【正文】 不斷地激勵與約束組織成員持續(xù)地為顧客做貢獻。只有依靠管理者的自覺行為與首創(chuàng)精神，才能應對高度復雜的工作過程、動蕩不定的外部環(huán)境與不斷深化的顧客需求。?“綜合業(yè)務供應者”是指，按顧客的實際需求提供功能性綜合業(yè)務，所謂“一站到齊”。?提高運行效率，獲取陽光下的利潤，使我們有可能建立起新的利益機制，集聚資源于成功的關鍵因素上，打開通向未來的大門。第二十九條（商業(yè)價值與顧客價值）?我們要以“網(wǎng)絡資源”換“市場顧客”的經(jīng)營方針，展開廣泛的合作，在規(guī)避更大的前置成本的基礎上，逐步地延伸我們的業(yè)務；在盤活存量資本的基礎上，逐步向因特網(wǎng)靠攏；在充分利用產(chǎn)業(yè)社會經(jīng)營資源的基礎上，逐步提升我信息服務的能力。要依靠規(guī)范而不是人脈，確保整個組織的整體運行；依靠制度而不是關系，駕馭整個組織的有效運行。?各專業(yè)職能部門，在三個階段上承擔兩項職責。第三十九條（人事）?強化人力資源管理職能，使省公司人力資源部門的工作落到實處。各分公司必須像一個企業(yè)一樣，依靠自己的經(jīng)營業(yè)務與管理能力贏得顧客，不斷深化與顧客的聯(lián)系，深化與產(chǎn)業(yè)相關者的聯(lián)系，以此建立長期獲利的基礎。第四十八條（計劃指導書）?在計劃指導書中，必須明確各分公司的計劃與預算的基本格式以及內容要求，各分公司必須作出承諾的事項，下達的目標任務或具體指標的依據(jù)與理由，各分公司過去的經(jīng)營管理問題與改進方向，完成目標任務的可能性與必要的舉措，本年度利益分配或獎懲的基準與投資分配的原則，等等。因此，可以考慮充分利用產(chǎn)業(yè)社會的資源與力量，通過策略聯(lián)盟，與產(chǎn)業(yè)相關者廣泛合作，迅速聚集顧客，提高網(wǎng)絡運行效率；同時，通過新業(yè)務，提高主營業(yè)務收入。?市分公司全員的工資報酬按主營業(yè)務收入的百分比直接提?。惶崛”嚷?，必須經(jīng)過試算確定；并充分考慮平均工資報酬水平、級差與總額，以及工資報酬總額占成本費用的比例。隨著改革的進一步深入，各職能部門將作為“費用中心”定位，其工資報酬總額直接依據(jù)所抓事實多少及價值大小確定，費用總額從各事業(yè)部中提攤；由此不斷改善職能部門的定編定員狀況，改善人員素質結構。前期總結，包括經(jīng)營計劃與預算執(zhí)行情況，或業(yè)績指標完成情況，經(jīng)營與管理的成敗得失，實際效果與貢獻，相關部門以及相關合作者的批評與建議。?由此可以評定各部門主管年終考評的綜合得分，以及檔次；進而，把考評結果與晉升獎勵掛鉤。獎金發(fā)放的額度，依據(jù)考核結果決定。第七十三條（職務等級工資）?工資確定與調整范圍，主要依據(jù)職務等級與學位或學歷設定，在制度上承認職務的價值與學位的價值。采分標準依據(jù)經(jīng)營計劃的有關決定。這是現(xiàn)實競聘上崗“人人過關、流于形式”的原因。如檢驗人力資源管理部的協(xié)同任務是否落到實處的標準是，預期（承諾）給各事業(yè)部舉薦多少優(yōu)秀人才，以及被聘用人數(shù)；對各分公司要職要員進行跟蹤評估及評估報告的數(shù)量與質量；以及教育培訓方案的可行性與預期效果等等。并通過新建與改建項目的牽引，逐步提升市分公司的目標凈值報酬率水平，使市分公司逐步走上正軌，成為一個真正意義上的“準企業(yè)”。以免各分公司爭投資、爭項目，激勵各分公司主動盤活存量資產(chǎn)；同時，避免對各分公司設定期間利潤總額時的諸多麻煩。第四十七條(年度經(jīng)營計劃)?在年度經(jīng)營計劃中，必須明確經(jīng)營方針與經(jīng)營目標。第四十三條（責任邊界）?我們必須明確各分公司的責任邊界。第三十八條（財務）?強化財務職能，使省公司財務部門提升到全公司資金與預算監(jiān)控部門的戰(zhàn)略地位。第三十五條（對基層的調控）?高層決策機構一般不應直接對分公司的日常經(jīng)營過程進行調控或干預，平時主要依據(jù)計劃承諾進行間接調控。?一旦高層決策機構的責權明確，各市分公司的責權邊界隨之確定。?后臺各部門必須把提高網(wǎng)絡的適應能力，以及控制成本主要驅動因素，作為提高運行效率的基本方針。第二十四條（服務）?競爭的本持在于制造差展異！服務，將是我們最有效的戰(zhàn)略性武器，是我們的產(chǎn)呂在市場上取得差異性優(yōu)勢的主要途徑，是我們構筑企業(yè)核心競爭力的法寶。?組織所提供的每一個職位及其機會，都源于全體成員的共同努力，源于共同事業(yè)的發(fā)展以及整體業(yè)績的提高。依靠看得見摸得著的可衡量標準，約束與激勵各級管理者成為誠實可靠、善于價值創(chuàng)造的一代職業(yè)經(jīng)理人。我們要把資源優(yōu)先地、有效地配置在集聚和發(fā)展客戶群落的業(yè)務機會上，配置在服務品質提高的商業(yè)舉措上，不斷地深化經(jīng)營業(yè)務體系的結構，不斷地超越競爭對手。利潤是一個客觀理性指標，它從根本上檢驗我們以往經(jīng)營與管理的各項具體舉措是否正確得當，檢驗我們是否有理由繼續(xù)存在下去，檢驗我們是否還可以繼續(xù)獲得資本市場的支持。所謂“人靠本事吃飯”。通過團隊合作，將互補的技能有效地組合在一起，其效能將超過團隊中個人能力的簡單疊加，使得整個團隊在更大范圍內去應對多方面的挑戰(zhàn)，使企業(yè)更加具有應變能力和靈活性，企業(yè)的績效得以提升。企業(yè)必須以變應變，在改革創(chuàng)新中不斷前進。中國移動通信在這個利益共同體中作為一個內外互動的有機系統(tǒng)，起到了協(xié)調上述相關利益群體取得共贏效果的關鍵作用，是社會價值得以實現(xiàn)的重要載體。創(chuàng)無限通信世界的定位突出了中國移動通信在無限通信新世界的形成和發(fā)展過程中的主導地位，強調了中國移動通信作為骨干和支撐力量所要承擔的責任和使命。 創(chuàng)造無限通信世界，提供嶄新生活方式，讓所有人享受到隨時、隨地、隨意溝通的快樂，是中國移動通信永遠的追求。第三條（經(jīng)營宗旨）經(jīng)營宗旨是企業(yè)開展經(jīng)營活動的一般準則。不斷加快工作節(jié)奏，與時間賽跑，是中國移動通信獲得持續(xù)發(fā)展的重要保證。從心開始是溝通的基石和最高境界，只有用真心、用真誠去傳情達意，才能使彼此的交流更為順暢、更為高效、更為精彩。第七條（與合作者關系）?電信業(yè)的壟斷格局已經(jīng)打破，我們必須以更加開放的心態(tài)來面對未來，依靠雙贏原則，在更高的價值創(chuàng)造基礎上，與產(chǎn)業(yè)相關者展開真誠的合作，激活組織的各項要素資源，使顧客的需求及時轉化為商業(yè)價值。?浙江移動的基本管理任務，就是要為有效決策確立政治機能，以及相應的倫理基礎與組織基礎。并及時地提高報酬體系的總體水平與質量，使之具有外在競爭力與內在吸引力，不斷滿足全體員工在利益與成就上的需要。?我們要讓各級管理者真正懂得，獲取“高工作績效”的有效途徑，在于選拔與培養(yǎng)一支富有責任心的員工隊伍，在于建立“計劃—執(zhí)行”的價值前提，在于提煉與傳播統(tǒng)一的價值文化，在于自身修煉與道德水準。以便深化與顧客的聯(lián)系，有效地聚集顧客；并且有效地利用與優(yōu)化網(wǎng)絡平臺統(tǒng)一的資源。?如果我們能從“網(wǎng)絡平臺管理者”，繼而“網(wǎng)絡資源經(jīng)營者”轉向“綜合業(yè)務供應者”，那么我們就有立足之地，就有內在經(jīng)濟機能上的統(tǒng)一性；就能依托網(wǎng)絡的優(yōu)勢延展信息服務業(yè)務，就能沿產(chǎn)業(yè)價值鏈深化與顧客的聯(lián)系，不斷拓寬浙江移動的戰(zhàn)略自由度。?我們一定要保持“商業(yè)價值”（獲取利潤）與“顧客價值”（聚集顧客）之間的均衡；使大規(guī)模網(wǎng)絡資源得到合理利用，使網(wǎng)絡資源大規(guī)模經(jīng)營能力得到有效提升。第三十三條（戰(zhàn)略與經(jīng)營）?高層戰(zhàn)略決策必須與基層戰(zhàn)術執(zhí)行分離；高層整體調控與基層具體經(jīng)營分離。三個階段是期初、期中與期末；兩項職責是輔助高層決策與服務分公司執(zhí)行。包括指導各各分公司建立內部的價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配機制；持續(xù)不斷地向各各分公司舉薦優(yōu)秀人才，幫助改善人才結構、適應事業(yè)發(fā)展的需要；監(jiān)督各各分公司用人的合理性與管理上的合法性；追蹤與評估各分公司要職要員的行為舉措，以及實際貢獻。?第三、員工責任。?各分公司據(jù)此制定年度經(jīng)營計劃與預算，包括利潤增長計劃、業(yè)務開拓計劃、回款保證計劃、費用削減計劃、資本周轉加速計劃、服務品質提升計劃、人力資源利用與開發(fā)計劃等等。在這方面應該給予市分公司更大的經(jīng)營權限，使各市分公司有更大的創(chuàng)新空間。提取的工資報酬金額，充實到市分公司員工的工資基金中去，隨后按公司統(tǒng)一的工資管理制度進行分配。第六十二條（部門價值排序）?必須進一步確定整個公司的職務類別，以及各類職務的等級；對各類職務進行價值排序，明確不同類別的職務在價值創(chuàng)造中的位置；明確各職務的相對價值。?后期打算，包括市場競爭的格局及其基本數(shù)據(jù)，可能的市場機會與新的收入增長點，與競爭對手的差距，存在的主要問題，改善經(jīng)營與管理、提升業(yè)績的總體思路以及關鍵對策，相應的舉措與完成期限，以及相關部門的幫助與協(xié)同要求。部門以下員工的考評工作，由各部門依據(jù)公司的《人事考核制度》分別進行。第七十五條（貢獻年薪制）?隨著各市分公司的健康成長，可以考慮對各市分公司經(jīng)理及要職要員實行“貢獻年薪制”。?我們要把握公司內各部門、各類職務現(xiàn)實工資的分布，以及工資與獎金、津貼、福利和補助的比例關系，制定全公司適用的工資等級表，以約束各部門。 第六十九條（述職評價）?凈值報酬率與主營業(yè)務收入增長率指標，可以直接從財務報告中獲取。職務競聘在人才選拔上的意義是相對的，如果我們不能通過工作實績判斷某個職務擔當者是否合格；那么我們也不可能通過競聘判斷某個競聘者是否勝任。?各職能部門的每一項工作任務都必須落到實處；必須在指定的期限內，以某種成果形式表現(xiàn)出來；必須經(jīng)得起相關部門或高層決策機構的檢驗。?由于浙江移動的目標凈值報酬率有可能定得過低，難免會誘發(fā)市分公司爭奪投資的內在固有傾向；因此，公司高層決策機構必須明確公開新投資項目的“基準收益率（凈值報酬率）”，任何低于此標準的投資項目一律不予批準。第五十二條（利益管理體系）?對浙江移動來說，各市分公司必須對資產(chǎn)，以及利潤承擔責任，考核其“凈值報酬率”，而不以“凈利潤”作為最終責任。第四十六條（長期經(jīng)營計劃）?在長期經(jīng)營計劃或規(guī)劃中，必須明確浙江移動未來對顧客、員工、股東與相關合作者的利益作出承諾，明確競爭戰(zhàn)略與經(jīng)營方針，明確資源配置的原則，明確具體的追求與期望，明確關注的目標與努力方向。第四十二條（各分公司）?依靠各分公司內在責任基礎上的事業(yè)沖動，以及各分公司群體間的競爭，激活浙江移動的組織，建立市場化的激勵與約束機制；展開浙江移動的競爭戰(zhàn)略，聚集顧客，創(chuàng)造利潤。?計劃職能，或戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃部門的職責是，輔助高層決策機構形成年度經(jīng)營方針與經(jīng)營目標任務，編制《計劃指導書》，向各各分公司提供經(jīng)營統(tǒng)計資料與市場分析預測資料、以及專項情報，幫助各分公司制定與調整計劃與預算；監(jiān)督執(zhí)行過程，對經(jīng)營狀態(tài)追蹤分析與評估，以及向各分公司提供合理化建議。?高層決策機構視具體情況，有權對保留權限作出調整；分公司必須依據(jù)決策事項重大或重要性，及時向高層請示與報告。?對浙江移動來說，要想