【正文】 “寧可少賺點，不搞加工點”，是青春寶保證質(zhì)量的又一重要舉措。　　那個時候，花大錢做廣告的保健品幾乎沒有，市場跟瘋了一樣，僅有的4個銷售人員，整天待在廠里，忙著幫客戶提貨，生產(chǎn)跟不上銷售，客戶只好排隊等待。在專家眼中，青春寶的“青春”也是雙重意思：“老板”馮根生30年橫跨三個時代不倒；保健品青春寶暢銷25年越來越旺。　　第四次是1992年。馮根生與其他企業(yè)經(jīng)營者特別是國企經(jīng)營者相比，他的價值和貢獻并不僅僅在“利稅”上，他的“社會效益”，他對于中國國企改革的吶喊和推動，都非常鮮明地刻在他的“編年史”上。作為企業(yè)家，馮根生的狂狷讓他也吃過苦頭?！榜T根生難題”沒有標準答案。　　沖貨還有一個原因就是經(jīng)銷商惟利是圖。我們只要觀察一下那些及時的回款是怎么來的，就可以發(fā)現(xiàn)這個致命的缺陷，將會隨著市場規(guī)模的擴大和競爭的加劇陷于無法收拾的混亂地步。　　茶飲料的春天來了，可是第一朵迎春花卻已經(jīng)衰敗在墻頭?！?1世紀經(jīng)濟報道》副總編輯劉洲偉把何伯權(quán)與娃哈哈的宗慶后作比較：在“兩樂”面前，宗慶后敢于上“非常可樂”，生存下來了并業(yè)績不錯。　　順德1993年就在廣東率先提出政府退出的口號，10年過去了，意味著多少機遇的光顧和失去。達能就從這些獨立核算的“生產(chǎn)車間”分得他們51%的利潤。對中國現(xiàn)實市場的準確把握和運作，包括城市農(nóng)村的二元分割，東部西部的落差等等，娃哈哈顯然比跨國公司理解得更為深透，更具地利優(yōu)勢。以宗慶后的性格和業(yè)績，說這句話顯然并無嘩眾取寵之意。“兒童營養(yǎng)液”的成功源于此，在碳酸飲料領(lǐng)域，娃哈哈向世界飲料業(yè)巨頭可口可樂和百事可樂的挑戰(zhàn)也是如此?！　∫虼耍薰M入的領(lǐng)域，無論是兒童營養(yǎng)液、非常系列飲料，還是其他大眾消費品，市場均處于飽和狀態(tài)，消費者面臨的是眾多產(chǎn)品選擇。像這次征集加盟商，就是看實力和管理，采用的是“零加盟費”的形式(保證金相當于押金，可以退還)。　　宗慶后創(chuàng)業(yè)之初就面臨這樣一個品牌和產(chǎn)品選擇：一種以兒童用品為圓心，包括吃穿用等不同產(chǎn)品為不同半徑，形成一條橫的產(chǎn)業(yè)鏈；另外就是以起家的飲料食品為圓心，包括各年齡　　段的各種飲料食品為不同半徑，確立一條縱的產(chǎn)業(yè)鏈。娃哈哈的野心，是在三年之內(nèi)把目前國內(nèi)最具實力的縣域級飲料銷售商都聚集到自己的旗下。　　——敵疲我打“彈鋼琴”　　由于娃哈哈的排頭位置，一年四季，宗慶后的案頭每天都會擺上一大疊有關(guān)競爭對手針對娃哈哈進行渠道搶奪和市場促銷的戰(zhàn)報。他認為，廠商的控制能力是考驗一個巨型營銷體系的關(guān)鍵，包括價差、區(qū)域、品種和節(jié)奏。　　娃哈哈的營銷模式，是其核心競爭力所在。　　如今，這位年近6旬的“娃哈哈之父”仍然每年有200多天奔波在市場一線。過去耽誤的時光無法追回，以后的歲月卻在自己手里。為成功之人找到各種符合大眾心理的成功理由，是中國人的習慣。娃哈哈的“壟斷地位”，較之電信、金融等行業(yè)，不知要難上多少倍，因為這是一個“敞開的市場”。而現(xiàn)在“走出去”則是去“購物”，小作坊起步的魯冠球和汪力成，已經(jīng)在美國收購了包括三家上市公司在內(nèi)的十多家企業(yè)。　　即使到了全球統(tǒng)一市場的時候，不同區(qū)域文化背景下的市場還是會呈現(xiàn)出極大的差異性。溫州人做起了打火機，韓國、日本的大公司只好歇業(yè)；宗慶后的非常可樂，在國內(nèi)銷量已經(jīng)超過了可口可樂；而躲在深山不為人知的莊啟傳，他的洗衣粉市場是所有跨國公司在華銷量的4倍。　　五、長壽企業(yè)家多。再有，不多報銷售利潤，也是多數(shù)浙商的共同愛好。　　“哪里有市場，哪里就有浙商”在很多地方已成為一句“商諺”，但這句話也許倒過來說更為準確——“哪里有浙商，哪里就有市場”。　　知名的零點調(diào)查公司不久前在北京地區(qū)進行的一項企業(yè)界人士調(diào)查結(jié)果顯示，浙江商人是北京市場上的超級活躍群體；廣東商人次之。2003年1月前言一：浙商是誰當今中國最有人氣最會賺錢的人群!　　下面這一份不完全名單，可以證明這絕非一句虛妄的斷語——　　出任中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家協(xié)會會長的萬向集團創(chuàng)始人魯冠球，是國內(nèi)第一位領(lǐng)銜全國性行業(yè)協(xié)會一把手的企業(yè)一線負責人?！豹ァ　∫虼?，我更認同楊軼清的一個判斷：“浙商的厲害，主要不是叱咤風云的名人大家，而是深厚的民間基礎(chǔ)和龐大的群體陣容。　　在過去的20年里，浙商的成長延續(xù)著一條十分清晰的軌跡：早期的走私、制假、售劣使很多膽大的農(nóng)民商人撈取到“第一桶金”，在他們把這些商品販售到全國各地的同時，便開始編織起一張張輻射全國的銷售版圖，在這樣的過程中，形形色色的專業(yè)市場出現(xiàn)了，浙江成為全國日用小商品、輕紡及機械加工產(chǎn)品的物流凹地，年物流超過百億元的市場比比皆是，流通帶動了鄉(xiāng)土企業(yè)的成長，而市場與企業(yè)的兩輪驅(qū)動，則完成了浙商的原始積累，這樣的演進一直從20世紀70年代末持續(xù)到90年代初。他在書中所提出的種種設(shè)問，以及為解開設(shè)問而給出的種種思考，其行為本身已構(gòu)成了商業(yè)思想上的生動悖論。思考如此，實踐似乎亦如此。名單拉長了的2001年度中國大陸首富100位企業(yè)家中，浙江人最多，有17個；從企業(yè)總部所在地看，浙江和上海各有14個，是上榜企業(yè)最多的省份，惟一的區(qū)別是，總部位于上海的14家企業(yè)，幾乎全部是做大后從外地遷入的。　　民間有一句評價蘇南模式和溫州模式差別的話：“蘇南每鎮(zhèn)有一二個能人，溫州個個是能人。前言二：“浙商”看起來有點小浙商常常是各類排行榜的主角，但如果以此認為浙商有愛上鏡頭的偏好，那很可能是一個不準確的結(jié)論。　　二、經(jīng)營手法平實，不重形式、技巧，不搞噱頭。　　埋頭苦干的浙商，在障礙面前敢跨敢闖。就是這些“誰都能做的”小商品，做不過溫州人。假如我們換一個角度，得出的可能是一個相反的結(jié)論。他們有的知識和資本，你也完全可能擁有。　　娃哈哈模式的成功，正是本土化戰(zhàn)略的勝利。1987年，他第一次有了經(jīng)理的頭銜，那是杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部?！　∽趹c后卻已經(jīng)瞄準了跨國巨頭。如果報道里面有宗慶后的“花言巧語”，即很有可能是記者所為。與三株全國15萬人的營銷隊伍相比，娃哈哈的嫡系部隊只有2000多人，幾乎完全靠“雇傭軍”幫他們打天下。　　很多企業(yè)喜歡以“超低空”低價轟炸市場，以為只要我的價格比別家的低，肯定賣得就比別人的火，其實未必。當對手在搶得一定市場，實力耗盡并開始把價格提上去之后，它則迅速作出反應(yīng)，突然開展強有力的促銷。　　不上市又是宗氏兵法系列中非常鮮明的一招，而且宗慶后的理由也并非吃不到葡萄就說葡萄酸那般狹隘。　　“娃哈哈”是一塊金字招牌，可宗慶后頭腦冷靜。　　“娃哈哈”品牌旗下的30多個大眾產(chǎn)品均已成為各自系列內(nèi)的“當紅明星”。　　然而，技術(shù)的優(yōu)勢，僅僅只是娃哈哈成就霸業(yè)的充分條件，而非首要條件。當然，娃哈哈“上什么，火什么”的保證，這是其品牌的號召力，這是娃哈哈的核心競爭力，也是其“準壟斷”的非物質(zhì)基礎(chǔ)。他們有的同行也都有，或者曾經(jīng)有。以至于有人用帶有揶揄的口氣說：一直受氣的中國企業(yè)總算“耍了”老外一把。　　宗慶后說，達能之所以能對娃哈哈這么“委曲求全”，娃哈哈能掌握主動權(quán)，就是因為和達能合作不是娃哈哈混不下去了，去求人家投資，當時我們的日子很好過。　　健力寶的領(lǐng)導(dǎo)班子一直到被收購還是創(chuàng)業(yè)時那些老人，領(lǐng)導(dǎo)班子階梯沒搭好，新生力量沒有上來，許多人在一個崗位上一干就是18年，團隊的老化必然導(dǎo)致品牌的老化；品牌的老化也就是產(chǎn)品的老化。據(jù)說，何伯權(quán)現(xiàn)在經(jīng)常打高爾夫，生活得很優(yōu)雅。是的，沒有人阻止，也沒有人敢于阻止，因為好幾個月都沒有發(fā)工資了，有的人已經(jīng)到了生活的最底線。　　沖貨是大型廠商的大忌，對按區(qū)域劃分銷售市場，銷售環(huán)節(jié)又分成幾級代理的銷售模式來說，失控的沖貨帶來的后果是災(zāi)難性的?！钡诙拢?破譯百年老店的“青春因子”本章看點:從“紅頂”商人到“紅色”商人　從個性上說，馮根生不像一位浙商，與浙商的低調(diào)、內(nèi)斂相反。一旦超過生死臨界點，就獲得了市場“免疫力”，不但產(chǎn)品的“青春期”被大大拉長，而且往往還能超過前期新高，迎來生命“第二春”。　　舊社會做學徒規(guī)矩極嚴。　　細數(shù)馮根生傳奇般的創(chuàng)業(yè)史，至少做過七次“出頭鳥”。但以馮根生的收入根本買不起，引出了著名的“馮根生難題”。然而，歷經(jīng)時間的洗禮，近年來，青春寶的銷售出現(xiàn)了穩(wěn)健的增長，目前已占到浙江保健品市場份額的1／3?！扒啻簩殹奔扔泄欧降幕A(chǔ)，又有現(xiàn)代的藥理試驗。人無私心便成佛，私心太重就是魔馮根生這只“出頭鳥”“安全飛行”幾十年，自然跟他的“飛行技術(shù)”有關(guān)。首先是“鎖定”產(chǎn)地、季節(jié)。不但產(chǎn)品的“青春期”被大大拉長，而且往往還能超過前期新高，迎來生命“第二春”。　　就是這只展翅高飛的“出頭鳥”，居然從來沒有被“老槍”擊中過。在全國還沒有實施廠長負責制之前，他率先在全國試行干部聘任制，全廠員工實行勞動合同制，第一個打破“鐵飯碗”、“鐵交椅”、“鐵工資”。馮根生將一個只有37萬元資產(chǎn)的“破廟作坊”，發(fā)展成總資產(chǎn)15億元，凈資產(chǎn)8億多元，員工3000余人，2001年實現(xiàn)利稅36 5億元的大集團。這可能就是中國市場這個階段不能忽視的特點。馮、胡淵源頗深，連一直“下落不明”的胡雪巖墓，也是經(jīng)馮根生多方尋找發(fā)現(xiàn)的。　　沒有了監(jiān)督和壓力，經(jīng)銷商們便放開手腳去沖擊其他市場，甚至是賠錢賣貨。市場建設(shè)成了“旭日升”的“死穴”，具體地說，營銷系統(tǒng)、經(jīng)銷商管理的失誤是旭日升日薄西山的直接動因。2000年，旭日升的品牌價值達到160億元。于是輿論大呼“保護民族工業(yè)、警惕合資陷阱”！　　樂百氏是民營企業(yè)，并不存在科龍、健力寶這樣的產(chǎn)權(quán)之痛。　　這些中國市場的明星，廣東企業(yè)的招牌，似乎突然間集體虛脫。　　到目前為止，娃哈哈集團下屬40多個子公司中，一共有22個子公司和達能合作，合資企業(yè)全部由達能控股，但達能折合總股本只占娃哈哈集團的40%。　　娃哈哈模式的成功，正是這種本土戰(zhàn)略的勝利。至今，娃哈哈通過品牌延伸推出的30多個產(chǎn)品，都已成為拳頭產(chǎn)品，極大地提高了娃哈哈的市場占有率。　　娃哈哈做營養(yǎng)液的時候，宗慶后就發(fā)現(xiàn)，全國所有生產(chǎn)營養(yǎng)液的企業(yè)，其實就是在生產(chǎn)同一種產(chǎn)品——老少咸宜的全民產(chǎn)品。因為這是完全競爭行業(yè)，而且其“壟斷地位”完全來自“消費者投票”，因而有益無害。　　在創(chuàng)業(yè)的第十五個年頭，這個規(guī)矩終于被打破?，F(xiàn)在很多企業(yè)說要進入什么500強，宗慶后不追求這些東西，他要追求效益。　　娃哈哈的營銷組織結(jié)構(gòu)是這樣的：總部—各省區(qū)分公司—特約一級批發(fā)商—特約二級批發(fā)商—二級批發(fā)商—三級批發(fā)商—零售終端。宗慶后及其各地的營銷經(jīng)理到市場行走時，第一要看的便是商品上的編號。更重要的似乎還在于，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經(jīng)銷商團隊，是保證市場創(chuàng)新、增長和降低風險的重要力量。非?？蓸烦龅廊?，銷售已達70萬噸。邁克爾因為我有這樣一個原則：自己能力做不到的事情我不做。1986年，還沒有任何人注意沉默寡言的宗慶后的存在。然而照貓畫虎，總是有形無神。這一點非常重要，從源頭上注定了浙商是天生的市場行家。而作為大的龍頭企業(yè)，則可以通過當?shù)貥O為豐富的配套資源，將生產(chǎn)要素的競爭外部化，獲取成本和集約優(yōu)勢，避免大企業(yè)病。他在2001年南京舉行的世界華商大會上演講時指出：“華人是天生的企業(yè)家”已是舉世公論，以浙江為代表的華商完全可以媲美全球成功的華商。浙江的私企黨建是全國的典型，同時，浙江地方政府也比較開明。一般說來，下面這些特點在浙商身上表現(xiàn)得比較突出。許多溫州人不惜失敗后又重操舊業(yè)彈棉花。而這每一家民營企業(yè)身后，都站著一個或一群身家殷實的“浙商”。　　所謂的“生命系統(tǒng)”，其核心便是一種可持續(xù)的價值認同，是一種對社會的關(guān)懷和資源正當利用的尊重?！　兴婕暗恼闵潭际乾F(xiàn)今在商海中閃耀的“明星”，其中我相識大半，即便不識的也已耳熟能詳，在他們身上所體現(xiàn)出來的江南商人的機敏、堅韌與務(wù)實，大抵能代表“浙商”的所有生命基因?！罢闵獭痹诼飞希ù颍?4前言一：浙商是誰 7前言二：“浙商”看起來有點小 10前言三:“落伍”的浙商哪來的競爭力 12前言四:浙商的“母本”價值 14第一章． 僅師夷長技不足以制夷 15本章看點:大巧若拙的非常兵法 1542歲還在踩三輪車，賣一根棒冰賺一分錢 17易懂難學的“宗氏營銷學” 19童裝探路打造橫向產(chǎn)業(yè)鏈 24贏家通吃的“準壟斷”之難 26MBA學不到:跨國公司是“紙老虎” 29可比性研究一:廣東企業(yè)透支了什么？ 31可比性研究二:旭日升，隕落在正午 34第二章． 破譯百年老店的“青春因子” 37本章看點:從“紅頂”商人到“紅色”商人 37馮根生的“青春基因” 38人無私心便成佛，私心太重就是魔 43馮根生與胡雪巖的神似之處 46“馮根生難題”沒有標準答案 47MBA學不到:企業(yè)家政治學沒有“教材” 49可比性研究正：“哈藥現(xiàn)象”——叫座不叫好 51可比性研究反：“古漢”的概念之殤 55第三章． 民企政策禁區(qū)“反越位” 58本章看點:民企“破冰”壟斷領(lǐng)地的路徑 58吉利的“形象代言人”就是李書福 59賭徒性格不識愁滋味 61詩人李書福的浪漫氣質(zhì) 62“閉門”造車，曲線上市 64樹大修枝，傷筋動骨 66冒犯游戲規(guī)則的“投機者” 70MBA學不到:政策“禁區(qū)”就是創(chuàng)業(yè)樂園 73可比性研究一:合資汽車何以“熄火”中國 75可比性研究二:仰融，另一個汽車顛覆者 78第四章 并購不敗的“汪氏法則” 84本章看點:“并購”并不是“并或購” 84“名氣”找上門來，那也要抓住 85鴨子既然上了架，就得叫得“頂呱呱” 86退休倒計時 88跨國并購并不比國內(nèi)難 89“產(chǎn)權(quán)手術(shù)”有痛有癢 90MBA學不到:“洗殼”才是硬道理 93可比性研究: 樓金炎的另類并購路徑 95第五章 模式化溫州的一個符號 100本章看點:溫州商人的“三維”觀察 100“偶像級”老板 101南氏八字經(jīng) 103虛擬和實體集團 104家族企業(yè)的“溫和革命” 106可比性研究正：德力西,同根異枝“結(jié)不一樣的果”？ 111可比性研究反:潮汕地區(qū)的“商土流失” 113第六章 一個人能否開辟一個新行業(yè)? 117本章看點:從“獨木橋”到“陽關(guān)道” 117兩把火的好“兆頭” 118