【正文】 限公司標桿企業(yè)名單1.標桿企業(yè)發(fā)展階段及戰(zhàn)略控制分析1.順利實現(xiàn)從一家區(qū)域性地產(chǎn)企業(yè)走向一家全國性地產(chǎn)企業(yè)過程中的一個重要階段性目標 ☆戰(zhàn)略發(fā)展目標清晰，較穩(wěn)，強的進取心 六.桿標企業(yè)的兩大核心平臺（資金及人才） 1）萬科： 60%左右。216。龍湖公司正在做私募希望引進更多的戰(zhàn)略投資者,但投資機構(gòu)都變得很謹慎,公司上市工作并不如預(yù)期理想,所以被迫暫緩上市進程。集團戰(zhàn)略部（公司及品牌）龍湖解決問題的方式：更多地考慮哪些要集權(quán)、哪些要分權(quán)。并且以為職員提供理想之終身職業(yè)為己任，并努力創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境，員工在公司內(nèi)部有流動的自由，這些都極大地增強了萬科的凝聚力，為萬科公司創(chuàng)造了追求創(chuàng)新的進取精神和努力向上的工作環(huán)境。 4. 2. 總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的集權(quán)程度最高；而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)地區(qū)公司。西安公司運營管理總經(jīng)理人才行業(yè)結(jié)構(gòu)216。僅僅在2007年5月，龍湖地產(chǎn)系先后將北部新區(qū)高新園大竹林組團標準分區(qū)6－6－16－20號地塊、北部新區(qū)高新園大竹林組團O標準分區(qū)6－12號地塊、南岸區(qū)彈子石街道求新村等地塊抵押給中國農(nóng)業(yè)銀行重慶市渝北支行、農(nóng)業(yè)銀行龍湖地產(chǎn)支行。 商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略形成320042006成立成都龍湖地產(chǎn)發(fā)展有限公司，開發(fā)了龍湖?翠微清波、晶藍半島；香港置地集團公司與龍湖地產(chǎn)簽定了合作協(xié)議，開發(fā)大竹林國際時尚生活中心；與重慶國際信托投資有限公司合作龍湖?西城天街資金信托；北京市場前期準備專一于住宅產(chǎn)業(yè)價值鏈定位，并與多家戰(zhàn)略伙伴協(xié)作4) 53年以上土地儲備 ★戰(zhàn)略控制手段119951999人才配置與激勵 三.發(fā)展階段分析：1）萬科發(fā)展四階段：階段時間42007以后 4總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 42年土地儲備 ★ 0成本劣勢標桿企業(yè)過去及未來主要成長點：階段時間主要事件戰(zhàn)略規(guī)劃1 資金結(jié)算216。相對于國際上的同行，萬科公司的資產(chǎn)負債率處于較高水平。 總經(jīng)理具體說，在資金運作、投資決策、人員標準、價值觀、公司品牌上一定是高度集權(quán)的，而在運營上一定是充分放權(quán)的。 由房地產(chǎn)價值鏈客戶端開始，加強市場營銷，大力提高銷售速度；充分利用已入住客戶的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，在建立地標基礎(chǔ)上扎實構(gòu)建東原品牌。加強政策，行業(yè)周期研究，建立暢通的信息管道。 核心理念：尊重人 216。建立上市高管股權(quán)等激勵措施集團運營部 資本市場的上市準備： 從2006年1月起到2007年7月，龍湖地產(chǎn)以及其關(guān)聯(lián)公司先后12次抵押土地。 萬科公司的融資能力相當出色，公司和國內(nèi)銀行之間有良好的關(guān)系，并擁有多種融資渠道，包括資本市場融資、信托、境外銀行借款、境外資本合作、境外房地產(chǎn)