【正文】 執(zhí)行情況，形成預(yù)算差異分析報告，于每月3日將上月預(yù)算差異分析報告交上一級管理部門，最后由預(yù)算部形成總預(yù)算差異分析報告，交預(yù)算管理委員會，為預(yù)算管理委員會對整個預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行動態(tài)控制提供資料依據(jù)。 金額管理：從預(yù)算的金額方面進(jìn)行管理； 項目管理：以預(yù)算的項目進(jìn)行管理； 數(shù)量管理：對一些預(yù)算項目除進(jìn)行金額管理外，從預(yù)算的數(shù)量方面進(jìn)行管理。附：山東華樂集團(tuán)利潤預(yù)算管理制度（節(jié)摘）為推動利潤預(yù)算管理的實施，按照利潤預(yù)算管理理論和模式的要求，根據(jù)集團(tuán)的實際情況，制定本制度，各分廠、部門應(yīng)嚴(yán)格遵守并認(rèn)真執(zhí)行。對生產(chǎn)一線員工嚴(yán)格實行計件責(zé)任制，將單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本、質(zhì)量落實到車間、班組的每一個人，由車間、班組負(fù)責(zé)人對產(chǎn)品廢品率、物料消耗、生產(chǎn)進(jìn)度、產(chǎn)品質(zhì)量、單耗等進(jìn)行即時考核，考核結(jié)果與員工收入直接掛鉤。銷售費用包括變動費用和固定費用，對變動費用如包裝費、檢驗費、運輸費，公司主要控制單耗，盡量壓縮單位產(chǎn)品變動銷售費用的支出。為減少預(yù)算松弛現(xiàn)象，公司實行預(yù)算目標(biāo)遞進(jìn)優(yōu)化制，規(guī)定預(yù)算責(zé)任中心每期預(yù)算目標(biāo)必須以上期的實際發(fā)生額為基準(zhǔn)進(jìn)行優(yōu)化，即本期收入和收益預(yù)算要比上年有所增加，成本、費用預(yù)算要不斷減少。在編制子公司成本預(yù)算時，集團(tuán)公司把當(dāng)年投人子公司資本的利息和籌資費用等編制到子公司固定成本預(yù)算中，將資金費用作為成本進(jìn)行分?jǐn)偂?銷售收入總額） 100％ ＝（單位變動成本 184。華樂集團(tuán)自1997年推行“目標(biāo)預(yù)算管理”以來，收到了非常明顯的效果：充分調(diào)動了員工的工作積極性，目標(biāo)利潤及其分解形成的各項預(yù)算指標(biāo)使“人人肩上有指標(biāo)，項項指標(biāo)連收入”，員工年收入少的只有幾千元，多的達(dá)20多萬元，強(qiáng)化了企業(yè)的控制力度，通過預(yù)算的編制、執(zhí)行與考評形成了全員、全過程的管理控制；提高了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理效率，使公司領(lǐng)導(dǎo)層擺脫了日常瑣碎的管理工作，由直接管理變?yōu)殚g接管理。那么，山東華樂實業(yè)集團(tuán)公司是如何推行“目標(biāo)預(yù)算管理”的呢？建立層層把關(guān)、分工負(fù)責(zé)的組織機(jī)構(gòu) 華樂集團(tuán)在推行“目標(biāo)預(yù)算管理”的過程中，首先花大力氣建立起了實施這一方法的組織機(jī)構(gòu)。以此為基礎(chǔ)，公司邀請權(quán)威專家、公司業(yè)務(wù)骨子、職工代表結(jié)合市場前景、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢、公司整體發(fā)展規(guī)劃、管理改善狀況等關(guān)鍵因素對得出的目標(biāo)利潤值進(jìn)行評價和論證，論證后交公司董事會審核確定。公司下年度預(yù)算自當(dāng)年的11月中旬開始編制，預(yù)算年度開始前結(jié)束?！?％。為提高物資采購的效率，確保所購物資的質(zhì)量，公司在對采購物資的庫存量、采購價格以及貨源單位的管理過程中實行計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化管理。費用項目的預(yù)算編制完成以后即保存在計算機(jī)管理系統(tǒng)，實際發(fā)生費用如果超出預(yù)算，計算機(jī)會自動拒付。第二條 利潤預(yù)算管理以實現(xiàn)或超額實現(xiàn)目標(biāo)利潤為管理的最終目的。第十七條 分廠、部門包括預(yù)算部都要建立預(yù)算管理簿，按預(yù)算的項目詳細(xì)記錄預(yù)算額、實際發(fā)生額、差異額、累計預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。 第二十七條 預(yù)算考評是對預(yù)算執(zhí)行效果的一個認(rèn)可過程。 第二十四條 預(yù)算的差異分析。第五章 預(yù)算控制與差異分析第十五條 控制方祛原則上依金額進(jìn)行管理，同時運用項目管理、數(shù)量管理等方法。為提高設(shè)備利用率，減少資金占用，對一些利用率較低的設(shè)備和閑置設(shè)備，公司及時進(jìn)行清理和處置。公司通過崗位培訓(xùn)不斷優(yōu)化員工素質(zhì)，在提高勞動生產(chǎn)率的同時注重提高產(chǎn)品產(chǎn)量，降低廢品率。公司嚴(yán)格履行銷貨合同，視信譽為生命，通過靈活運用貨款結(jié)算方式滿足市場需求。 4．實行預(yù)算目標(biāo)遞進(jìn)優(yōu)化制 在預(yù)算目標(biāo)分解的過程中，員工都會把困難反映得多一些，從而使目標(biāo)實現(xiàn)起來容易一些，由此造成了預(yù)算松弛。各子公司生產(chǎn)車間、班組依據(jù)目標(biāo)利潤與銷售預(yù)算編制生產(chǎn)量預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算及產(chǎn)成品成本預(yù)算；物資采購部門編制材料存貨預(yù)算、采購預(yù)算；職能部門編制管理費用預(yù)算；財務(wù)部門編制預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計損益表、資金預(yù)算等。公司針對市場行情、自身的經(jīng)營狀況及歷年銷售業(yè)績(特別是近三年的產(chǎn)品銷售收入)，分析研究產(chǎn)品的市場容量、價格走勢、市場占有率、原材料價格狀況及競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量、價格、規(guī)格、技術(shù)研發(fā)、市場占有率情況，對產(chǎn)品的銷售量和銷售收入做出預(yù)測，然后分析、確定企業(yè)的固定成本、變動成本、貢獻(xiàn)毛利率，以此為依據(jù)預(yù)測目標(biāo)利潤，得出測算利潤值1. 其公式為預(yù)測利潤1 ＝ 預(yù)計產(chǎn)品銷售收入 （1－預(yù)計變動成本率）－預(yù)計固定成本總額 ＝ 預(yù)計產(chǎn)品銷售量 （銷售單價－預(yù)計單位變動成本）－預(yù)計固定成本總額其中：變動成本率 ＝（變動成本總額 184。這一方法以目標(biāo)利潤為出發(fā)點，并把它作為企業(yè)的經(jīng)營綱領(lǐng)，將企業(yè)一定期限內(nèi)為實現(xiàn)目標(biāo)利潤所需要的各種資源以貨幣或數(shù)量的預(yù)算形式表示出來，形成企業(yè)及各部門的綜合行動計劃。組織機(jī)構(gòu)由預(yù)算管理委員會、預(yù)算部、各級預(yù)算責(zé)任中心、專業(yè)委員會組成。以目標(biāo)利潤制定公司預(yù)算目標(biāo)利潤一經(jīng)確定便成為預(yù)算編制的總綱領(lǐng)，在公司整個年度的經(jīng)營運作中起著主導(dǎo)作用，統(tǒng)率各項經(jīng)營業(yè)務(wù)。2．把預(yù)算具體到每個產(chǎn)品、每位員工、每一天。對預(yù)算預(yù)備費，公