企業(yè)戰(zhàn)略-從競爭戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹?免費閱讀
【正文】 相比這下，各級制度往往充滿著不信任以及信息誤導(dǎo)、過濾，決定也往往是權(quán)威強加的，如果還有什么選擇的話，其余地也是極小的。在企業(yè)內(nèi)部市場組織中，高層戰(zhàn)略管理團隊，在這個過程中，他們不能再用原來的指揮命令系統(tǒng)來管理企業(yè)，而是通過設(shè)計和調(diào)節(jié)企業(yè)的經(jīng)營基礎(chǔ)來實施管理，好比政府管理國家經(jīng)濟那樣，設(shè)立財務(wù)、通信、經(jīng)濟激勵、管理政策以及企業(yè)文化等方面的共同系統(tǒng)。比如對組織中的輔助單位來說，可將其改變?yōu)椤皟?nèi)部咨詢公司”，作為利潤中心向企業(yè)內(nèi)外的客戶提供服務(wù)；生產(chǎn)制造部門經(jīng)過改造可為企業(yè)內(nèi)外的客戶生產(chǎn)產(chǎn)品，此時生產(chǎn)制造已變成了一次服務(wù)功能；對于信息系統(tǒng)而言，在市場模式下不再像過去那樣由信息部門將其強加給用戶。 (二)未來企業(yè)組織形式的構(gòu)想根據(jù)以上的分析，我們可以對未來企業(yè)的組織形式作一個大膽的構(gòu)想。不論它們的規(guī)模和發(fā)展階段如何，它們必須與傳統(tǒng)公司一樣，保持紀(jì)律嚴(yán)明、精干、重點突出，使重復(fù)活動降到最低、保持緊迫的使命感和有效的控制協(xié)調(diào)。例如，雇員的多才多藝可完成多種不同的任務(wù)。三、未來企業(yè)組織形式的構(gòu)想為了適應(yīng)快速的技術(shù)變革，全球化的競爭，迎接知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，先行的和傳統(tǒng)的公司都在嘗試著進行建立新穎的組織結(jié)構(gòu)和管理過程的試驗。部門的建立通常可依據(jù)所開展工作的職能、所提供的產(chǎn)品或服務(wù)、所設(shè)定的目標(biāo)顧客、所覆蓋的地理區(qū)域或者將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出所使用的過程等。企業(yè)知識管理的激勵機制 (4770字)所以，打不打價格戰(zhàn)并不重要，重要的是企業(yè)家要真正進入戰(zhàn)略性的思考。 一旦每家公司的價格都有自己特定的含義，當(dāng)然也就沒有了惡性的價格競爭，惡性價格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個方向努力。 為什么中國大部分公司迷戀價格戰(zhàn)？基本原因有兩點：第一，中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重輕型化，大部分企業(yè)在低層次上競爭；第二，中國的相當(dāng)一部分企業(yè)老板大部分習(xí)慣了粗獷的打法，除了價格戰(zhàn)這類粗獷的擴張型打法之外，對別的精細化正規(guī)戰(zhàn)法大多不熟悉。”活爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策要求與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系?！睂⒆约旱慕?jīng)營范圍定義為模糊的“涉足的領(lǐng)域”幾乎大部分中國公司都存在這種偏好，是不是學(xué)ＧＥ我不知道，但我想送格蘭仕領(lǐng)導(dǎo)層一句話，這是戰(zhàn)略大師波特的話：“典型的失敗例子皆源于公司認為，成長就必須放寬****。比如在后勤方面的“連續(xù)裝卸”，通過配送中心對貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)靡栽?8小時或更短的時間內(nèi)從一個裝卸碼頭運抵另一個碼頭，最終使沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)低了近三個百分點。 什么是戰(zhàn)略？ 沒有戰(zhàn)略就沒有企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢 既然不是內(nèi)在能力，那對手就很容易仿效，仿效的結(jié)果是你只可能在短期內(nèi)維持比較優(yōu)勢，但是當(dāng)你不具備這項優(yōu)勢時，你就落后了。通過降價，格蘭仕成功地為這個行業(yè)豎起了一道價格門檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果投巨資做不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔(dān)巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對手無利可圖?！敖祪r是對消費者最大的善意”是一個似是而非的判斷，因為這種判斷不僅不是什么對消費者的善意，反而真正是對消費者的惡意。 我曾經(jīng)研究過近百年來是哪些因素使當(dāng)時的500強獲得競爭優(yōu)勢我發(fā)現(xiàn)基本的演化過程大致是：1910～1920年間強調(diào)規(guī)模效益獲得競爭優(yōu)勢；1920～1930年間強調(diào)科學(xué)管理；1930～1940年間是所謂的人際關(guān)系管理；1940～1950年間強調(diào)組織功能結(jié)構(gòu)；1950～1960年間強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃；1960～1970年間強調(diào)經(jīng)濟預(yù)測；1970～1980年間強調(diào)市場戰(zhàn)略和組織設(shè)計。 明確這一點對于大多數(shù)成功的企業(yè)十分重要，因為這可以幫助那些所謂功成名就的企業(yè)家懂得，過去的成功可能對企業(yè)持續(xù)的增長，也就是我們說的百年老店并沒有什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。沒有一個企業(yè)可以在沒有戰(zhàn)略的指引下獲得持續(xù)發(fā)展格蘭仕以大規(guī)模和低成本（這是中國企業(yè)普遍偏愛的兩個“成功要素”）為支撐的“價格戰(zhàn)”，能夠支撐它的長期持續(xù)嗎？ 戰(zhàn)略真的無用嗎？ 格蘭仕的價格與沃爾瑪?shù)膬r格戰(zhàn)有什么不同 格蘭仕也可以稱得上是有中國特色的企業(yè)之一，這種特色充分體現(xiàn)在兩個方面：第一是它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國少數(shù)幾個擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一；第二是它通過將國外生產(chǎn)線搬來，通過成本優(yōu)勢做“世界制造中心”的ＯＥＭ模式，這對中國加入ＷＴＯ之后企業(yè)的戰(zhàn)略選擇具有十分重要的啟發(fā)。請注意，我這里用的是持續(xù)競爭優(yōu)勢，而不是比較競爭優(yōu)勢，為什么？因為比較競爭優(yōu)勢指的是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢，而持續(xù)競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力。1983年，沃爾瑪花全年資金預(yù)算的1／4購買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機這樣高效率的物流系統(tǒng)。 格蘭仕有沒有戰(zhàn)略： 從核心競爭力出發(fā)的質(zhì)疑 也就是說，同樣一條生產(chǎn)線，在格蘭仕做一天相當(dāng)于在法國做一個星期。 2．核心競爭力是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn)。 格蘭仕也像日本公司一樣沒有戰(zhàn)略？從對日本公司的分析我們可以得出的結(jié)論是：第一，格蘭仕能夠依靠低成本大規(guī)模的“效率”在某一行業(yè)獲得成功，但這種成功會將消費者逼到只從價格選擇產(chǎn)品的地步，結(jié)果是大家都輸（我很懷疑中央電視臺“對話“上有人對格蘭仕降價的道德評價：“降價是對消費者最大的善意。同樣也只有基于核心競爭能力基礎(chǔ)上擴張才是戰(zhàn)略性的增長才能夠支持或支撐持續(xù)性的增長。格拉斯（Ｄａｖｉｄ Ｇｌａｓｓ）所說的那樣：我們始終堅持從內(nèi)部挖潛，穩(wěn)扎穩(wěn)打，從不去做那種跳躍式前進然后再回頭補漏的事。沃頓的人格凝聚力而獲得持續(xù)發(fā)展？ 如果我們認真分析一下這幾十年沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程，會發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵在于沃爾瑪建立了一套基于顧客價值的經(jīng)營理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。 惡性價格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個方向努力，而大家都朝同一個方向努力的原因是大家都沒有戰(zhàn)略，中國大部分成功的企業(yè)基本上是只有戰(zhàn)術(shù)而無戰(zhàn)略。 全球商業(yè)應(yīng)用軟件的領(lǐng)導(dǎo)者、ＳＡＰ的副主席哈索而目前海爾和聯(lián)想面臨的困境，
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