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企業(yè)戰(zhàn)略-從競(jìng)爭戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹?留存版)

2025-08-11 08:41上一頁面

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【正文】 爭優(yōu)勢(shì),無論是它在生產(chǎn)上獲得成本優(yōu)勢(shì)的勝利,還是它在市場(chǎng)上獲得領(lǐng)導(dǎo)者地位的勝利,都是相比競(jìng)爭對(duì)手而言的,這一切并不是戰(zhàn)略也就是持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)核心競(jìng)爭力的勝利,而是企業(yè)家創(chuàng)新的勝利。 所以,對(duì)“格蘭仕模式”的討論對(duì)中國大部分企業(yè)非常有啟發(fā)意義,這種意義我覺得甚至超過“海爾模式”。 而在經(jīng)營策略上,沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄褪悄桥械褪杖氲谋镜鼐用?。?jù)說格蘭仕現(xiàn)在和200多家跨國公司全方位合作,就是依靠這種“拿來主義”?!辈诲e(cuò),電子表基本上沒價(jià)了,消費(fèi)者又獲得了什么?而當(dāng)卡西歐的G系列運(yùn)動(dòng)電子表又將價(jià)格抬到100多美金,反而風(fēng)行全球的時(shí)候,難道這是“惡意”?);如果再沿著低成本大規(guī)模的“效率路子”走下去,那么,最后的結(jié)果將是自己一步一步地喪失持續(xù)增長能力。而格蘭仕呢?我在《中國企業(yè)家》今年第七期對(duì)格蘭仕有沒有核心競(jìng)爭能力提出了質(zhì)疑,它的兩位老總在第九期上對(duì)我的回應(yīng)是:做出絕對(duì)的比較競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)! 所謂比較競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)是與別人比較的優(yōu)勢(shì),是一種外在的優(yōu)勢(shì),外在的優(yōu)勢(shì)怎么可能絕對(duì)? 所以,我認(rèn)為格蘭仕在通過大規(guī)模低成本的“世界加工中心”模式獲得成功后,目前的致命問題卻是“沒有戰(zhàn)略”。 在幾乎任何一個(gè)領(lǐng)域,我們都可以用“價(jià)格戰(zhàn)”來描述中國公司之間的競(jìng)爭。這個(gè)時(shí)候海爾和聯(lián)想選擇什么?如果我們能夠回答這個(gè)問題,我們也就真正懂得了價(jià)格戰(zhàn)會(huì)導(dǎo)致什么,也會(huì)懂得如何避免價(jià)格戰(zhàn)。這些影響因素包括:下屬的經(jīng)驗(yàn)與受訓(xùn)練程度;工作任務(wù)的相似性和復(fù)雜性;工作地點(diǎn)的空間距離;使用標(biāo)準(zhǔn)化的程度;組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度;組織文化的凝聚力以及管理者的管理風(fēng)格等。“敏捷”也指在爭取資源、引進(jìn)新產(chǎn)品,依法訴訟等動(dòng)態(tài)商戰(zhàn)中迅速至新定位、聚焦的能力。英國石油公司將他們?cè)谔魬?zhàn)前感到的矛盾描述為:如何既加強(qiáng)公司的力量又讓組織各部分有較大的柔性并反應(yīng)迅速。例如,有的企業(yè)生產(chǎn)工藝技術(shù)有特色,有的企業(yè)營銷力量強(qiáng)大,那么,其核心團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成是不同的,可分別圍繞生產(chǎn)、營銷來組建核心團(tuán)隊(duì),而將與服務(wù)顧客有關(guān)的部門改造為外部資源供給中心的成員。另外,在現(xiàn)在外界環(huán)境復(fù)雜的情況下,人們對(duì)戰(zhàn)略性計(jì)劃已不抱幻想,因?yàn)槿魏斡芍醒雲(yún)f(xié)調(diào)的計(jì)劃只能產(chǎn)生更多的官僚主義,而不能給企業(yè)帶來實(shí)際的變化,而市場(chǎng)體系的組織行為往往超越計(jì)劃。同樣企業(yè)的營銷機(jī)構(gòu)也可以外部化為利潤中心,它可以象普通經(jīng)銷商一樣來完成企業(yè)在某一地區(qū)的所有產(chǎn)品銷售工作,同時(shí)向其他企業(yè)提供營銷服務(wù)。這一矛盾使及人們?cè)诮⑷嵝越M織時(shí),對(duì)這2種對(duì)立的效果加以平衡。企業(yè)組織的柔性、命令與市場(chǎng)從歷史的角度看,“柔性”這一字眼的應(yīng)用范圍很廣――它泛指適應(yīng)變化的能力和特征。企業(yè)戰(zhàn)略之隱性機(jī)制 (4501字)當(dāng)年海爾從家電異軍突起憑的是“將產(chǎn)品競(jìng)爭轉(zhuǎn)化為服務(wù)競(jìng)爭”的戰(zhàn)略選擇,以及“以服務(wù)支撐品牌”的核心競(jìng)爭能力。 沒有戰(zhàn)略的競(jìng)爭: 中國公司為什么迷戀價(jià)格戰(zhàn)? 為什么沃爾瑪?shù)膸旆靠梢栽诜浅6痰臅r(shí)間內(nèi)補(bǔ)充商店85%的存貨?為什么沃爾瑪商店從發(fā)出訂單到它的商品補(bǔ)充完畢,這個(gè)過程平均只需兩天﹖原因就在于沃爾瑪為了實(shí)現(xiàn)商店、配送中心與供應(yīng)商之間的動(dòng)態(tài)配合,做了三個(gè)方面的投資與管理:第一,投資建立了一個(gè)信息系統(tǒng),建立了一套專用衛(wèi)星系統(tǒng)直接向4000家供應(yīng)商傳遞銷售點(diǎn)數(shù)據(jù),公司還安裝了電視會(huì)議系統(tǒng),幫助分店經(jīng)理之間交流市場(chǎng)信息;第二,要求它的高級(jí)管理人員去創(chuàng)造一種環(huán)境,以使各分店的經(jīng)理主動(dòng)了解市場(chǎng)、把握市場(chǎng);第三,通過員工持股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與利潤共享計(jì)劃,激勵(lì)員工對(duì)顧客的要求作出回應(yīng)。80年代日本產(chǎn)品利用低成本行銷到全球,日本產(chǎn)品高品質(zhì)低價(jià)格引起了美國等西方國家的恐慌,但大部分日本公司十多年后又落后了,為什么?因?yàn)榈统杀静⒎情L久之計(jì),消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品付費(fèi)的規(guī)律仍然是:對(duì)創(chuàng)新的新技術(shù)和新產(chǎn)品愿意付高價(jià),而對(duì)優(yōu)質(zhì)但是雷同的產(chǎn)品付低價(jià)。 這種理論也被格蘭仕自己叫“拿來主義”——將對(duì)方的生產(chǎn)線搬過來,OEM的同時(shí)做自己的產(chǎn)品。 但格蘭仕的管理層似乎不這樣看。 ★★★文檔資源★★★任何關(guān)注中國企業(yè)競(jìng)爭戰(zhàn)略的人,都不可能避開格蘭仕。就在最近,其營銷總裁就以全球500強(qiáng)第一的沃爾瑪集團(tuán)為榜樣,聲稱沃爾瑪就是憑價(jià)格或低價(jià)獲得了全球第一。比如A品牌的生產(chǎn)線搬過來,就生產(chǎn)A;B生產(chǎn)線搬過來,就生產(chǎn)B;多余出來的生產(chǎn)時(shí)間就屬于格蘭仕,因?yàn)楦裉m仕還有另外一招叫“拼工時(shí)”。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競(jìng)爭沒有太多的差異,消費(fèi)者被迫從價(jià)格上做選擇,最后的結(jié)果必然是滿盤皆輸。 所以,沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價(jià)格戰(zhàn)”在競(jìng)爭,但在“價(jià)格戰(zhàn)”背后是運(yùn)營機(jī)制的差別:格蘭仕走的是以產(chǎn)品或“自我”為中心的外在資源優(yōu)勢(shì)的道路,而沃爾瑪走的是以顧客為中心的內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。 價(jià)格戰(zhàn)只是企業(yè)競(jìng)爭的一種很表層化的方式,價(jià)格本身說明不了多少問題,問題的關(guān)鍵在于顧客價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的雙贏。同樣,聯(lián)想將IBM、HP等計(jì)算機(jī)大佬擠下舞臺(tái),憑的是“將產(chǎn)品競(jìng)爭轉(zhuǎn)化為使用競(jìng)爭”的戰(zhàn)略選擇,以及分銷增值系統(tǒng)的管理能力。美國企業(yè)兼并收購歷史與現(xiàn)狀分析 (5561字)但是在以往研究中,“柔性”一字有多種含義,要根據(jù)上下文的加以判斷才行。既要利于創(chuàng)造、革新、加快進(jìn)度,又要能有不斷磨合而加強(qiáng)控制向心力,保持力量,避免突難??傊?,指導(dǎo)內(nèi)部市場(chǎng)的原則就是一切市場(chǎng)功能都可以在組織內(nèi)部被重塑出來。一個(gè)內(nèi)部市場(chǎng)是里的各個(gè)單位,就像生命體里的細(xì)胞一樣,可根據(jù)自己的感覺或判斷來經(jīng)營自己的企業(yè),承擔(dān)全部收益與成本,而不求再由高級(jí)經(jīng)理來做業(yè)務(wù)狀況的預(yù)測(cè)或由他們來決定企業(yè)向那個(gè)方向發(fā)展,組織結(jié)構(gòu)上的自由將會(huì)釋放出巨大的創(chuàng)造,這是企業(yè)創(chuàng)新的必要前提。核心團(tuán)隊(duì)的成分因企業(yè)的具體情況而異,一般地說能夠形成企業(yè)的核心能力、資產(chǎn)專用性較強(qiáng)的部門人員是核心團(tuán)隊(duì)的主要部分。ABB公司的總裁彼得?巴勒克(Dercy Barnevik)將他的公司遇到的3個(gè)矛盾的組織挑戰(zhàn)概括為:我們既想做到全球化;又要地區(qū)化;既要龐大化又要精干;既要集權(quán)又要分權(quán)。這一能力對(duì)于能否爭分奪秒地競(jìng)爭,快速反應(yīng)和減少產(chǎn)品開發(fā)周期是至關(guān)至
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