【正文】 部將著手對該績效考評系統(tǒng)進行全面客觀地評價，并提出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。劉79100BⅣ 質(zhì)量管理部考核指標常規(guī)產(chǎn)品的退貨率質(zhì)量事故率產(chǎn)品檢驗及時性外部質(zhì)量投訴處理計量儀器管理考核權重20%15%20%15%10%目標值%無重大質(zhì)量事故不延誤生產(chǎn)及發(fā)貨如上無運行問題考核結果%4月份1243件絕緣子安裝不良無延誤無投訴延誤無運行問題考核得分7090100100100小計14201510考核指標三新項目完成率ISO9000質(zhì)量體系管理考核權重10%10%目標值完成率85％以上運行良好考核結果100%100考核得分100100小計1010合計 ※ 注：該考核結果因績效合約簽訂時，數(shù)據(jù)統(tǒng)計部門商務部和質(zhì)量部統(tǒng)計口徑不一致，實際收集數(shù)據(jù)時，質(zhì)量部表示不認可，提出申訴至績效辦公室，%（該項可得滿分），但質(zhì)量部表示自身質(zhì)量管理工作尚需改進，故自身要求按70分核算該項成績。其次，如何看待績效考核的作用？正如在談及對績效考核的定位時所講，把績效考核的作用努力過多地指向它將和績效工資掛鉤，顯然是不完整，甚至是功利。 入職各階段員考核成績分布工齡36個月612個月1224個月2436個月36個月以上優(yōu)秀（人）241051占考核人數(shù)比例%%%%%良好（人）1026410占考核總人數(shù)比例%%%%%以上圖表顯示（假設排除評分偏差情況下）：考核成績優(yōu)秀者, 將近一半的是入職12年的員工（45％），而在考核總人數(shù)中，也遙遙領先于其它階段的員工（％）,除了他們所占公司總人數(shù)比例較大外，主要原因是這部分員工在公司工作一至兩年,對工作崗位相當熟悉，有很強的工作能力和優(yōu)秀的業(yè)績，是企業(yè)的支柱。而本次考核，相當多的部門管理者缺乏這一重要環(huán)節(jié)。四、績效考核改善建議1. 考核表加設員工自評分項，被考核者的自評分可按比例納到績效考核綜合成績。績效管理是一個循序漸進、層層推進的過程,不可能在短期內(nèi)實現(xiàn)績效管理的快速提升，必須隨著績效管理制度的進一步推行和完善、各級管理人員績效管理思維的進一步提高和不斷找出問題的癥結所在并不斷改進，才能真正發(fā)揮績效管理的作用。（從財務部部分員工口中得知及考核表上的涂改痕跡得出）表現(xiàn)三：還有一些部門對于分值累加方面存在錯誤和無考核者或被考核者簽名確認。第四，考核指標范圍不夠全面，由于某些職位工作人員離職或一些職位上工作范圍的調(diào)整，導致KPI指標與其實際的崗位工作范圍不符，考核指標無法涵蓋其職位范圍的80％，另外，有個別職位僅簡單設置了幾個定量指標，并不能完全分解其部門的任務指標。見圖表：1公司整體成績分布 成績等級優(yōu)秀良好人數(shù)2232結構比例%% 成績等級成績≥100分100分成績≥95分95分成績≥90分90分成績≥85分85分成績≥80分成績80分人數(shù)121918140結構比例%%%%%%以上數(shù)據(jù)顯示,績效成績整體分布不合理,優(yōu)秀和良好比例占100%, 一般和不及格者空無一人，而在優(yōu)秀和良好分值中，成績在9095分值區(qū)間所占比例最高，％，％％。 認識問題 部門領導和員工如何正確對待公司的績效考核？首先，如何看待績效考核的定位？企業(yè)為什么要實施績效考核？實施績效考核會給企業(yè)帶來什么收益？很多部門都沒有清醒的認識。事實證明：在部門提報的考核指標中，部門和績效考核辦公室之間存在一個博弈的過程，績效工作起步早、自始參與的部門提報的指標更加有利于該部門今后的考核成績，而個別績效考核工作起步晚或者確實必須是以完全量化的數(shù)據(jù)反映其考核結果的部門其考核成績可能會受影響。 1012月（三個月為一個考核周期）將實現(xiàn)行政、人力資源、財務三個部門員工績效考核結果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。二、考核試行中的問題與解決辦法試行中存在的主要問題： 考核本身設計問題做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學的、相對穩(wěn)定的組織結構；經(jīng)過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。l下一步的考核工作重點之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門KPI的考核。建議： 績效考核應該是重在績效面談不在于績效評分，人力資源部需加強對績效面談環(huán)節(jié)的監(jiān)控，績效評分結束后，組織各部門進行績效面談，把控各部門績效面談的時間，對各部門的績效面談進行抽查和指導，甚至直接協(xié)同部門經(jīng)理參與員工的面談。如果有條件，可考慮聘請外部講師的形式進行績效培訓。 指標體系中存在過多的定性指標，考核時對定性指標并未能有效區(qū)別，對于態(tài)度、責任意識、行為規(guī)范、合作精神的評價，滿分和高分比比皆是，根本達不到預期的目的，也失去了設置相關指標的意義。管理評價分：最低77分，最高98分，平均92分（25人），其中96分以上8人，占比32%。 考核成績平均化。建議： 考核指標的評分標準建議設置成有加有減的方式，員工整體績效系數(shù)可以超過1，鼓勵員工獲取更高的、超預期的績效成績。 推動問題考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。 職能部的考核試行結果證明該系統(tǒng)是有效，能夠實現(xiàn)公司向目標化管理方向發(fā)展（57月）。在咨詢公司原有的《績效管理手冊》指導和公司領導的大力支持下，總體來講，我司的績效工作已逐步邁出了最初實踐摸索階段，呈基本穩(wěn)定和成熟的狀態(tài)。故而公司現(xiàn)階段的考核工作尤其是部門業(yè)績考核這一塊，很大程度上我們還是以部門自己提報的指標作為其考核指標，這就會出現(xiàn)這樣的情況，部門會避重就輕地提報本部門的業(yè)績指標，或者在某些關鍵指標的指標定義、評價標準上“做文章”，這就使得最終的考核結果并不能完全客觀地反映部門的業(yè)績和績效。 為員工的職業(yè)生涯管理提供信息。原因可能有：，導致老員工的工作業(yè)績、能力態(tài)度有所下降；，需要改進。（五）各中心/部門評分沒有統(tǒng)一糾偏標準，由于各部門考核負責人對于定性指標的評分側重點也各不相同，故各部門的平均分極不平衡，如：有的中心/部門負責人評分較寬松則部門員工100％的優(yōu)秀，有的中心/％的優(yōu)秀。5. 把員工參加培訓的時數(shù)、獎懲情況、考勤情況等數(shù)據(jù)納入考核體系中來，作為能力態(tài)度考核指標的定量考核，同樣，部門總參訓時間作為部門負責人的考核指標，通過績效管理引導員工提高參訓率及規(guī)范考勤管理制度?？冃Ч芾淼挠行У膱?zhí)行，必須先有正確的理解，通過培訓加強考核者觀念、態(tài)度的轉變，正確理解績效考核的目的和評分偏差所造成的后果。（六）一些部門考核負責人對考核工作理解不夠和重視不夠。中心綜合管理中心財務管理中心營銷管理中心工程管理中心成本管理中心產(chǎn)品研發(fā)中心審計部總經(jīng)理室優(yōu)秀（人數(shù)）74213500結構比例%%%%%%%%良好（人數(shù)）113861021結構比例%%%%%%%%以上圖表顯示：從上表可看出，各中心/部門在評分中除了全部評分良好以上，另外，產(chǎn)品研發(fā)中心、成本管理中心在優(yōu)秀和良好兩個等級評分比例是不合理（分別是優(yōu)秀：100％，良好0％和優(yōu)秀：75％，良好25％）。但是由于我們還只是停留在建立、收集和處理績效數(shù)據(jù)的階段，還沒有能夠形成對考核部門及員工的績效監(jiān)控，我們現(xiàn)在所做的還只是整個系統(tǒng)工作中的冰山一角，因此最終的考核結果存在一定的片面性也是可能的，結果沒有能完全客觀反映各部門的工作狀況也是可能的。 溝通問題 績效考核工作中，溝通很重要。一、2013上半年績效考核指標合約簽訂情況（P）：今年的績效考核整體依然是沿襲了去年的考核系統(tǒng)，包括：公司KPA指標考核、部門KPI指標考核，崗位KPI指標考核三個方面的內(nèi)容。：　　　　人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各種方式引導部門經(jīng)理與員工之間的考核溝通與互動。（四） 數(shù)據(jù)體系問題：很多部門的考核指標數(shù)據(jù)缺