【正文】 發(fā)起一場進攻戰(zhàn)，那將是天大的蠢事！　　1．進攻戰(zhàn)原則　　如果你的公司是足夠強大，那么你應該發(fā)動一場進攻戰(zhàn)。戰(zhàn)術方面的知識有助于制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略使公司行動的實施成為可能?！　?．進攻與反攻　　物理定律描述到：每一對作用力都有一大小相等、方向相反的反作用力。國際電報電話公司就是一個恰當?shù)睦?，它最近為長期的分權式管理付出了代價。換句話說，既依賴于完美的戰(zhàn)術同時又依賴于一個不可靠的戰(zhàn)略的公司，它將在兩種不同的情況下失?。孩俨煌晟频膽?zhàn)略；②對完美戰(zhàn)術的依賴，這在歷史上很少出現(xiàn)。作為一位營銷戰(zhàn)略家，只有你掌握了如何使用廣告的戰(zhàn)術，你才能擺脫艱難的不利地位。馮顯然，這兩種方法都是不正確的?！　∫粋€完善的戰(zhàn)略的目的在于推動戰(zhàn)術的運用，而沒用其它別的意圖。1917年，小喬治　　這并不是說人唰推銷和其它營銷手段過時了?！　∫晃簧茟?zhàn)的將領應該能夠忽視戰(zhàn)術上的困難，以便加快戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。IBM公司的微機開發(fā)與?？松镜拿つ啃袆诱孟喾?，它的微機開發(fā)有一個重要的戰(zhàn)略目標：防止公司的主機生意受到側(cè)面的攻擊，且他們投入了大量的人力、物力用于微機開發(fā)（同樣的思想使IBM公司360/370主機產(chǎn)品線提前出現(xiàn)了幾十年）　　有些公司經(jīng)常為其下屬組織提供財力和物力，可在實際經(jīng)營中卻很少或根本就不對它們進行指導。要考慮到反擊的存在，但與處于進攻地位的你相比，你的競爭對手將花費更多的財力，作出更大的犧牲才能保護他們所擁有的東西。許多代理商將會強烈地拒絕有更多的戰(zhàn)略思考的要求，因為從深層看，他們不愿對廣告的成功負責，而寧愿把失敗歸罪于產(chǎn)品或銷售能力?！　〔还芤粋€第二號企業(yè)在某一種確定的種類或?qū)傩苑矫媸嵌嗝磸姶螅绻且彩穷I導者的強盛之處，那它將永遠也贏不了?！　σ粋€第二號的公司來說，更好的戰(zhàn)略是去調(diào)查領導者的情況，并問自己“我怎樣才能減少它們的市場份額呢？”當然，這并不是說讓你通過炸毀它們的工廠或阻斷其交通等手段，來削弱領導者的力量?！　≡趶V告媒介中，誰處于領導地位？答案無疑是電視?！拔覀冞€沒有大方到可以放棄美國汽車市場上的任何部分的地步”，克萊斯勒公司的總經(jīng)理萊恩為了增強銷售力而進行某種夸張是一回事，而欺騙自己導致一個戰(zhàn)略上的錯誤，則是另一回事。“兩面刀刃比一面的好”。吉列逐漸增加了它在混用剃須刀市場上的份額。約翰　　現(xiàn)在，可自由使用的剃須刀占剃須刀市場的40%?！　〉牵瑢s翰遜兄弟公司來說，困境很輕松地就被打破了，它向廣播電視通訊網(wǎng)、雜志社、業(yè)主聯(lián)合會等機構(gòu)發(fā)出了控告。像約翰遜以及寶堿這樣的公司、企業(yè)，他們是不要俘虜?shù)?。吉列的攻擊自己的?zhàn)略，可能比攻擊競爭者在法律方面更安全一些。市場營銷游擊戰(zhàn)原則 在軍事史上，中國、古巴、越南的經(jīng)驗都證實了游擊戰(zhàn)的威力。它們在價值10萬美元以上的汽車市場上取得了優(yōu)勢?！　≈劣谟螕魬?zhàn)到底應在多么小的市場上展開，則是需要你來判斷的地方?！　。?）游擊戰(zhàn)原則之二：不管你多么成功，但永遠也不要像領導企業(yè)那樣行事。一個開展游擊戰(zhàn)的公司不應將資源浪費在一場失敗的戰(zhàn)爭中，它應該迅速地放棄掉它，轉(zhuǎn)移到其它地方去，這也就是機動靈活性的優(yōu)勢所在，是一個簡單的組織結(jié)構(gòu)真正得到報償?shù)牡胤剑阂粋€開展游擊戰(zhàn)的公司無須經(jīng)受大公司所常遇到的那種內(nèi)部摩擦或壓力，就可以開辟一些新的戰(zhàn)場。幾乎任何一個全國性的產(chǎn)品或服務，都有可能在某一地域內(nèi)被攻破，這是一種典型的游擊戰(zhàn)術。就拿銀行業(yè)來說吧，你幾乎在每一個城市或地區(qū)都可以發(fā)現(xiàn)一些小銀行的存在，且它們一定知道怎樣去和大銀行展開競爭。《大街》雜志——另一取得較大市場營銷成功的公司，其發(fā)行對象只是曼哈頓島上高收入的階層。換言之，即是它充分發(fā)揮了它的吉普車方面的優(yōu)勢的產(chǎn)品。人們會相信你以后的變革，并鼓勵你推出那些還未出名的產(chǎn)品。因為自下往上的經(jīng)營可以用更少的資源來開始，因此，它常常會帶來驚人的成功。我們希望更多地看到的，也正是這種協(xié)作的方式，即建立各式各樣的同盟，如產(chǎn)品同盟、地區(qū)同盟、人口細分同盟，以及許許多多其它方面的同盟?！　∽陨贤率降慕M織常生產(chǎn)某種統(tǒng)一的“包裝”，并把它供應地方經(jīng)營者，讓其開展經(jīng)營。因為高價格在分銷系統(tǒng)中能夠吸引人們的注意力：“嘿，看，那種產(chǎn)品怎么那么貴”，消費者不自覺地會想，然后，他們就會問個為什么，這自然會給你創(chuàng)造出一些機會來，讓你向消費者解釋這一產(chǎn)品訂高價的緣由。雖然它們的銷售額從來也沒有大到能夠引誘同行業(yè)中較大公司的程度。這一最早面對小企業(yè)主的全國性雜志，自從它于1979年發(fā)行以來，已經(jīng)取得了非凡的成功。當然，千萬份的發(fā)行量如果同商業(yè)周刊的80萬份發(fā)行量比較起來，似乎沒有什么值得大驚小怪的?！　∮袝r候，一個開展游擊戰(zhàn)的公司可以進入并接管被某一全國性品牌因種種原因而放棄掉的陣地?！　。?）游擊戰(zhàn)原則之三：一旦被注意，就要準備著撤離。是派卡德商標從汽車行業(yè)中消失的最主要的原因。梅塞德斯——奔馳(MercedesBenz)就是一個針對著卡迪拉克(Cadillac)的高價側(cè)翼進攻者，它成功地從通用汽車公司的領地內(nèi)搶走了一些生意，使得卡迪拉克不得不推出塞維爾(Seville)，以防御客觀存在的地盤。在一些城市或小鎮(zhèn)上，你總能發(fā)現(xiàn)一些百貨商店、餐館、旅館，它們的規(guī)模要比希爾斯(Sears)、麥當勞和假日旅店在當?shù)氐姆值甏?。他們可以變其品牌?zhàn)略為一般產(chǎn)品戰(zhàn)略，這就是為什么坎貝爾公司推銷湯料，而不是推銷它們公司的湯料?！　Ψ烙邅碚f，適當數(shù)量的法律費用應作為其正常成本的一部分加以考慮。這實在是一個錯誤。結(jié)果會如何，猜測者正拭目以待。比特剛出現(xiàn)時，它看起來確實是十分奇怪的；在底特律的一個著名的笑話里也說：“美國有三件事被估計得最為過份，即南方的烹調(diào)、家庭性生活以及外國的小轎車”。要知道這種戰(zhàn)爭是發(fā)生在顧客的心里的。商業(yè)資料透露，比克公司在它的頭3年中，可自由使用的剃須刀生產(chǎn)上損失了2500萬美元。后來威克森公司在1970年接著又推出了一種粘合型剃刀，即把金屬刀片以最宜剃須的角度嵌合塑料刀架中。在計算機行業(yè)中有許多領導者，但只有一個國際商用機器（IBM）公司才是用戶和潛在顧客心目中的真正領袖?！　‘斈阍谝粭l較窄的戰(zhàn)線上發(fā)動了進攻，你就使實力原則為你所用，你正在集中力量以獲得一個地方上的優(yōu)勢。像赫茲一樣，通用汽車公司也是它自己的成功的受害者：一個推銷員在他的展覽室的前廳里銷售的汽車越多，他在售后服務方面存在的問題也會越多?！　　拔抑兰Z食可以贏得這場戰(zhàn)爭”，一個盯著他那份絲毫不能引起食欲的應急口糧的美國士兵說道，“但我們怎樣去抓住敵人并吃掉他們呢？”　　抓住敵人并吃掉它，這是進攻戰(zhàn)的主要目標！士氣可能是你贏得勝利的關鍵因素，但重點是要瓦解敵人的士氣！但是，對一個第二號的公司來說，保持這一注意力集中在領導者身上的觀念，卻并非易事，因此，大多數(shù)的營銷計劃常常都要求增加他們市場的份額。大多數(shù)公司都像小孩子一樣任性，它們總想干它們自己的事。這聽起來如此簡單和合乎邏輯，以致指出這種安排的致命缺陷似乎是不合適的。不要陷入自己的盲目行動中?！　?．重點進攻　　在一定時期內(nèi)，一項目標會控制著一個公司的戰(zhàn)略計劃，公司的資源應當優(yōu)先滿足這項目標的需要，這種觀念可以稱之為“重點進攻”。依靠完善的戰(zhàn)術來取勝的營銷將領常常很快會抱怨武器失靈。”蘋果公司雇傭約翰克勞塞維茨之所以懂得勝利的意義，因為他曾飽嘗過被戰(zhàn)敗的苦難。如果已定的戰(zhàn)略無益于戰(zhàn)術結(jié)果，那么，這樣的戰(zhàn)略就是錯誤的，而不管它有多么完美的形象與體現(xiàn)。戰(zhàn)略的制定不是從上到下，而應該是自下而上的。所有偉大的軍事戰(zhàn)略家都有相似的經(jīng)歷，他們通過先研究戰(zhàn)術來掌握戰(zhàn)略，戰(zhàn)略要服從于戰(zhàn)術。斯考利，不是因為他了解百事可樂的配方和如何經(jīng)營瓶裝工廠，而是因為他處理廣告的藝術。在今天的戰(zhàn)場上，廣告是常規(guī)武器?！　》謾嗍焦芾砗凸镜膽?zhàn)略缺乏整體性導致了多面進攻，這在今天的美國企業(yè)中是常見的。一項可行的營銷戰(zhàn)略是要考慮到競爭對手的反擊的，許多營銷戰(zhàn)的基本原則已認識到了反擊的危險性，進攻原則之二即是：尋找并攻擊領導企業(yè)實力上的薄弱環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術之間人為的障礙使代理商的戰(zhàn)術問題上的專業(yè)技能難以成為公司制定戰(zhàn)略時的一個積極因素。它們對所出現(xiàn)的市場營銷問題的迅即反應，一般都是研究它們自己的狀況，考慮自己的強處和弱點，檢查它們自己的產(chǎn)品質(zhì)量、它們的銷售力量、它們的價格，以及它們的分銷渠道等。在每一個行業(yè)中，可能會有半打以上的公司以一個相似的增加市場份額的目標，來發(fā)展它們的營銷計劃?！　〉珒r格也并非是進攻者總應避免的方面。“絕對的優(yōu)勢是難以獲得的，”克勞塞維茨說，“你必須通過巧妙地運用你所擁有的一切，而在某一次決定性的地點，創(chuàng)造出一種相對的優(yōu)勢來”?！　∪欢?，總有一些王位凱覦者。這時吉列公司清醒過來，開始采取一些行動，并打了一場漂亮的防御戰(zhàn)。吉列繼續(xù)采用無情地攻擊自己的戰(zhàn)略。對一個進攻者來說，要想在人們心目中留下印象，需要一定的時間，領導者通常有足夠的時間來控制住形勢。許多公司都后悔曾像上述的那樣做出過太迅速的反應，因此，今天的格言更可能是：“讓我們先觀察形勢，看看會發(fā)生些什么”?！　≡谶_特利廣告播出不到兩個星期后，約翰遜兄弟公司通知伯里斯特——梅爾公司，說它要降低特萊諾的價格，以同達特利競爭。如果一個主要的競爭對手突然極大地削減了它的價格，你的公司將做什么呢？答案是應該時刻準備著，領導者應該斗志昂揚地準備著發(fā)動回擊。萊夫“湯料是一種好的食品”，它的廣告說道，對任何人的湯料來說，大概都是如此。且地方的企業(yè)可以根據(jù)地方的習慣來提供一些適宜的商品、食物和服務。但羅爾斯——羅伊斯所發(fā)動的，則是一場真正的游擊戰(zhàn)?！　×硗?，集中也是二者不能兼顧的原因之一。一個撤退了的公司還可以在某一天再次出現(xiàn)并展開戰(zhàn)斗！　　這一忠告是由切當這一市場仍然存在時，一個游擊者經(jīng)常能迅速地進入，填補這一真空。但是《商業(yè)周刊》這一大型的全國性雜志，在芝加哥地區(qū)的訂戶，因此，克雷恩的商業(yè)周刊至少在芝加哥地區(qū)是勝于《商業(yè)周刊》的。在它發(fā)行的第一年，就接了價值約600萬美元的648頁的廣告生產(chǎn)，這是迄今為止雜志發(fā)行史上最為成功的第一份那些全國性的商業(yè)雜志，并不像它們表面上所說的那樣，是“商業(yè)周刊”，在真正意義上，它們應被稱之為“大商業(yè)周刊”，因為即使它的發(fā)行狀況良好，達到100萬份，相對于美國500萬家的公司來說，它的訂閱率還是很小的。例如，在過去的10年中，美國汽車公司每年賣掉10萬輛以上的吉普車，在此同時，通用汽車公司有什么必要來生產(chǎn)一種吉普車式的產(chǎn)品，并每年銷它一個三、四萬輛呢？　　不幸的是，美國汽車公司的戰(zhàn)略思想?yún)s不似通用汽車公司這種通達。這必然有利于提高產(chǎn)品的知名度，有利于擴大產(chǎn)品的銷售。麥當勞快餐店、假日旅館以及可口可樂都是一些典型的代表。實力原則也必將促進游擊企業(yè)為保護自身的利益而聯(lián)合起來?！　「鼮榉e極的方式是自下往上式的組織方式?！　〕蔀橐粋€面向高收入消費者的游擊者，可以給你贏來信任，并增添你的勇氣。而在美國汽車公司生產(chǎn)的小汽車里，最為成功的是那種四輪轎車，體型、駕駛室都是吉普車的鷹牌轎車。有些游擊戰(zhàn)是把區(qū)域細分和顧客細分結(jié)合起來運用的。幾乎任何行