【正文】 兩本奇書(shū)闖“天涯” 119無(wú)為而治的“精神領(lǐng)袖” 121中國(guó)文化生態(tài)的全新演繹 123宋城的跨時(shí)空之旅 125休閑社區(qū)不僅僅是主題公園的升級(jí) 128休閑中國(guó)從“申閑”開(kāi)始 130觸手可及的文化魂魄 134防火墻、保險(xiǎn)繩和投資藝術(shù) 135MBA學(xué)不到:第三類(lèi)“資本家”的四級(jí)跳 137可比性研究:馬志民的荒原足跡 140第七章 “失信世界”中誠(chéng)實(shí)商人的命運(yùn) 143本章看點(diǎn)：破壞游戲規(guī)則的成本 143“三個(gè)”宋衛(wèi)平 144在商卻不言商 146最喜歡的人物還是令狐沖 148房子做成了“大美學(xué)” 150MBA學(xué)不到：綠城會(huì)不會(huì)在反黑之后被黑掉？ 152可比性研究：足球沒(méi)幫萬(wàn)達(dá)房產(chǎn)什么忙 155第八章 無(wú)血緣的超“家族化企業(yè)” 157本章看點(diǎn)：浙江水土的創(chuàng)富性 157小鳥(niǎo)從寧波奉化起飛 158尋呼機(jī)垂直升空 161轉(zhuǎn)型手機(jī)上演生死時(shí)速 163一把火燒熱的廣告策略 165精耕細(xì)作國(guó)產(chǎn)品牌第一網(wǎng) 167紅帽子戴得挺好 168MBA學(xué)不到： “十年不分紅，十年不分手”的非管理價(jià)值 170可比性研究：北大方正的“企業(yè)政變” 173第九章 浙商創(chuàng)富基因與異鄉(xiāng)水土 176本章看點(diǎn)：浙商的巨富性、全民性和草根性 176復(fù)旦牛+福星 178“上海蓋茨”的偶像卻是李嘉誠(chéng) 179百萬(wàn)起步每年翻十番 180復(fù)星團(tuán)隊(duì)的“五指”和“一拳” 182一定要學(xué)會(huì)使用比自己強(qiáng)的人 184軟硬兼施的“復(fù)星系” 187MBA學(xué)不到：舊瓶子里的新招數(shù) 188可比性研究：浙商的“全民性”和“草根性” 192第十章 那一把高速切入飽和市場(chǎng)的“刀” 198本章看點(diǎn)：跨國(guó)公司為何給本土企業(yè)“打工：？ 198坐莊日化市場(chǎng)的“莊家” 199“命”不可違，“運(yùn)”可以擇 200洗牌高手的出牌規(guī)則 201產(chǎn)品鏈的乘數(shù)效應(yīng) 203“忠誠(chéng)”制度：金手銬鎖定經(jīng)銷(xiāo)商 204廣告：“大雕”的雙翅？ 205MBA學(xué)不到：點(diǎn)準(zhǔn)跨國(guó)公司的軟肋 208可對(duì)比研究：奇強(qiáng)，何以從領(lǐng)跑到緊跟 211可比性研究反：活力28，成功要素的失敗組合 212第十一章 中國(guó)籍跨國(guó)公司的捷徑在哪里？ 216本章看點(diǎn)：踩著“本土”走向全球 216“一個(gè)不安分守己的人” 217不陪客吃飯，不在外過(guò)夜 219解讀魯冠球 220高層的鄉(xiāng)土“子弟兵” 221本土化下的跨國(guó)并購(gòu) 223反客為主的“逆向OEM” 225企業(yè)文化之“語(yǔ)錄篇” 226MBA學(xué)不到：一半清晰，一半模糊的產(chǎn)權(quán)設(shè)計(jì) 229可比性研究：“通天之路”：踏準(zhǔn)改革的鼓點(diǎn) 230第十二章 民營(yíng)經(jīng)濟(jì)何以自愿選擇共有制 232本章看點(diǎn)：徐文榮的“能人經(jīng)濟(jì)” 232不做神，不做鬼，就做人 233“論本事可以做皇帝，論錯(cuò)誤可以槍斃” 235農(nóng)民“領(lǐng)袖”兼“首任市長(zhǎng)” 237軟文化的硬約束 24010個(gè)人中有兩個(gè)貢獻(xiàn)大就是成功 242MBA學(xué)不到：“反市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律”的偶然成功 244“二制對(duì)接”和“兩權(quán)分離”為困局解圍 247可比性研究：華西村、南街村的邏輯難題 249第十三章：民營(yíng)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任和良心 253本章看點(diǎn)：中國(guó)私企的最高境界在哪里? 253“圣物”是一口大水缸 253徐家股份比例越小，我的成功就越大 256有“文化”才有財(cái)富 259“傳—花”合資欲破行業(yè)宿命 262私企老板的“公職“內(nèi)涵 263MBA學(xué)不到：“新集體主義”——私企勞資關(guān)系新模式 266可比性研究：尹明善與徐冠巨的“所見(jiàn)略同” 270后記 273“浙商”在路上（代序）吳小波我一直找不到一個(gè)恰當(dāng)?shù)慕嵌葋?lái)為楊軼清的這部新著作序，盡管我是最早知道他要開(kāi)始這次創(chuàng)作并對(duì)之深感興趣的人之一。這是他為浙商所寫(xiě)的第二本書(shū)，兩年前，他為他所在的報(bào)社主編過(guò)一本《財(cái)富與未來(lái)——走近浙商》，而在這本新書(shū)中，他則試圖“走進(jìn)”浙商。長(zhǎng)壽公司不會(huì)把自己僅僅看作是企業(yè)主和鼓動(dòng)追求利潤(rùn)及價(jià)值的經(jīng)濟(jì)體，他們認(rèn)為自己是另外的生命系統(tǒng)——由為他們工作因而也屬于他們的人所組成的生命系統(tǒng)。2001年，排名前十位的浙江企業(yè)增加到5家，“或者說(shuō)”7家，因?yàn)榈谝幻?lián)想的總裁楊元慶，第七名上海復(fù)星的董事長(zhǎng)郭廣昌，都是浙江人。”以打工仔身份投身到溫州商界的貴州青年、正泰集團(tuán)宣傳處長(zhǎng)廖毅如是說(shuō)。　　法國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家佩雷斯特經(jīng)過(guò)近半個(gè)世紀(jì)的研究后宣稱(chēng)，“精神氣質(zhì)”在一個(gè)地區(qū)的發(fā)展過(guò)程中起著關(guān)鍵性的作用。不過(guò)激，也不過(guò)火，寧可委曲求全，也不爭(zhēng)一時(shí)之短長(zhǎng)。吳敬璉說(shuō)，浙江是一個(gè)具有熾烈企業(yè)家精神的地方。　　在這里，小企業(yè)通過(guò)區(qū)域?qū)I(yè)市場(chǎng)交換實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)鏈接，獲得外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)；或通過(guò)專(zhuān)業(yè)化協(xié)作進(jìn)入大龍頭企業(yè)主導(dǎo)的價(jià)值鏈。也就是說(shuō)，這是在市場(chǎng)環(huán)境下創(chuàng)業(yè)主體——浙商自主自發(fā)的選擇。其高穩(wěn)定與高效率兼得的“聯(lián)銷(xiāo)體”，是業(yè)界“偷拳”最多的熱點(diǎn)。42歲還在踩三輪車(chē)，賣(mài)一根棒冰賺一分錢(qián)一個(gè)42歲的男人，踩著三輪車(chē)，頂著烈日穿過(guò)大半個(gè)城市，賣(mài)棒冰，一根棒冰只賺一分錢(qián)，一箱棒冰能賺一塊錢(qián)。　　宗慶后曾這樣描述自己的性格：我個(gè)人一向主張穩(wěn)妥，娃哈哈這十幾年的發(fā)展很快，但一直很穩(wěn)。高層團(tuán)隊(duì)非常穩(wěn)定，沒(méi)有“海歸”派空降或劇烈的人事變動(dòng)。非常可樂(lè)，更是在可口可樂(lè)和百事可樂(lè)最威風(fēng)的時(shí)候推出的，但是在宗氏兵法的指導(dǎo)下，娃哈哈做一個(gè)賺一個(gè)，現(xiàn)在，除了碳酸飲料仍屈居兩樂(lè)，茶飲料還在追趕統(tǒng)一、康師傅外，娃哈哈其他主要產(chǎn)品都始終保持著行業(yè)第一的市場(chǎng)占有率。相對(duì)于生產(chǎn)商自己招聘人馬、全資編織市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體模式更為經(jīng)濟(jì)和高效。娃哈哈成立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)，巡回全國(guó)，專(zhuān)門(mén)查處沖貨的經(jīng)銷(xiāo)商，其處罰之嚴(yán)為業(yè)界少有。直到2002年實(shí)行客戶(hù)經(jīng)理制，才有較大幅度的增加。但如果人才儲(chǔ)備不夠，就會(huì)造成浪費(fèi)，甚至搞壞事情。　　在娃哈哈上童裝之前，宗慶后就是嚴(yán)格按照縱向的產(chǎn)業(yè)鏈延伸產(chǎn)品，曲不離“口”，絕不跨出飲料食品行業(yè)半步。　　專(zhuān)家認(rèn)為，更準(zhǔn)確地說(shuō)，這是一種“準(zhǔn)市場(chǎng)壟斷”。努力在飽和市場(chǎng)中找到不飽和空間，是娃哈哈的制勝策略?！　榱烁佑行У乩猛薰放圃谙M(fèi)者心中良好的知名度、美譽(yù)度，娃哈哈公司不失時(shí)機(jī)進(jìn)行了品牌延伸，使產(chǎn)品品牌上升為企業(yè)品牌。　　比如，像AC尼爾森這樣全球第一的國(guó)際市場(chǎng)研究公司提供的媒介及零售數(shù)據(jù)，娃哈哈都不會(huì)全盤(pán)采信，他們更多會(huì)考慮AC尼爾森提供的媒介數(shù)據(jù)，而零售數(shù)主要是靠自己的信息系統(tǒng)采集，因?yàn)锳C尼爾森零售數(shù)據(jù)的采樣主要在大城市，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿(mǎn)足不了娃哈哈產(chǎn)品的覆蓋范圍，娃哈哈必須自己去完成這樣的研究。至今達(dá)能已投資1億多美元，但沒(méi)有派1個(gè)人進(jìn)入管理層；三是堅(jiān)持凡合資企業(yè)中無(wú)論在職或退休員工不丟棄一個(gè)人，全盤(pán)接收。與外國(guó)人合作要掌握他們的心理：他給你投資就是為了賺錢(qián)，如果你把錢(qián)給他賺到了，他還管你干什么？可比性研究一:廣東企業(yè)透支了什么？健力寶易主，李經(jīng)緯靠邊；科龍易幟，老班底出局，2001年巨虧15億元的科龍戴帽ST；深圳首家合資企業(yè)康佳集團(tuán)2001年虧損7億元；樂(lè)百氏何伯權(quán)不敵“資本的意志”，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)集體下課；有傳奇色彩的國(guó)企大佬三九集團(tuán)遭證監(jiān)會(huì)譴責(zé)，差點(diǎn)引發(fā)現(xiàn)金流危機(jī)，一貫形象良好的趙新先含垢蒙羞；也是加冕ST的昔日熱水器行業(yè)領(lǐng)袖萬(wàn)家樂(lè)2001年巨虧近10億元， 而公司全年?duì)I業(yè)收入僅11個(gè)億，這在家電類(lèi)上市公司幾乎是創(chuàng)下一項(xiàng)紀(jì)錄；在全國(guó)洗衣機(jī)行業(yè)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷十幾年的廣東中山“威力”，卻在短短兩三年時(shí)間里，一下子陷入了高達(dá)1618億元負(fù)債的困境；再早一點(diǎn)，太陽(yáng)神大股東以每股7分錢(qián)的超低價(jià)賣(mài)掉了股份；國(guó)內(nèi)燃?xì)庠罹揞^——中山華帝創(chuàng)業(yè)的7位老板讓賢于“中國(guó)職業(yè)經(jīng)理第一人”姚吉慶，五年后姚被迫離開(kāi)華帝重起爐灶，終于沒(méi)有擺脫被資本離棄的宿命。何的離去距中國(guó)入世只有20天，而逼宮者乃合資方法國(guó)達(dá)能集團(tuán)。這一年旭日升冰茶銷(xiāo)售額達(dá)到了30億元。　　現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，“旭日”的隕落，早在它如日中天時(shí)就開(kāi)始了。他們根本就沒(méi)有意識(shí)到，沖貨會(huì)沖掉旭日的明天。　　有人觀察到：馮根生像他胡慶余堂的“祖老板”胡雪巖。叫座不叫好的“哈藥現(xiàn)象”表明，許多在專(zhuān)業(yè)人士看來(lái)很落后粗劣進(jìn)不了課堂的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，包括營(yíng)銷(xiāo)模式、廣告制播等等，卻實(shí)實(shí)在在地取得了巨大的市場(chǎng)成功。某種程度上，我這一個(gè)人代表了一代人呀！　　馮根生就像一味成分復(fù)雜但療效不錯(cuò)的中藥，療效穩(wěn)定而持久。　　第二次是1984年。馮根生上書(shū)國(guó)務(wù)院，針對(duì)藥品招標(biāo)存在的弊端，率8省市15家醫(yī)藥工商企業(yè)、8個(gè)行業(yè)協(xié)會(huì)的代表，向國(guó)家有關(guān)部門(mén)官員痛陳藥品集中招標(biāo)采購(gòu)存在的十大弊端。但如果能夠挺過(guò)10年這個(gè)“臨界點(diǎn)”，跳出了這個(gè)“周期律”，那等于“修煉成仙”，獲得了市場(chǎng)“免疫力”。在馮根生的帶領(lǐng)下，青春寶人選材之嚴(yán)，到了苛刻的地步。而實(shí)際上，馮根生之所以屹立不倒，關(guān)鍵是沒(méi)有私心。20多年前，為了檢驗(yàn)“青春寶”的各種療效，光各種試驗(yàn)動(dòng)物就用了1萬(wàn)多只。青春寶惟一的秘密僅僅是：它在漫長(zhǎng)的銷(xiāo)售時(shí)間里，以實(shí)在的品質(zhì)和成效，贏取了消費(fèi)者的信賴(lài)，形成了一個(gè)穩(wěn)固的消費(fèi)群體和良好的口碑傳播氛圍。為了改革成功，馮根生向銀行貸款27 0萬(wàn)元，再加上家庭所有的積蓄30萬(wàn)元，買(mǎi)下了股份，使改制工作得以順利進(jìn)行。　　第一次是1978年。當(dāng)學(xué)徒三年，只有每年年初一下午放假半天可以回家探親，當(dāng)天晚飯就要趕回店里吃，而馮家離胡慶余堂只有三四百米的路。　　馮根生雖煉就金剛不壞之身，但青春寶要想百年不朽，仍然存在著諸多變數(shù)。馮根生性格張揚(yáng)，愛(ài)出風(fēng)頭，敢夸?？?，不怕做“出頭椽子”。而且旭日升的沖貨又是空前的嚴(yán)重，可偏偏一些分公司進(jìn)行連續(xù)不斷的沖貨還被集團(tuán)內(nèi)部認(rèn)為是了不起。砸！砸！狠勁地砸！只有砸爛，這心中的怨氣才可以出那么一小口……　　這是一位自稱(chēng)“曾經(jīng)對(duì)旭日集團(tuán)飽含感情，但是現(xiàn)在卻真的感到失望了”的前旭日員工在“逃離”旭日集團(tuán)后，于2001年11月投書(shū)媒體時(shí)描繪的旭日集團(tuán)廊坊分公司在清理倉(cāng)庫(kù)時(shí)所發(fā)生的景象?？杀刃匝芯慷?旭日升，隕落在正午　1993年，“旭日升”這個(gè)脫胎于河北省冀州市(縣級(jí)市)供銷(xiāo)社的企業(yè)開(kāi)始做起了“冰茶”飲料，并成立了旭日集團(tuán)。從洛杉磯奧運(yùn)會(huì)推出健力寶以后，健力寶從來(lái)沒(méi)有推出過(guò)一個(gè)新產(chǎn)品，一直是這個(gè)老面孔，所以健力寶的“降旗”就一點(diǎn)也不奇怪了。而達(dá)能正想利用我們賺錢(qián)，這樣我就比較主動(dòng)。對(duì)此，宗慶后頭腦清醒，不是我們給老外“上課”，我們是各取所需，真正的雙贏。總體而言，娃哈哈并不追求概念和形式上的新意。　　娃哈哈發(fā)家于兒童產(chǎn)品，在腳跟站穩(wěn)之后，娃哈哈品牌向大眾產(chǎn)品——綠豆沙、八寶粥、純凈水、碳酸飲料延伸時(shí)，有專(zhuān)家擔(dān)心，成人大眾產(chǎn)品的延伸將破壞娃哈哈兒童品牌的純正性與專(zhuān)業(yè)性，使品牌內(nèi)涵錯(cuò)位，會(huì)造成娃哈哈在人們心中的定位模糊、缺乏個(gè)性最終變得什么都不是。娃哈哈能從如林的對(duì)手中殺出一條血路，關(guān)鍵還是其良好的產(chǎn)品定位、品牌延伸以及銷(xiāo)售體系的創(chuàng)新。娃哈哈的主導(dǎo)產(chǎn)品，如瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來(lái)產(chǎn)銷(xiāo)量一直位居全國(guó)第一。他對(duì)品牌有著近乎偏執(zhí)的理解，他認(rèn)為很多品牌資產(chǎn)評(píng)估都是不科學(xué)的，不要太夸大所謂的品牌無(wú)形資產(chǎn)，其實(shí)這是個(gè)健忘時(shí)代，不能一廂情愿地去想象消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度，一個(gè)品牌倒下去很容易！對(duì)宗慶后來(lái)說(shuō)，難的是把持，是拒絕誘惑的功夫。　　不上市的第一個(gè)原因是他感覺(jué)現(xiàn)在中國(guó)股市還不健康，在一個(gè)不健康的環(huán)境中，上市并不是一個(gè)健康企業(yè)最佳的選擇。如此一來(lái)一往，一縱一收，如果對(duì)手的綜合實(shí)力和市場(chǎng)基礎(chǔ)原本就不穩(wěn)，主動(dòng)權(quán)和控制權(quán)很快便又回到娃哈哈手中。因?yàn)闆](méi)有考慮價(jià)差，無(wú)疑讓經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)利可圖，他不給你用力吆喝，不把你的產(chǎn)品擺在柜臺(tái)上，“驚險(xiǎn)一跳”的“最后一米”仍然無(wú)法完成?！肮蛡蜍姟?各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商及零售終端)是營(yíng)銷(xiāo)鏈上的關(guān)鍵。易懂難學(xué)的“宗氏營(yíng)銷(xiāo)學(xué)”就像宗慶后淡定平實(shí)的性格一樣，娃哈哈不是一個(gè)靠奇招致勝的企業(yè)——1987年上兒童營(yíng)養(yǎng)液，1991年上果奶，1996年進(jìn)軍純凈水，1998年推出非?？蓸?lè)，2001年推出茶飲料。多年來(lái)，他辦公室的墻上始終掛著一張世界地圖。宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著14萬(wàn)元借款，從賣(mài)4分錢(qián)一支的棒冰開(kāi)始，走上了創(chuàng)業(yè)之旅。中國(guó)本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不是模仿跨國(guó)公司產(chǎn)生出來(lái)的。他們的經(jīng)驗(yàn)，他們的組合才能，他們的三流人力做出一流效益的本事，小業(yè)主可以從中得到借鑒，大老板也可以從浙商低調(diào)內(nèi)斂的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，悟到許多正面的啟示。因?yàn)榈谝淮闵淌浅嗍挚杖按蛱煜隆?，靠著吃苦?jié)儉打拼出來(lái)的。　　聰明的浙商顯然明白，企業(yè)規(guī)模小和規(guī)模經(jīng)濟(jì)不是一回事。仔細(xì)盤(pán)點(diǎn)一下，幾乎在中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革進(jìn)程中的每一步，都可以聽(tīng)到或看到浙商的聲音或腳步。　　浙商普遍不擅表達(dá)，創(chuàng)造概念和新名詞，不是他們的專(zhuān)長(zhǎng)。一般認(rèn)為，浙商并不喜歡拋頭露面，即使出鏡亮相也往往是低調(diào)的?！币?yàn)闇刂莸钠鸺沂强考彝スS，社會(huì)總動(dòng)員。盡管福布斯中國(guó)富人榜的準(zhǔn)確性有待商榷，但國(guó)內(nèi)官方的統(tǒng)計(jì)結(jié)果并沒(méi)有否定這些估計(jì)，甚至更為樂(lè)觀。　　我們的“浙商”們也都在路上，他們的事業(yè)如同一株株正亟待風(fēng)雷考驗(yàn)的大樹(shù)，淘汰別人與被別人淘汰，是這代企業(yè)家在未來(lái)數(shù)年內(nèi)將面臨的最為慘烈的命運(yùn)抉擇。　　二　　這些年來(lái)，關(guān)于中國(guó)企業(yè)家群體的界定與識(shí)別正成為一個(gè)讓人興奮的話(huà)題。可同時(shí)，楊軼清又告訴我們，浙商70%以上只有初中以下學(xué)歷，近80%出身于農(nóng)民；他們的產(chǎn)業(yè)層次都很低，他們的規(guī)模都很?。徽憬髽I(yè)的平均規(guī)模要比全國(guó)水平小1/4，浙江尚無(wú)一家百億規(guī)模的企業(yè)?？屏炙顾f(shuō)過(guò)的話(huà)：“對(duì)于一個(gè)企業(yè)的健康發(fā)展，沒(méi)有什么比明星CEO的增多更具破壞性……實(shí)質(zhì)上，我們現(xiàn)在普遍認(rèn)為能夠使企業(yè)脫胎換骨的那些領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)都是不正確的。是為序。　　浙江是人均資源綜合指數(shù)居全國(guó)倒數(shù)第三的“資源小省”，但GDP總量已連續(xù)5年穩(wěn)居全國(guó)第四位；人均GDP高出全國(guó)平均數(shù)近一倍，名列全國(guó)各省、區(qū)第一；農(nóng)民人均收入連續(xù)16年居全國(guó)各省區(qū)第一位；城鎮(zhèn)居民年均可支配收入也已超過(guò)廣東，居于首位。浙商的“善賈”之名眾口交譽(yù)，民間“浙商不倒”的說(shuō)法也不脛而走。比如，企業(yè)的千萬(wàn)元捐贈(zèng)儀式，他會(huì)派代表參加；上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)蒞臨考察，他也不一定趕回來(lái)陪同。在義烏的工商業(yè)集中的城鎮(zhèn)，問(wèn)起這個(gè)問(wèn)題，他們的回答是：有歇業(yè)停產(chǎn)的，好像沒(méi)聽(tīng)說(shuō)誰(shuí)破產(chǎn)倒閉了。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國(guó)532種主要工業(yè)產(chǎn)品最終的產(chǎn)量，浙江有109種居全國(guó)第二位；154種居第三位；