【正文】 三個層次中，人人都是職業(yè)經(jīng)理人，又都是被職業(yè)經(jīng)理人，因此必須：(1)確保下級的設(shè)想、意愿、努力能朝著共同的目標前進；(2)培養(yǎng)集體合作的精神；(3)培訓(xùn)下級；(4)建立健全組織結(jié)構(gòu)。明確組織宗旨，有關(guān)鍵性的作用。例如，小 ，對該公司的一個方針作了如下概括：“開放方針－－公司的每一雇員都有權(quán)力向他愿意找的任何人(包括最高管理層的成員)討論他所關(guān)切的管理活動或決策方面的問題。用利潤、投資收益率、每股平均收益、銷售利潤率等來表示。②3 年內(nèi)使長期負債減少到 800 萬美元。用交貨期或顧客不滿程度來表示。26 / 65組織內(nèi)各部門、各單位的長短期目標應(yīng)以整個組織的長、短期目標為依據(jù)。這就是說，對組織的管理古已有之，即在上帝創(chuàng)造人類之初，人類就以群體的方式生活在一起，每個人都被包括在各種群體和組織之中，這就促成了原始管理的出現(xiàn)。一旦目的和手段被各種因果邏輯聯(lián)結(jié)起來，而且由于效率和效果總是目標追求的終點，因而可以公平地說，理性主義的精神總是使管理和合作的努力達到某種巨大的限度，且因時間的延續(xù)，這種關(guān)系會愈益得到強化。從本世紀中葉以來，實證主義和行為主義成為了哲學(xué)和心理學(xué)的特征。當然，理論和實踐是有差距了。只是一個形成了從科學(xué)管理到科層制和系統(tǒng)理論的歷史進步，一個體現(xiàn)于馬斯洛、麥克雷戈、赫茲伯格和阿吉利斯等心理學(xué)著作之中。弗萊特、利克特和麥克雷戈。而在另一個層次上，這種生存能力的代價在性質(zhì)上是不斷變化的，因為整個人類性質(zhì)如果沒有發(fā)生某種變化，個人就決不會脫離其現(xiàn)有的秩序。德魯克對目標管理的發(fā)展和使之成為一個體系作出了重大貢獻。假若誰也不供認，則都將被釋放，當然也得不到任何獎賞。組織的職業(yè)經(jīng)理人采取這種策略，面臨的挑戰(zhàn)是要密切注視群體間沖突的程度和嚴重性，并研究這種緊張關(guān)系對組織經(jīng)歷的事件可能產(chǎn)生的影響。因此，我們必須大力提倡自我淘汰精神，它是職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)新意識的充分體現(xiàn)。面對著日本旋風(fēng)般的猛烈襲擊，美國朝野驚慌失措，尼克松總統(tǒng)哀嘆：“美國遇到了我們甚至連做夢都想不到的那種挑戰(zhàn)” 。日本企業(yè)的管理模式使 3 個硬件和 4 個軟件有機地結(jié)合在一起，因而使日本企業(yè)管理更具有人文色彩、充滿活力。謝里夫的這一著名的研究稱作“強盜洞”實驗，或稱“響尾蛇與鷹”實驗，他的實驗一再被引用。職業(yè)經(jīng)理人通過回避對策，或讓沖突雙方有和平共處的機會。有一回，監(jiān)獄的獄長有兩個囚犯，如果沒有至少其中一人的自動供認，他就不能將他們處以絞刑。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標作為考核標準，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標而努力。這種持續(xù)的辯證和緊張狀態(tài)怎樣才能得到解決呢？這種情況在實踐中又怎樣對付呢？不妨先提出一個命題：沒有哪個人是必不可少的。早期的人際關(guān)系運動是充滿暴力的，它涉及到群體動力學(xué)的技術(shù)對個人的可能操縱及群體通過“交朋友”技術(shù)、T群集等等而對個人的完整性進行攻擊。人性管理人道主義主張重視人性，強調(diào)人的作用和地位，發(fā)掘完整的人。就像泰勒研究工廠，發(fā)現(xiàn)了理性主義同管理的關(guān)系一樣，韋伯研究了政府機關(guān)的復(fù)雜性，發(fā)現(xiàn)了分層管理中的理性原則。泰羅對科學(xué)管理的推動造成了其自身的反意識形態(tài)－－人際關(guān)系運動。這雖然不是人類歷史上最大的車禍，更不是人類災(zāi)禍史上的大事件，但在當時引起了極大的社會反響，社會輿論紛紛抨擊無能的鐵路資本家管理不了現(xiàn)代高技術(shù)高組織的企業(yè)。他的第一個建議是必須以“法令和法律”形式教育市民。最后，目標應(yīng)是動態(tài)的，可以隨情況的改變而調(diào)整。用缺勤率、遲到率、人員流動率或有不滿情緒的人員數(shù)量來表示，也可用培訓(xùn)人數(shù)或?qū)嵤┑呐嘤?xùn)計劃數(shù)來表示。例如：兩年內(nèi)淘汰利潤率最低的產(chǎn)品。組織目標因組織及其使命而異。企業(yè)宗旨的唯一定義是：“創(chuàng)造顧客” 。(3)我們認為，一個組織應(yīng)該樹立一個信念，即所有工作任務(wù)都能以卓越的方式去完成。德魯克，1955 年提出“職業(yè)經(jīng)理人的角色”這一概念。美國管理學(xué)家孔茨的觀點，即管理包括計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)、控制五項職能。在組織內(nèi)部，一般包括五個要素，即人——包括管理的主體和客體；物和技術(shù)——管理的客體、手段和條件；機構(gòu)——實質(zhì)反映管理的分工關(guān)系和管理方式；信息——管理的媒介、依據(jù)，同時也是管理的客體；目的——宗旨，表明為什么要有這個組織，它的含義比目標更廣泛。 ”? “管理是籌劃、組織和控制一個組織或一組人的工作。(5)以“迅速、正確、節(jié)約、方便”為理念，來提高工作的質(zhì)量。(2)所謂的專業(yè)是指，對自己的工作覺得自豪的人。公司的心臟。在 C 車的養(yǎng)魚槽里裝著什么東西呢？仔細一瞧，原來是一條“鯰魚” 。理解很多安全性格言的人，便能過安穩(wěn)的生活?！唇Y(jié)果〉本人不在時部屬一籌莫展，無法進行工作。管理人員如果判斷錯誤，就會使公司蒙受損失。自己決定做什么事有些剛上任的管理人員不曉得自己該做些什么，因為再也沒有人會指揮他說：“今天你該辦這些事！” 。8 分權(quán)化原則權(quán)限委讓必須遍及組織全體，這是分權(quán)化原則。所謂的滿足是指處在某一時點下，從各個狀況而言，雙方都能同意的水準。其中就蘊藏著更為復(fù)雜的問題。 ”“哦……那是因為交通擁擠才會……”“其實也不只是經(jīng)理才會碰到交通擁擠，我們也會……”相信當時的對話一定是這樣。為什么事物的開頭部分，通常都很容易就留在記憶里?是因為所有的事物，你幾乎都會抱著感動與好奇的心理來對待。一且自己發(fā)覺之后，卻早變成一位與自己上司完全相似的人。這一切都沒有什么新鮮，如同世界和人類的感情——嫉妒、恐懼、貪婪、野心以及趕超的欲望——一樣，歷來就是如此，一切都徒勞無益。 ”這篇廣告運用了形象的語言闡述了這一觀點。如果我能夠做到的話，我有權(quán)成為一位不尋常的人。我拒絕用刺激來換取施舍；我寧愿向生活挑戰(zhàn)，而不愿過有保證的生活；我寧愿要達到目的時的激動，而不愿要烏托邦式毫無生氣的平靜。無論是一個人還是一種產(chǎn)品，當他被授予了先進稱號后，趕超和妒忌便會接踵而至。相反的，Y 理論的職業(yè)經(jīng)理人，則將重點放在讓屬下或成員，如何發(fā)揮個人的自主性來為公司工作。采取 X 理論的職業(yè)經(jīng)理人，對屬下或成員的行動特別警覺，對他們的一舉一動也都非常敏感。這么一來，屬下對于這種活生生的體驗就會畢生難忘。若是你覺得今天有點累，做事就潦草輕率的話，這種職業(yè)經(jīng)理人就無法得到屬下或成員的信賴。根據(jù)亞修的理論，一個集團是否成熟，決定于三個圓圈是否保持均衡的機能，而三個圓圈相交的范圍愈大，則該集團愈成熟。4 分業(yè)與專業(yè)化原則工作時應(yīng)盡可能采用分業(yè)制度及專業(yè)制度，若想使本原則與命令一元化原則不致發(fā)生沖突，可引入“指揮參謀組織”(lineandstaff)制度。我是職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)內(nèi)部屬于管理階層,不過，成為管理人員之后，千萬不要自認為是個了不起的人物。成為管理人員之后， “決定”與“檢查”所占的比重也隨著增加。(1)身為職業(yè)經(jīng)理人，我要自動面對困難的工作；(2)身為職業(yè)經(jīng)理人，我是經(jīng)營者的化身，同時也是推動經(jīng)營的原動力。(6)認為待在公司便是在工作，認為活動四肢便是在工作。工作時必須了解資產(chǎn)負債表(B/S)與損益表(P/L)的結(jié)構(gòu)；(8)要牢記同業(yè)界的經(jīng)營指標；(9)不管是黑貓白貓，能捉住老鼠便是好貓。公司職業(yè)經(jīng)理人就如 C 市車中的鯰魚，他的存在會讓小魚(屬下或成員)覺得不能有無所謂的舉動。職業(yè)經(jīng)理人必須經(jīng)常以目標及工作為中心而積極地行動。(7)所謂的專業(yè)是指，對結(jié)果負責(zé)任的人。(10)只要有自己存在，就能帶給周圍的人喜悅的心情。為了更全面地理解管理的概念，理解管理學(xué)研究的特點、范圍和內(nèi)容，我們還可以從以下幾方面來進一步把握管理的一些基本特征。管理活動是通過人來進行的，人是進行管理活動的主體，因此把執(zhí)行管理任務(wù)的人統(tǒng)稱為“管理人員” 、“職業(yè)經(jīng)理人” 。人際管理管理的核心是處理各種人際關(guān)系。3．管理工人和工作因此要認識到兩個假設(shè)前提：(1)關(guān)于工作，其性質(zhì)是不斷急劇變動的，既有體力勞動，又有腦力勞動，后者的比例會越來越大；(2)關(guān)于人，要正確認識到“個體差異、完整的人、行為有因、人的尊嚴”對于處理各級各類人員相互關(guān)系的重要性。沒有具體的宗旨，要制定清晰的目標和戰(zhàn)略實際上是不可能的。 ”方針有助于確保組織中的一切單位按相同的基本準則來行動，也有助于組織內(nèi)部各單位之間的協(xié)調(diào)和信息溝通。例如：①4 年內(nèi)使稅后投資收益率增加到 15%。(6)物質(zhì)設(shè)施。例如：3 年內(nèi)使顧客的抱怨減少 40%。組織中任何層次的長、短期目標必須從屬于上一級的長、短期目標，并與之協(xié)調(diào)。當然，管理作為一門學(xué)科和一項系統(tǒng)的工程還是近代的事。有“科學(xué)管理之父”之稱的泰羅可以看作是這種觀點最早主張和闡發(fā)者。第二次世界大戰(zhàn)再一次提出了發(fā)人深省的管理經(jīng)營問題，并為戰(zhàn)后十年一般系統(tǒng)理論的發(fā)展提供了動力。可從事實來看，不管個人主義者、反對分子和職業(yè)經(jīng)理人怎樣夸張，分層管理在運轉(zhuǎn)，它符合了實用主義的標準。兩種思潮也都涉及人，是關(guān)于人的哲學(xué)模式，但前者本質(zhì)是理性的，而后者是情感的；前者意味著工作道德規(guī)范和義務(wù)及自我犧牲的可能道德規(guī)范，后者意味著享樂主義或滿足的道德規(guī)范和自我實現(xiàn)、自我超越的可能道德規(guī)范。Y 理論被確立為一種管理的意識形態(tài)，它與 X 理論中的悲觀主義相對抗。這樣，從上述命題又可推出另一命題：每一個人都是必不可少的和沒有人是不可替代的。1954 年，德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。當然獄長也提醒第一個囚犯， “你敢用腦袋打賭認定你同獄的那個惡棍不會急著招供和往口袋里裝賞金嗎？”第二個囚犯在被傳喚時也得到了同樣的警告，兩人各自孤單地徹底思考各自的困境。雖然對于群體間某些不太嚴重的沖突，回避方法是合適的，職業(yè)經(jīng)理人在處理群體間的沖突時，往往還得采取較主動的態(tài)度。否則，在經(jīng)營思路上沒有新內(nèi)容，在產(chǎn)品上抱殘守缺，就會落后于時代的步伐。許多沉醉于“美國世界第一”的美國人也不得不冷靜下來思考：為什么二戰(zhàn)后經(jīng)濟上瀕臨崩潰，技術(shù)是屬于三四流的一個彈丸之地，在短短的 20 多年便實現(xiàn)了經(jīng)濟騰飛？日本經(jīng)濟成功的奧秘在哪里？美國能否仿效日本的作法？反思的結(jié)果只有一個：美國要想走出困境，必須立足本土，取他人之長，補自己之短，此外別無良策。即除了戰(zhàn)略目標，組織結(jié)構(gòu)和制度 3 個硬 S 以外，日本更注重人員、作風(fēng)、技能和最高目標 4 個軟 S。謝里夫進行典型研究發(fā)現(xiàn)超級目標對減輕沖突的作用，并得出下列四個結(jié)論：其一，當群體間的沖突非常突出時，群體內(nèi)的團結(jié)也最緊密；其二，處在沖突中的群體雙方在比較愉快的交往中，不一定會減輕或消除群體間的沖突；其三，群體間需要合作和共同為超級目標努力的相互交往，有助于改善群體間的關(guān)系；其四，共同為超級目標努力的多次合作，對減輕群體間的敵對情緒有累積效果。回避作為處理沖突的常見對策其前提是，只要這種沖突沒有嚴重到損害組織的效能，職業(yè)經(jīng)理人是可以采取這一辦法的。所謂威脅與允諾的“囚犯的困境”對策，是根據(jù)一個故事對此進行解釋的。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標的制定，實現(xiàn)“自我控制” ，并努力完成工作目標。按照人道主義與理性主義、表現(xiàn)與紀律之間的辯證法，人們可以看出，個性和立法，即是個人和集體之間的緊張狀態(tài)的反映。人際關(guān)系理論在某些場合又稱為人的資源理論。尊重理性、讓理性說話是分層管理的準則，否則，各級組織就會紊亂，出現(xiàn)負熵。韋伯從原則出發(fā)的理性結(jié)構(gòu)，即它是理性在管理事務(wù)中的應(yīng)用。有作用力就有反作用力。1840 年在紐約西部一條鐵路上發(fā)生了一起撞車事故，死 1 人，傷 17 人。之后，杰思羅告訴摩西，他一個人不能管事太多，并且建議采取具體步驟解除他的過重負擔。不同領(lǐng)域的目標可以相互制約，但它們應(yīng)協(xié)調(diào)一致。(9)人力資源。用產(chǎn)品線或產(chǎn)品的銷售額和盈利能力、開發(fā)新產(chǎn)品的完成期表示。長期目標不能含糊和抽象，它是特定的、具體的和可以衡量的結(jié)果，如果組織要成功地實現(xiàn)它的使命，就必須取得這些成果。事實上，因為工商企業(yè)是社會的細胞，其宗旨必然存在于社會之24 / 65中。(2)我們希望在世界上的所有公司中，給予顧客最好的服務(wù)。F美國的古利克提出，管理有七項職能，即計劃、組織、人事、指揮、協(xié)調(diào)、報告、預(yù)算。社會生活中各種組織的具體形式，雖因其社會功能的不同而會有差異，但構(gòu)成組織的基本要素是相同的。 ”? “管理就是計劃、組織、控制等活動的過程。(4)要貢獻比工資高上好幾倍的力量來回報公司。(1)所謂的專業(yè)是指，把生命賭注于工作的人。所以不但要讓屬下隨時注意到職業(yè)經(jīng)理人的存在，而且職業(yè)經(jīng)理人本身也必須是一位開朗英明的人。這到底是什么原因呢？A、B 車的司機心存嫉妒，于是就偷偷地跑去看 C 車的養(yǎng)魚槽。在日常生活中，格言是一種尺度。(3)沒有明確地公布工作時間、地點及承擔者。(5)管理人員必須進行判斷的業(yè)務(wù)，職位越高，判斷的工作越艱難。? 管理人員是必須比部屬早到，比部屬晚退的人。它的結(jié)果是，委讓者必須管理委讓出去的權(quán)限。12 / 652 有關(guān)目標的原則經(jīng)營管理的目標不是支配，而是滿足勞資雙方為優(yōu)先。為了讓專案小組發(fā)揮功能，除了要考慮成員的人數(shù)、技術(shù)的水準，職業(yè)經(jīng)理人與成員交往的頻率親密度、信賴關(guān)系等各種因素之外，還必須衡量與成員之間的相對關(guān)系。下列的例子是常見的：“經(jīng)理自己說過不能遲到，而您上次開會的時候自己還不是遲到將近三十分鐘。即使你成了白領(lǐng)階級的人，經(jīng)過多年之后，對于第一次踏進公司或初學(xué)時的經(jīng)驗，依舊還是存在記憶。在一位嚴格的上司領(lǐng)導(dǎo)之下，自己在無意識中會培養(yǎng)這種嚴格的觀念。杰出人物遭到非議，就因為他是杰出者，你要力圖趕上他，只能再次證明他是出色的；由于未能趕上或超過他，那些人就設(shè)法貶低和損害他——但只能又一次證實他所努