視公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)，缺乏全局意識。所有這些變化都使原先的工作分析結(jié)果不再能適應(yīng)企業(yè)變化的實際情況，必須進行適時調(diào)整。由于未進行科學(xué)的工作分析，工作職責(zé)和任職資格的確定無法客觀反映崗位的要求，無法為招聘工作提供科學(xué)的依據(jù)，導(dǎo)致招聘存在一定的盲目性，招來的人往往不能滿足崗位的要求。尤其是程序的科學(xué)性、規(guī)范性、公正性尚未引起公司重視，沒有形成有效的競爭機制，競聘上崗成為空談。結(jié)果是內(nèi)部招聘不僅沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，反而激起員工不滿，打擊了員工的積極性。但另一方面，我們又了解到：公司組織的各種培訓(xùn)，大量的員工都缺席。（3）缺乏對培訓(xùn)的需求分析公司未從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位工作內(nèi)容及其標(biāo)準(zhǔn)、績效考核的結(jié)果中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的培訓(xùn)需求。枯燥的培訓(xùn)方式使員工產(chǎn)生討厭情緒，甚至躲避培訓(xùn)，從而使培訓(xùn)的效果大打折扣；且培訓(xùn)流于形式，缺乏應(yīng)有的監(jiān)督和考核措施，以致培訓(xùn)達(dá)不到預(yù)期效果。員工普遍希望在XX公司成長的同時，看到個人發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導(dǎo)員工將個人發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。相對來說，員工所處層次越高，對考核標(biāo)準(zhǔn)的明確程度有所增加（如圖28所示）。（2）績效考核缺乏有效性通過和公司中高層管理人員以及部分員工的深度訪談，我們分析造成績效考核缺乏有效性的主要原因有：① 公司目前尚未形成績效管理體系的系統(tǒng)思想，只是為績效考核而績效考核，未將員工績效問題作為一個管理體系對待。第三，績效考核結(jié)果沒有得到充分利用。② 績效考核操作層面存在的問題：第一，績效考核的頻率不當(dāng)。這樣，主管對員工績效完成的實際狀況也缺乏了解，存在的問題就不能及時得到解決，同時，主管也不知道員工是否需要幫助，需要哪些幫助。② 缺乏明確量化或明確描述的工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)。在員工的心目中，薪酬不僅僅是工資單上的數(shù)額，更象征著員工的工作和責(zé)任，是對員工的才能、貢獻、地位和價值的承認(rèn)，可以激發(fā)員工對工作的滿足感、價值實現(xiàn)感和成就感。（2）全額浮動績效工資制全額浮動績效工資制適用對象為公司聘用的所有員工。員工對PM調(diào)查問卷第7和9題的回答結(jié)果充分反映了這個現(xiàn)實。公司在薪酬設(shè)計時未綜合考慮工作環(huán)境條件、工作危險性等付酬因素，其后果是使這類工作環(huán)境條件下的員工因未能在這方面得到經(jīng)濟補償而產(chǎn)生強烈的不公平感。經(jīng)過分析，我們認(rèn)為XX公司的薪酬制度缺乏公平性的原因主要有：①分配方案決策過程和程序不透明首先，公司目前采用的分配方案是由經(jīng)理辦公會討論通過的，崗位系數(shù)評定產(chǎn)生的過程透明度低，工資的計算方法復(fù)雜，員工難以理解，導(dǎo)致基層員工接受度低，對工薪分配制度的滿意程度低。②設(shè)計方案不科學(xué)公司的工薪分配方案在設(shè)計方面的不科學(xué)性，表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，未設(shè)計競爭上崗制度。相同的部門，只要是崗位相同，薪酬基本相同；而不同的部門，由于崗位系數(shù)不同，即使所做工作基本相同，工資差別也很大。第四，工資基數(shù)的設(shè)定缺乏科學(xué)性。第五，全額浮動的工資設(shè)計不科學(xué)。最后，一些工作責(zé)任大、勞動負(fù)荷重的崗位與責(zé)任小、負(fù)荷輕的崗位工資差距不大，不能準(zhǔn)確反映員工在公司中的地位和貢獻，難以激發(fā)員工工作上的公平感、滿足感和成就感。第三，現(xiàn)有企業(yè)文化缺乏群眾基礎(chǔ)，認(rèn)可度低。其間，領(lǐng)導(dǎo)層注意什么、控制什么、評價傾向性；領(lǐng)導(dǎo)層對關(guān)鍵事件和企業(yè)危機的反應(yīng)；領(lǐng)導(dǎo)層指導(dǎo)、教育、示范的典型、獎勵和樹立榜樣的標(biāo)準(zhǔn)；吸收成員、選拔干部、調(diào)動工作的標(biāo)準(zhǔn)均是企業(yè)文化形成最重