【正文】 以期發(fā)現(xiàn)外部表象的內(nèi)部關(guān)聯(lián)，總結(jié)其收購活動中一些規(guī)律性的手段。顧雛軍的整體操作大致可以分為七步，可以形象地描述為“安營扎寨、乘虛而入、反客為主、投桃報李、洗個大澡、相貌迎人、借雞生蛋”。繼2000年首次報虧之后，2001中期報表顯示，科龍銷售收入和利潤繼續(xù)下跌?！　?001年11月2日，公告顯示：科龍電器現(xiàn)有董事會將有變動?！　?002年11月25日ST科龍的公報顯示：容聲集團擬以其擁有的“科龍、容聲、容升”注冊商標的專用權(quán)的轉(zhuǎn)讓價款64400萬元，(上市公司)的欠款，交易完成后容聲集團對公司的欠款清償完成。簡單說，贏利=收入成本費用息稅。美菱電器年報顯示，2002年末期，公司管理費用是?！　喰强蛙嚺c美菱有著相同的命運。簡單比較科龍1999年、2000年、2001年、2002年的經(jīng)營狀況可知，在1999年、2000年、2001年、2002年，、(后調(diào)整為1億)。除此之外，科龍還是華意壓縮的第二大股東?！　、?003年5月，江西格林柯爾實業(yè)發(fā)展有限公司和江西科龍公司共同創(chuàng)立了格林柯爾科龍南昌工業(yè)園。　?、?002年初，收購江西齊洛瓦，具體金額不詳。　　第七步借雞生蛋　　從顧雛軍收購科龍開始，人們就對他的錢從何而來產(chǎn)生了強烈的疑問?！　☆欕r軍對科龍的收購于2002年5月正式完成。%?！　?)美菱電器　　2003年，美菱電器投入格林柯爾懷抱，而公司發(fā)布的2003年年報顯示，美菱電器已步入虧損陣營。而贏利的根本途徑應該是核心競爭力和運營效率的提升。在科龍的收購過程中如此，在美菱的收購過程中也有類似的現(xiàn)象。但是從1999年開始，襄軸的業(yè)績也一路下滑，每股收益和息稅前利潤幾乎為負值。”這個機會當然是指這些上市公司重組的機會，而且當?shù)卣蛧矣譁蕚錅p持。　　“國資逐步退出競爭性領(lǐng)域”政策一朝開始疾風勁吹，則帶來兩個方向的變化：一個是長期滯后的產(chǎn)權(quán)改革可以大規(guī)模突破；一個是上個世紀80年代以來，打著新“洋務運動”旗號，中央和地方大規(guī)模重復技術(shù)引進、組建家電企業(yè)所導致的群雄割據(jù)歷史可以終結(jié)?！　?001年是顧雛軍帶領(lǐng)格林柯爾一舉成名的年份?！　】傮w而言，顧雛軍通過其個人全資公司GreencoolCapitalLimited(注冊于英屬處女群島，非上市公司)控制麾下格林柯爾系三大產(chǎn)業(yè)：制冷劑，冰箱和客車。下面我們就這七個操作手法作詳細分析。與2000年同期相比銷售收入下跌9同時，顧雛軍提早入主科龍董事會。在以上的基礎(chǔ)上，科龍電器同意免去容聲集團的資金占用費5043。這個公式告訴我們，公式右邊任何一項都有文章可做。49億元，2003年翻了兩番。翻了一番。近3年來科龍主營收入有所起伏，相應利潤也有所變化，但是毛利潤率基本持平?！　∽鳛橄M品生產(chǎn)企業(yè)，科龍在日常運營中產(chǎn)生了巨大的現(xiàn)金流。工業(yè)園占地2500畝。顧雛軍先生會不會在以后的運作中繼續(xù)故伎重演，本文中的部分假設(shè)是否能進一步驗證，我們將拭目以待。顧雛軍不是經(jīng)營之神，但其對財務報表的洞察、理解和執(zhí)行能力，確實稱得上熟練級。這一切似乎都在說明，顧雛軍不僅能整合企業(yè)，而且更是一個經(jīng)營專家。亞星客車年報顯示，報告期內(nèi)，公司主營業(yè)務收入79872萬元，實現(xiàn)利潤總額14912萬元，出現(xiàn)了公司有史以來的第一次虧損。而后來，效果明顯。那么，如何使這些休克的“魚”起死回生，再次造血呢？不二法門就是要贏利?！　〉谒牟酵短覉罄睢　≡诜治龈窳挚聽枌掖纬晒κ召彙⒄媳洚a(chǎn)業(yè)的過程中發(fā)現(xiàn)類似的現(xiàn)象，一面是顧雛軍在收購過程中的屢戰(zhàn)屢勝，一面是顧雛軍入主收購公司之后上市公司在與原來控股的大股東之間的關(guān)聯(lián)交易，這些關(guān)聯(lián)交易的數(shù)額動輒數(shù)以億計，交易內(nèi)容多為對原控股公司欠上市公司的債務的安排，公司的商標、土地使用權(quán)等往往作為抵償債務或者交換上市公司應收帳款的條件。襄軸股份前身為襄陽軸承廠，建于1968年，是國家“四五”期間重點建設(shè)項目，國家四大軸承基地之一，也是目前全國最大的汽車軸承生產(chǎn)專業(yè)廠，擁有國家級的專門從事汽車軸承研究、設(shè)計、開發(fā)的技術(shù)裝備和研發(fā)力量。對此，顧的一位助手的說法是：“現(xiàn)在不收購以后就沒機會了。反思其成功之路，很大程度上歸因于他對中國政經(jīng)大局中“國資逐步退出競爭性領(lǐng)域”機會的把握。但時至今日，在“整合冰箱產(chǎn)業(yè)”、“進軍汽車產(chǎn)業(yè)”等概念之下，與他相關(guān)的資金調(diào)度動輒數(shù)千萬，甚至數(shù)億元，而顧