【正文】 人的需要確定了人們行動(dòng)的目標(biāo)，人的行動(dòng)都是為了達(dá)到一定的目標(biāo)，當(dāng)人們有意識(shí)地明確自己的行動(dòng)目標(biāo)，并把自己的行動(dòng)與目標(biāo)不斷加以對(duì)照，知道自己前進(jìn)的速度和不斷縮小達(dá)到目標(biāo)的距離時(shí)，他的行動(dòng)的積極性就持續(xù)和高漲。 □ 榮譽(yù)激勵(lì) 榮譽(yù)，表明一個(gè)人的社會(huì)存在價(jià)值，它在人的精神生活中占有重要地位。四是針對(duì)性原則。因此，必須對(duì)他們進(jìn)行說(shuō)服、獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、控制——必須指揮他們的活動(dòng)，這就是管理人員的任務(wù)。就是彼得勃林 約翰蓋茨從一個(gè)窮書(shū)生不過(guò)二十年就一躍而為世界首富，把過(guò)去的石油大王、鋼鐵大王拋在后面，全在于他的創(chuàng)新精神，設(shè)計(jì)了一代又一代的新型計(jì)算機(jī)。這個(gè)在日本當(dāng)時(shí)還鮮為人知的東西，使井深大立刻意識(shí)到了它巨大的市場(chǎng)潛力。阿梅利奧接替邁克爾但是斯卡利和繼他之后的邁克爾雇有許多研究科學(xué)家和工程師的大工業(yè)，曾舉辦過(guò)有關(guān)這個(gè)課題的一些重要的會(huì)議，并出版了種種論叢。也許，還需要利用人的大腦來(lái)操作這些機(jī)器，并制造出更好的機(jī)器。但只要稍有一點(diǎn)成功，所帶來(lái)的報(bào)酬足以補(bǔ)償風(fēng)險(xiǎn)所造成的損失。這已被貝爾實(shí)驗(yàn)室和IBM等例子所證實(shí)。它有理論與概念的基礎(chǔ)，而不只是依靠直覺(jué)。與創(chuàng)造性思維的重要性有關(guān)的這些可能性，還有一系列實(shí)際意義。人之所以是能“擴(kuò)大”、“增長(zhǎng)”或“發(fā)展”的資源，就是人的創(chuàng)造力。結(jié)果，這個(gè)內(nèi)向、封閉的文化妨礙了蘋(píng)果公司擴(kuò)展到更大的市場(chǎng)。索尼公司從不把能人定在一個(gè)崗位上，而是讓其合理流動(dòng)，為他們能夠最大限度地發(fā)揮個(gè)人的聰明才智提供機(jī)會(huì)。 “索尼：研究使它與眾不同”，這句被公司奉為座右銘的格言，正是索尼成功的最大奧秘所在。而創(chuàng)新又難免失敗，甚至失敗多于成功，因而硅谷人又提出“邊敗邊干”的豪言。所有領(lǐng)導(dǎo)功能的精髓在于發(fā)現(xiàn)并激勵(lì)優(yōu)秀人才。 (3)發(fā)展的潛力、承擔(dān)責(zé)任的能力、愿意把行動(dòng)指向于組織目標(biāo)，所有這些全都存在于人們身上，而不是由領(lǐng)導(dǎo)人員加到人們的身上的。我們知道，為了發(fā)現(xiàn)如何在工業(yè)中把日益增長(zhǎng)的知識(shí)應(yīng)用于人力組織，要求領(lǐng)導(dǎo)人員做長(zhǎng)年的探索，大量的深入研究，以及大量的創(chuàng)造性想象。二是適度性原則。榜樣不是僵死的“樣板”，也不是十全十美的圣賢，而是從人們的群體行為中孕育、成長(zhǎng)起來(lái)的，被群體公認(rèn)為思想進(jìn)步、品格高尚、工作出色的人。在現(xiàn)實(shí)生活中，人們得到的獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)?wù)碌染窆膭?lì)就是直接借助物質(zhì)形式體現(xiàn)的。一旦敗露就是圖窮匕首見(jiàn)，訴諸赤裸裸的暴力?！?《政治領(lǐng)導(dǎo)論》，南方出版社，第61頁(yè)。當(dāng)時(shí)許多人都認(rèn)為它已經(jīng)毫無(wú)希望，連董事會(huì)也不愿自找麻煩再去招進(jìn)一位能起死回生的能人高手，他們只是讓負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的副總裁出面支撐一陣?！?信息管理，就是哈佛經(jīng)理將遠(yuǎn)景清晰地傳達(dá)給組織成員，并使之轉(zhuǎn)化為行動(dòng)與成果的能力過(guò)程。那么，哈佛經(jīng)理首先要得到下屬的支持，使下屬以行動(dòng)為其工作，否則目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。 □ 摩托羅拉總裁辭職之后 法國(guó)著名社會(huì)學(xué)家格蘭丘納斯曾提出一個(gè)計(jì)算復(fù)雜人際關(guān)系的數(shù)學(xué)公式：(n表示下屬的人數(shù)) n(2n/2+(n1)) 據(jù)此，如直接下屬是6人，那么哈佛經(jīng)理需要協(xié)調(diào)的關(guān)系就是222種。 □ “戰(zhàn)爭(zhēng)靠武器來(lái)打，但贏得戰(zhàn)爭(zhēng)則靠人” 喬治西蒙說(shuō)，“長(zhǎng)官”是決策者，而真正“開(kāi)槍打仗”的則是士兵。只有保證了前兩項(xiàng)，手下人動(dòng)起來(lái)，工作得以運(yùn)行，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才能成為可行。菲希爾，1994年辭職去了柯達(dá)公司，引起了極大的震動(dòng)，大家都為摩托羅拉擔(dān)心。丹尼斯，世界領(lǐng)導(dǎo)學(xué)界公認(rèn)的“領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)大師”，曾以其引人注目的成就先后擔(dān)任過(guò)四位總統(tǒng)的政府顧問(wèn)?！甭?tīng)罷，湯姆很不以為然，他認(rèn)為：一般說(shuō)來(lái)，妨礙你獲得成功的死敵只有一個(gè)，那就是“蔑視別人”。我講不了這個(gè)題目，我只知道‘人際關(guān)系’，我從未遇到過(guò)什么‘勞資關(guān)系’?！痹济裰黝I(lǐng)導(dǎo)也是這種動(dòng)員手段。 就在這一背景下，西方領(lǐng)導(dǎo)與管理活動(dòng)與理論研究中都提出了新的動(dòng)員手段——激勵(lì)，提出一系列的激勵(lì)方法。因?yàn)檫@樣的目標(biāo)滿足個(gè)人需要的價(jià)值最大。 □ 許諾激勵(lì) 哈佛經(jīng)理的許諾激勵(lì)是適應(yīng)下屬心理需要來(lái)激發(fā)其積極性，從而實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的一種激勵(lì)形式?！钡珵榱吮Ｗo(hù)部隊(duì)的高昂士氣，他總是慷慨地給立下戰(zhàn)功的官兵賜以物質(zhì)獎(jiǎng)賞。上述情形，在過(guò)去的相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)已被較為徹底地探討過(guò)，哈佛經(jīng)理從中學(xué)到了一些東西。 人們往往把推行新觀點(diǎn)的未能取得成功歸罪于“販來(lái)的新思想”。在長(zhǎng)期內(nèi)激勵(lì)一個(gè)大規(guī)模的組織是幾乎不可能的，但那里必定存在被高度激勵(lì)的人，環(huán)境必須為這些人提供必要的條件。日本的索尼公司是個(gè)典型。創(chuàng)造性使他們比國(guó)內(nèi)同行整早了兩年。它的衰落令人遺憾地證明單單靠一時(shí)的革新和大膽的想象力有時(shí)候也不足以保證長(zhǎng)久生存下去?！跋冗M(jìn)”是靠不斷地創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)的，而“別人沒(méi)有”則也可以由封閉、隔絕來(lái)保證，封閉沒(méi)有出路。這些雇主也想知道，怎樣識(shí)別那些具有發(fā)明潛力的人。 關(guān)于組織中人的創(chuàng)造性，德魯克在他的著作《創(chuàng)業(yè)精神與創(chuàng)新》中有這樣一段話： “不論是個(gè)人，還是在一個(gè)組織機(jī)構(gòu)中，創(chuàng)業(yè)精神都有明顯的特性。在過(guò)去的幾十年間，貝爾實(shí)驗(yàn)室發(fā)明了數(shù)不清的東西：從1911年的第一臺(tái)自動(dòng)配電盤(pán)到1980年的光纖電纜，以及晶體管、半導(dǎo)體的應(yīng)用，在計(jì)算機(jī)理論和工程方面，成功的創(chuàng)新一項(xiàng)接一項(xiàng)。我們還可以找到其它足夠的例證來(lái)證明這一點(diǎn)，在計(jì)算機(jī)這一快速發(fā)展的高技術(shù)領(lǐng)域，IBM一直與同行業(yè)中的“老面孔”競(jìng)爭(zhēng)。據(jù)我30年來(lái)的體會(huì)，越是具有多重性格的人，就越能應(yīng)付創(chuàng)業(yè)的挑戰(zhàn)?！?“工業(yè)和政府機(jī)構(gòu)都在物色領(lǐng)袖人物?！钡终f(shuō)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不能像19世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家那樣，認(rèn)為只要“按照道斯順序把資源投放進(jìn)去，然后打開(kāi)開(kāi)關(guān)把資本投進(jìn)去”就能使投入大于產(chǎn)出，它是“不可能從資本這樣沒(méi)有生命的資源中產(chǎn)生出來(lái)”的。在美國(guó)這樣的工商企業(yè)家的社會(huì)，蘋(píng)果公司的衰落是個(gè)極為重要的教訓(xùn)。 60年代，盛田昭夫的《讓學(xué)歷見(jiàn)鬼去吧》同樣也體現(xiàn)其創(chuàng)造意識(shí)。后來(lái)井深大和盛田昭夫?qū)⑵鋭?chuàng)造性地更名為“Sony公司(即索尼公司)”。如同上帝創(chuàng)造世界那樣，從“無(wú)”中生有。只有那些對(duì)人的能力有信心，并且自身也致力于組織目標(biāo)而不是致力于保持個(gè)人權(quán)力的哈佛經(jīng)理，才能夠掌握正在出現(xiàn)的各種新理論的含義，才能有效，這種領(lǐng)導(dǎo)人將會(huì)找到并成功地應(yīng)用其他的創(chuàng)新思想?！皽睾汀钡淖龇ㄒ灿欣щy，它常常導(dǎo)致放棄領(lǐng)導(dǎo)——為了相安無(wú)事，卻導(dǎo)致對(duì)工作的漠不關(guān)心，人們不斷地期望得到更多的東西，而貢獻(xiàn)的卻越來(lái)越少。我們并不一概排斥物質(zhì)激勵(lì)，但要分清個(gè)人正當(dāng)利益與個(gè)人主義的界限，物質(zhì)激勵(lì)與單位物質(zhì)刺激的界限；