【正文】 的制定應是管理人員與員工兩方面共同確認的。因為搞 7 清楚可能出現(xiàn)的偏差會有助于考核時避免這些問題的出現(xiàn)；其次，應選擇正確的考核方法。在企業(yè)的績效管理體系中，薪酬的設計一般至少會有兩部分的結構，一部分是固定的薪酬回報，這是經(jīng)營者（老板）的風險，只要企業(yè)運轉一天，老板就要付出的代價，是沉沒成本。 對持第二種心態(tài)的員工，要給予明確的批評與教育，并說明不能反思自己的后果，幫 助其重新認知自我。 A1 型（孫悟空型）的人，思維特征是強判斷力類型，是解決問題的高手，凡事都有對應的招數(shù)。只要減輕他們的壓力，把比較有規(guī)律或可以計劃的工作交給他們就可以了。 這位 X2 類型的經(jīng)理人果然具有成為銷售奇才的潛質，到了新的崗位之后如魚得水，無論是在客戶維護還是在市場開拓方面都取得了很大的成績，半年后便升為華東區(qū)銷售副總。這個類型的人對企業(yè)的忠誠度最高，往往受到委屈也不離開企業(yè)。這樣，企業(yè)的績效管理、薪酬系統(tǒng)才會發(fā)生作用。 做好對員工的激勵 在眾多的企業(yè)管理之中，無論是物質激勵還是精神激勵，能得到理想效 果的并不多，原因很簡單就是因為，在實施激勵的過程中缺乏公平、公正、公開的原則，這似乎是一個老生常談而又略顯過時的話，由于它是如此的普通以至于不被一些企業(yè) 管理 者所重視。如果管理者與員工交上朋友，讓員工感覺到與 管理 者沒有距離，他們會死心塌地地跟著他干。②考核的內容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內容，或以偏概全，如關鍵績效指標有缺失等，因此，無法正確評價人的真實工作績效。員工績效的高低直接影響到公司的盈利狀況及未來經(jīng)營發(fā)展的方向，其重要性毋庸質疑。因此，公司一定要采取相關的措施，以消除或防止員工產(chǎn)生的不公平感，如采用保密 工資 制、積極主動地與員工進行溝通等。 因素六 工作環(huán)境 工作環(huán)境對員工績效的影響是巨大的。就研發(fā)組織而言，與其它類型組織比較，其績效管理重點需要關注績效指標和績效考核主體。 在實際操作 中，根據(jù)兩個主管的管理責任，矩陣式組織可分為強矩陣和弱矩陣，強矩陣以項目主管為主、職能主管為輔，弱矩陣則剛好相反，以職能主管為主、項目主管為輔。你人選好了，讓他根據(jù)什么去做考核 ?這需要企業(yè)制定一系列完善的規(guī)章制度、標準。例如由于評估標準不明確、評估過程不誠實等原因而導致的評估失敗和由于反饋渠道不通暢而導致的績效增進失效等等。 聯(lián)想集團在這方面的做法值得借鑒。（ 2）績效考核沒有得到高層實際的支持；（ 3）績效考核指標本身設置不合理，促成了主觀性、不可控制性的發(fā)生；（ 4）人際關系因素的影響；（ 5）各部門、上下級缺乏有效的溝通機制；（ 6） “對事先對人 ”的慣性與文化。 為了保證一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個人的績效考核指標，成為確立員工考核標準的必要環(huán)節(jié)。公司建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的知識經(jīng)濟時代只會被無情地淘汰出局。 哲學的觀點認為：維系人與人、事與事、人與事的根本所在是其間存在的邏輯關系，任何事情之間都有著嚴密的邏輯關系，離開了邏輯關系的維系，我們將陷入。考核評價要真正成為企業(yè)組織內部成 19 員價值分配的客觀、合理依據(jù)。企業(yè)主管若只想運用績效考核來控制員工，往往會令員工驚訝、反感和對抗。企業(yè)的執(zhí)行力的強弱由三個關鍵因素決定，即戰(zhàn)略、人員和運營 流程。因此，對績效考核的方案設計與制定提出了很高的要求。 員工績效考核常見問題及解決思路 所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度。只有這樣，他的工作開展起來才會順利，才敢于去管理。對于這種研發(fā)的錯誤傾向，需要通過考核指標的牽引，引導研發(fā)人員關注客戶需求、關注公司的財務價值。培訓的目的是讓他們盡快地了解公司的文化與章程，盡快地融入到公司中來，同時給予他們工作和崗位上的指導，提高其未來工作的績效。也就是說， 大多數(shù)公司的 績效考核 或流于形式，或有失公平，或起不到應有的效果。當自己的所得與付出之比的數(shù)值小于其他員工的所得與付出之比時，他就會感到明顯的不公平。那么，為了保證 績效考核 實施的實際效果，我們應當遵循如下原則： 14 ①必須使 績效考核 的目標服從于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略?？己藰藴蕬?該根據(jù)員工的工作職能而不是職位設定。 另外，還要注意激勵的廣泛性，因為人的需求是多種多樣的，可以說無處不在無處不有，對好的行為要及時獎勵，對不好的行為要及時制止。 有一些企業(yè)老板不尊重員工，在 管理 中倚重責備、懲罰、開除等手段。這就是企業(yè)用人當與不當天差地別的結果。 Y1 型（劉備型）的人，由于其是目標導向的人群，已經(jīng)確立的目標無法達成是非常難過的事，當他有很強的個人目標，企業(yè)卻不給他達成目標的資源，很難實現(xiàn)自己的志向，他才會選擇離開。員工的沖突不斷，項目進展不順，客戶投訴很多。這類員工的要在其很了解自己的能力范圍或有績效出來才會對自己有信心，往往信心不足時對組織交給的工作采取逃避、自欺欺人 的態(tài)度導致績效不好。 成長過程我們將在后面展開。 降職員工區(qū)別對待 在以上的處理方法中，對 HR 部門而言最難平衡的要屬降職處理的結果。這是考核結果出來后極其重要的一個環(huán)節(jié)。有些考核者要求過高，經(jīng)常表現(xiàn)出對員工的工作感到失望，在考核時，就會低估員工應得到的評價。 二是員工做到何種程度并用描述性語言對不同程度加以界定。 二、考核的過程 進行員工考核工作時，必須要有一個標準，只有將員工的實際工作情況與工作標準相比較，才能得出較公正的評價，而且工作標準越明確，評價鑒定才能越準確。因為，員工希望知道自己的績效水平究竟怎樣，以此來檢驗和評價自己的工作能力和潛力?？冃ЫY果也就不會出乎意料，因為在平時的溝通中，員工們已就自己的業(yè)績情況和主管達成共識，考核只是對平時溝通的復核和總結而已。由于本階段對員工的績效進行直接評價，有可能引起員工緊張甚至沖突，為了讓溝通順利進行。如果是外因，是因為客觀環(huán)境變化還是企業(yè)內部流程、制度有問題導致。對于哪些是決定目標完成的關鍵節(jié)點、關鍵 路徑主管也會心中有數(shù)，在關鍵環(huán)節(jié)，主管就需要適時的監(jiān)督溝通，看看員工完成的結果怎樣，進度怎樣。 績效實施措施： 目標應該采取什么樣的措施和手段完成，哪些是關鍵環(huán)節(jié)或過程，應該如何應對等，這是雙方交流的重要內容。所有這些導致主管對溝通不是很積極。一個績效管理的過程，就是一個績效溝通的過程。導致這種問題的原因主要是當初設計考核指標時沒有考慮公司的管理基礎，有些指標盡管很重要，但限于管理基礎，可能根本得到相關的數(shù)據(jù)或者沒有采取必要的措施采集這些數(shù)據(jù)。 1 導致績效管理失敗的根本原因 越來越多的企業(yè)開始重視績效管理，對績效管理咨詢需求的日益增多就是明證，但從筆者接觸的眾多企業(yè)中，筆者發(fā)現(xiàn)盡管企業(yè)日益重視績效管理，但絕大多數(shù)企業(yè)仍然存在很多錯誤的理解，這也是能夠真正做好績效管理的企業(yè)少之又少的根本原因之一。 最后 ，在制度層面上缺乏規(guī)范性。對管理者來說，績效溝通有助于管理者及時了解員工工作狀況，針對員工問題進行相應的輔導支持。 對于員工來說：很多人認為績效考核是跟他們作對，扣工資。因為不同的實現(xiàn)手段導致的結果會很不一樣 。不在關鍵節(jié)點溝通，如果員工隱瞞進度或問題，就有可能嚴重影響目標完成，到時主管再急急火火補救，恐怕已是船到江心補漏遲。如果是內因，要分析是員工的知識能力不足、經(jīng)驗不夠還是態(tài)度欠缺。采取合適的溝通方式是必要的。人才的優(yōu)劣也會明顯區(qū)別出來。在企業(yè)中，員工在追求友誼、歸屬和尊重的需要之后，必然會追求自我實現(xiàn)的需要，這一高層次的需要具體體現(xiàn)為員工對工作的創(chuàng)造性和成就感的追求，隨之而來的，必然是對績效考核的需要?？梢哉f，員工考核工作是否得到管理者的重 視以及在管理中應用是否廣泛，是衡量一家企業(yè)人力資源管理水平高低的重要標志。所以，企業(yè)應完善內部管理，從基礎工作抓起，在定崗定編工作的基礎上完善職務分析。其結果，就會產(chǎn)生對標準衡量尺度的寬嚴不一。一般情況下，直接主管人員、同事、員工本人、下級甚至工作績效評價委員會都是考核工作的參與者；其次，對考核結果必須展開面談。 對不可抗拒的外部原因所致，應給以績效不佳結果處分，與薪酬回報掛鉤，但應給予重新適崗的機會。 在這次企業(yè)經(jīng)理人的選用過程中，這位 X2 型的經(jīng)理人歷經(jīng)了降職、晉升等轉折，在專業(yè)咨詢公司的指導下終于成為了企業(yè)的優(yōu)秀人才。 Y1 型（劉備型）的人，思維特征是善于積累資源，善于判斷。 其工作流程如下： 立項 → 組建項目小組 → 項目運營計劃 → 執(zhí)行（溝通、協(xié)調、輔導） → 階段性評估 → 制定改進計劃 → 執(zhí)行 …… （循環(huán)） → 項目完成 關鍵績效指標： 財務：項目預算達成率 100% 客戶：客戶滿意度 98% 營運：員工滿意度 90%；計劃進度完成率 100%；計劃指標達成率 100% 學習發(fā)展：專業(yè)技能培訓計劃完成率 100% 在第一個績效周期（三個月）結束時，所有的績效指標都沒有完成。 B1 型（項羽型）的人，由于其急功近利的個性，是凡事都要有利益的人，如果企業(yè)降低其收益，比如獎金、績效工資等，他就會采取行動離開。但由于其善于交朋友，對客戶以誠相待，只是換了一個崗位，其績效卻判若兩人，雖降職很快又得到了晉升。尊重帶來士氣，士氣帶來業(yè)績。所以在實施培訓的過程，一定要注意為員工規(guī)劃好個人的發(fā)展方向和目標，使員工感受到企業(yè)的培訓切實為自己能帶來利益。①考核標準不嚴謹。但是企業(yè)不實行 績效考核 也是不行的，沒有考核的企業(yè)不可能有好的激勵體制，從而不可能對員工有吸引力。 因素三 是否感到公平 亞當斯的公平理論認為，員工經(jīng)常會就自己的所得與其他人的所得相比較。 因素五 公司考核體系的影響 每個公司都有自己的考核體系，但據(jù)有關調查顯示，真正擁有適合自身發(fā)展的考核體系的公司不到總數(shù)的 15 20%。 此外，新加入公司的員工也是要提供相關業(yè)務或領域的培訓的，特別是剛剛走出校門的大學生，他們理論知識可能比較扎實，但實踐技能比較缺乏。 研發(fā)人員由于其群體性格特征，在從事開發(fā)工作時，常常犯重視研發(fā)而忽略財務價值的錯誤，如一味追求性能最好的零部件而忽視成本，只重視研發(fā)環(huán)節(jié)而忽視工藝可實現(xiàn)性、可服務性和部件的標準化，為 16 體現(xiàn)自身價值而不 愿采用別人的研究成果，等等。并且這個人的職位最好是直接向一把手匯報的副總 (最低也得是個中層 )，有處理事情的決斷權和自主權。 只要企業(yè)把這三個或者嚴格的講前兩個主要因素抓住了，績效考核必定會為企業(yè)發(fā)展提供新的動力。毋庸置疑，績效考核是一項工作，而且是一項技術性很強的工作。將企業(yè)的戰(zhàn)略目標變成現(xiàn)實要有一個過程，這個具體的過程就是執(zhí)行，而執(zhí)行力是將戰(zhàn)略設想變成現(xiàn)實的能力。 績效考核不能為考核而考核 ，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長，那我們考核的結果可想而知。 當然，更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵 ，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。要想使績效管理得到有效的推行，我們必須了解這些邏輯關系，并理清誤區(qū)認識。 第四、形成有效的人力資源管理機制。因此，尤其要提升擔當考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質能力，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力?？冃Э己说挠行?zhí)行也需要有人員的配合及對執(zhí)行方法的選擇和過程的控制。通常情況下，我們習慣于從完成組織使命、組織發(fā)展的角度出發(fā)，來設計和制定考核方案，而且方案中包羅萬象，生怕漏項掉項，結果是將一些非量化指標人為地進行 “量化 ”，這些模棱兩可的 “量化 ”指標導致考核者和被考核者均無所適從，最后導致考核一陣風之后不了了之。它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。處理任何事情都是對事不對人，能做到公平、公正、公開，對所有企業(yè)成員一 視同仁，這樣就樹立起他在考核中的權威，更有利于自己工作的開展，完全形成一個良性循環(huán)。 其次是考核主體，也就是由誰來考核。 影響員工績效的因素還有很多，譬如說員工的心理狀況、精神狀態(tài)及家庭因素等。例如，某國有企業(yè)員工 A 無論是努力程度還是所取得的業(yè)績都比同一部門員工 B 要好，但每次到年末考核時，他的得分都跟 B 一樣，發(fā)給他們的 工資 和獎金也都是一樣的。要么要求公司提高自己的所得，或者是自己減少對公司的付出。 ②在制度設計上有利于調動方方面面的積極性，最大限度地提高員工的主動性與創(chuàng)造性。考核項目設置不嚴謹、考核標準說明含糊不清，加大了考核的隨意性。激勵要保持持續(xù)性不間斷給予可提供工作力量的激勵，使員工在激勵中前進。這樣員工只會把工作當成謀生，就不會干出精彩的工作。 還需要說明的是， 降職的員工薪酬一定要調整到現(xiàn)任職位，不可遷就 。 X1 型（諸葛亮型）的人，是凡事都要規(guī)劃好的類型，假如其工作不具有可計 劃性，無規(guī)律可循，不斷地變換其崗位，他將難以適崗，做不出成績，其必然會選擇離開。 怎么辦？老板一籌莫展，他本人也信心大受挫折。此類員工潛力很大，又對目標敏感，應給于對方明確的目標，并鼓勵其挑戰(zhàn)自我，可以成為優(yōu)秀的員工。 168。 8 被降職處理的員工，一般會有這樣三種常見的心態(tài)：一是覺得很沒有面子，人前抬不起頭來，親屬朋友面前無法交待；二是不服組織處理結果，認為不是自己的原因，找理由歸因于外；