【正文】 境內(nèi)A股市場上共有139家上市公司的第一大股東為民營企業(yè)，%。大學生是蘇寧電器人才引進的重點途徑。 以人為本 采用科學激勵機制蘇寧電器建立有系統(tǒng)的評估考核制度體系。即將召開的十八大出臺新的措施，指導民營企業(yè)繼續(xù)向前邁進，掀開中國經(jīng)濟新篇章。由于其機制靈活，產(chǎn)權(quán)明晰和決策自主，在未來的幾年里，中國民營企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)濟實力將會逐步擴大和增強，企業(yè)核心競爭力也將會進一步提高。蘇寧的發(fā)展，離不開員工的努力，蘇寧員工的辛勤勞動是實現(xiàn)企業(yè)利益的現(xiàn)實力量，因此蘇寧員工是企業(yè)最寶貴的創(chuàng)造財富的財富，不斷地提高蘇寧員工的利益回報是我們辦企業(yè)的目的。同時倡導分工合作，不鼓勵脫離集體的個人主義。股東會、董事會和經(jīng)理辦公會議的人員，具有很大的重疊性。與此同時,蘇寧電器采用服務定位、全程全員服務的經(jīng)營模式。私營企業(yè)從無到有逐步發(fā)展起來,是中國社會主義市場經(jīng)濟的一個重要標志，并成為社會主義市場經(jīng)濟重要組成部分。”只有企業(yè)全體人員都遵守，并且誰觸犯了制度就要受到懲罰，才能做到有令即行，企業(yè)才能向著健康的方向發(fā)展。培育一個品牌，必然是一個從設計理念到生產(chǎn)、從銷售到服務的長期努力過程；形成和提升一個產(chǎn)品的品牌競爭力，更是一個持之以恒的艱難過程。決策者，可以是一個群體，還可以是一個個體，還可以分出高中低很多層次。 但是，通過股票募集的方式對很多企業(yè)來說是不可行的。如果親而無才身居高位，那只會影響管理上的健康，影響團隊的士氣，使人才鄙視和疏遠你。如：沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾怼⑺髂岬男⌒突O計與制造，這是它們的看家本領也就是它們的核心競爭力。民營企業(yè)，尤其是中小企業(yè)存在融資難的問題較為突出，約38％的民營企業(yè)認為融資難。由于中小企業(yè)的“自然融資屏障”和“融資缺口”，再加上我國有關(guān)政策的限制，及對民營企業(yè)的一些偏見，使得民營企業(yè)在募集資金方面舉步為艱。無論是經(jīng)營模式還是在企業(yè)的管理方面，我們都存在著諸多問題。行業(yè)價值鏈的定位在于選擇某一行業(yè)的一段生產(chǎn)或服務的片斷作為經(jīng)營內(nèi)容。在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型中，中國民營企業(yè)需要快速學習全球范圍內(nèi)績優(yōu)公司的最佳實踐，挖掘本土化優(yōu)勢，基于全球經(jīng)濟背景，發(fā)現(xiàn)和培育核心競爭力，選擇和調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過技術(shù)、體制和商業(yè)模式的創(chuàng)新，提高全球競爭能力。民營企業(yè)存在和面臨的問題縱觀我國民營企業(yè)現(xiàn)狀，在發(fā)展方面存在和面臨許多問題，歸納起來主要包括以下幾個方面： (1) 企業(yè)核心能力薄弱，生產(chǎn)專業(yè)化程度低，難以實現(xiàn)快速反應。當時許多青年下放到農(nóng)村，加上一些待業(yè)青年還有下崗職工沒事干，于是，他們中的部分人開始搞個體私營。此外，孫孝科等認為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是指企業(yè)根據(jù)自身所處的外部環(huán)境與內(nèi)部經(jīng)營條件，長期安全和穩(wěn)定地生產(chǎn)經(jīng)營，全面持續(xù)提升企業(yè)生存與發(fā)展質(zhì)量，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益、社會效益與環(huán)境效益協(xié)同優(yōu)化的發(fā)展。但由于民營企業(yè)普遍存在著經(jīng)濟形態(tài)單一、社會起點較低、企業(yè)的經(jīng)營管理能力較差、資金補給能力薄弱、抗風險能力較差等眾多問題，嚴重影響了民營經(jīng)濟的良性有序的發(fā)展。如果企業(yè)想持續(xù)發(fā)展，必須保持長期存在性。民營經(jīng)濟發(fā)展分兩塊，一塊是存量，后來增加了一塊私營的，個體戶、私營企業(yè)。企業(yè)大多采用的是滯后的產(chǎn)品推進方式，而不是靈敏的顧客需求牽引方式，企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和外聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展不足，致使信息不暢、反應滯后。本人認為，民營企業(yè)可從如下幾個層面進行企業(yè)的戰(zhàn)略選擇： 考察企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段和影響力，確定企業(yè)經(jīng)營機制民營企業(yè)由于在所有權(quán)上已經(jīng)明晰，因而在戰(zhàn)略層面上影響企業(yè)發(fā)展的主要是經(jīng)營機制的問題。 民營企業(yè)實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的必要性和緊迫性、外部環(huán)境的變化要求企業(yè)改革。只有實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略才能保持我國民營企業(yè)持續(xù)，健康穩(wěn)定的發(fā)展。由于我國環(huán)境的特殊，許多民營企業(yè)原始資本的積累都是靠機制和政策上的漏洞相對容易地完成的，或多或少都有些灰色收入。 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，盲目多元化美國蘭德公司曾經(jīng)做一個調(diào)查：世界上每倒閉1000家企業(yè)，可能有800家企業(yè)是決策失誤造成的。 國家政策法規(guī)因素在改革開放的過程中，為了吸引國外資本在國內(nèi)投資，往往對外資給予很多優(yōu)惠政策，而民營企業(yè)在這方面卻沒有更多的激勵，因此對民營企業(yè)的發(fā)展不利。企業(yè)如果連這一點都達不到，那離現(xiàn)代管理就太遙遠了。自身積累又過慢，可考慮采取合適的方式充分利用民間的閑散資金，尤其在經(jīng)濟較發(fā)達的地區(qū)。提高決策能力，主動適應市場，在市場競爭中立于不敗之地。 建設一個平等互利，民主集中的企業(yè)文化 重視企業(yè)文化建設，尊重和信任員工，將創(chuàng)業(yè)熱情轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期的核心價值觀，并有系統(tǒng)地傳遞給企業(yè)員工，使之成為共同的行為規(guī)范，逐漸培養(yǎng)起價值認同感。這樣不僅他們個人獲利，企業(yè)亦能從中獲得巨額利益。在曾經(jīng)召開的中共“十六”大上，至少有7位民營企業(yè)主黨員的代表。確定了供應商、分銷商、消費者三位一體的服務對象，蘇寧電器內(nèi)部經(jīng)營中貫徹售前、售中、售后全程服務，決策者、管理者、經(jīng)營者全程服務。盡管如此，借鑒國外企業(yè)的先進管理經(jīng)驗及結(jié)合本國成功民營企業(yè)的啟迪，蘇寧集團依托“以人為本”的科學、人性化管理，取得了成功。蘇寧電器與全國各地幾十所重點高等學府建立了人才輸出的長期合作關(guān)系，每年都將從高校引進大批優(yōu)秀的應屆畢業(yè)生。各崗位采取月度考核與年度考核相結(jié)合的方式，從工作職責、計劃、精神風貌三方面對員工每月工作進行全面考評。屆時，逐步融合國內(nèi)外先進管理理念的中國民營企業(yè)，穩(wěn)定快速的民營企業(yè)將為我國全面建設小康社會，更為早日實現(xiàn)中華民族的偉大復興做出新的，更大的貢獻！致 謝首先，我要感謝母校對我的培養(yǎng)，讓我學到了許許多多的知識，感謝各位老師在這幾年里對我的關(guān)懷與照顧，在此致以我深深的謝意。這期間涌現(xiàn)出一大批優(yōu)秀的民營企業(yè)，諸如萬達地產(chǎn)，奇瑞汽車，騰訊軟件，阿里巴巴，蒙牛乳制品，雅戈爾服裝等無一不是行業(yè)翹楚，更有部分企業(yè)比如聯(lián)想，華為等更是成功的走出國門，成為世界名牌。蘇寧要發(fā)展，要長遠的可持續(xù)的發(fā)展，因此相對于個人利益而言，企業(yè)的利益大于一切。所有人員的引進與配置都要符合崗位要求，合理搭配。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，股權(quán)分布集中，主要投資人占有絕大部分股份，絕大多數(shù)企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)緊密結(jié)合，經(jīng)營決策權(quán)高度集中統(tǒng)一于主要投資人手中。蘇寧電器建立了齊全的各崗位作業(yè)流程與管理規(guī)范體系，匯編了《經(jīng)營管理手冊》，作為整個連鎖體系運行的基本行為準則。自1978年改革開放以來，我國經(jīng)濟中產(chǎn)生了兩個重大的變化：一是以社會主義市場經(jīng)濟替代計劃經(jīng)濟，二是以公有制為主，多種經(jīng)濟共同發(fā)展替代單一公有制經(jīng)濟，二者密不可分的。古人有去：“天子犯法，與庶民同罪。 加強品牌建設，參與國際競爭，提升民營企業(yè)核心競爭力品牌是由企業(yè)培育、經(jīng)市場檢驗而締造出來的。 提高決策者素質(zhì),建立有效科學的決策制度作為企業(yè)決策者，在人力資源管理中屬于最高層次。企業(yè)還可利用上市，從制度上規(guī)范自己, 從管理、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)文化等方面提升自己,形成具有其本身特色的核心競爭力,實現(xiàn)民營企業(yè)質(zhì)的飛躍。親者而德才兼?zhèn)洌匀蛔詈?，可是這種人才是很少的。簡單地說，核心能力就是企業(yè)的看家本領。較小的規(guī)模勢必造成較高的產(chǎn)業(yè)從銀行獲取抵押貸款的能力有限，又無法達到在資本市場直接融資的要求，從而也難以獲得風險資本的支持。企業(yè)單靠自身的力量很難滿足規(guī)模迅速擴大的資金需求。隨著中國加入WTO后，民營企業(yè)的缺陷立即暴露無疑。從行業(yè)選擇來看，過去我國的民營企業(yè)多分布在制造業(yè)、服務業(yè)、餐飲業(yè)，隨著市場的放開、行業(yè)準入規(guī)則的放松，新興服務業(yè)(房地產(chǎn)、咨詢服務業(yè)、資訊服務業(yè))、能源、電信產(chǎn)業(yè)都為民營企業(yè)的戰(zhàn)略選擇打開了新的視野，提供了新的競爭空間。民營企業(yè)的發(fā)展，一方面是中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的結(jié)果，反過來，民營經(jīng)濟發(fā)展又加速了中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型。盡管部分民營企業(yè)在不斷的摸索和尋找適合自身的發(fā)展道路，但絕大多數(shù)企業(yè)依然局限在舊的發(fā)展模式。中國的民營經(jīng)濟是這樣一步一步發(fā)展起來的。對于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的定義描述，國內(nèi)有許多不同的觀點，如劉力鋼教授認為，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是指企業(yè)在追求自我生存和永續(xù)發(fā)展的過程中，既要考慮企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)和提高企業(yè)市場競爭地位，又要保持企業(yè)在領先的競爭領域和未來擴張的經(jīng)營環(huán)境中始終保持持續(xù)的盈利增長和能力的提高，保證企業(yè)在相當長的時間內(nèi)長盛不衰。國家經(jīng)濟體制改革對民營經(jīng)濟的發(fā)展勢必有著深遠的意義，2008年世界經(jīng)濟危機爆發(fā)，世界經(jīng)濟普遍陷入了經(jīng)濟衰退浪潮，國家經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)相繼陷入困境，內(nèi)憂外患的經(jīng)濟環(huán)境使得民營經(jīng)濟體陷入了更加進退兩難的尷尬境地。 2） 成長性。除此之外，80年代后期特別是90年代初是存量改革，即把國有制企業(yè)逐步改為私有制。(4) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)臃腫、管理層次繁多，、決策緩慢，生產(chǎn)柔性差。經(jīng)營機制對于不同發(fā)展階段和層次的民營企業(yè)有所不同，不能一概而論。 改革開放發(fā)展到今天，已經(jīng)走過二十多年。民營企業(yè)應如何實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 如何突破民營企業(yè)家族化管理模式的瓶頸家族化經(jīng)營在是管理成本較低的一種經(jīng)營形式。但隨著市場體制和政策法制的進一步完善，以及WTO的加入，企業(yè)的行為必須誠信守法。而在這800家企業(yè)中又有650家是多元化所致。另外，由于政府一直把非公經(jīng)濟作為