企業(yè)戰(zhàn)略-從競爭戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹?存儲版)
【正文】 也主要是戰(zhàn)略性的：海爾的服務戰(zhàn)略在對手紛紛的仿效下近于失效，而聯(lián)想的“計算機消費化”戰(zhàn)略與分銷能力也在ＤＥＬＬ的入侵下難以為繼。論提升企業(yè)核心能力 (8567字)論戰(zhàn)略性高技術產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)所有制結(jié)構 (8917字) 本站資料來于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對內(nèi)容的準確性和合法性承擔任何保證責任,如有信息存在侵權行請Email我們，我們會即時刪除!收藏到書簽里： Email:hxdoc 站長統(tǒng)計 矸仍蠐Ω檬牽桓齬芾砣嗽蹦芄揮行Ч芟較率艫娜聳幸桓魷薅齲僑范ǖ娜聳【鲇諞恍┗疽蛩氐撓跋歟叢謐櫓杓剖庇φ頁齦髦志嚀邇榭魷?***管理幅度的原因，而不是假定存在的一種在廣泛適用下人數(shù)的限度?！辈粌H如此，組織設計在劃分部門時往往強調(diào)采用統(tǒng)一的劃分標準，以使企業(yè)各基層組織活動有一致的規(guī)范，便于管理。這一能力對于能否爭分奪秒地競爭，快速反應和減少產(chǎn)品開發(fā)周期是至關至要的。為了縮短產(chǎn)品的生命周期，技術公司不得不從有限的市場機會中迅速獲取資本，快速地推出新產(chǎn)品，及時地對競爭市場的動態(tài)變化做出反應，快速的增長模式進一步加劇了組織管理上的問題。ABB公司的總裁彼得?巴勒克(Dercy Barnevik)將他的公司遇到的3個矛盾的組織挑戰(zhàn)概括為：我們既想做到全球化；又要地區(qū)化；既要龐大化又要精干；既要集權又要分權。外部資源供給中心在向核心部門提供服務或產(chǎn)品時，還可向組織以外的廠商提供服務或產(chǎn)品。核心團隊的成分因企業(yè)的具體情況而異，一般地說能夠形成企業(yè)的核心能力、資產(chǎn)專用性較強的部門人員是核心團隊的主要部分。人們通常認為，由于各企業(yè)單位有不同的目標，并互相為資源而競爭，因此采用市場的作法，必然會引起矛盾和沖突，而實際情況卻是，市場體系反而能更好地解決現(xiàn)有的大量的矛盾和沖突。一個內(nèi)部市場是里的各個單位，就像生命體里的細胞一樣，可根據(jù)自己的感覺或判斷來經(jīng)營自己的企業(yè)，承擔全部收益與成本，而不求再由高級經(jīng)理來做業(yè)務狀況的預測或由他們來決定企業(yè)向那個方向發(fā)展，組織結(jié)構上的自由將會釋放出巨大的創(chuàng)造，這是企業(yè)創(chuàng)新的必要前提。內(nèi)部市場是實現(xiàn)企業(yè)組織徹底扁平化的根本途徑?？傊?，指導內(nèi)部市場的原則就是一切市場功能都可以在組織內(nèi)部被重塑出來。我們可以賦于這些部門新的概念――內(nèi)部企業(yè)，這些內(nèi)部企業(yè)實際上成為核心部門的外部資源供給中心。既要利于創(chuàng)造、革新、加快進度，又要能有不斷磨合而加強控制向心力，保持力量，避免突難。以上介紹這些柔性的特點，無論是進攻性，還是防守性的，對于真正的柔性組織企業(yè)都是必不可少的。但是在以往研究中，“柔性”一字有多種含義，要根據(jù)上下文的加以判斷才行。由于各部門不對最終結(jié)果負全部責任，因而在發(fā)生錯誤的時候往往難以找到真正責任者。美國企業(yè)兼并收購歷史與現(xiàn)狀分析 (5561字)更多相關文檔同樣，聯(lián)想將ＩＢＭ、ＨＰ等計算機大佬擠下舞臺，憑的是“將產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)化為使用競爭”的戰(zhàn)略選擇，以及分銷增值系統(tǒng)的管理能力。是不是供過于求就一定發(fā)生價格戰(zhàn)呢？飲料市場早就供大于求，娃哈哈與樂百氏之間的價格戰(zhàn)一路下來，水從三四元也降到了塊把錢，但可口可樂、百事可樂之間卻不見這種價格戰(zhàn)。 價格戰(zhàn)只是企業(yè)競爭的一種很表層化的方式，價格本身說明不了多少問題，問題的關鍵在于顧客價值與企業(yè)價值的雙贏。幾家大型的廉價連鎖店，如Ｋｉｎｇ＇ｓ、Ｋｏｒｖｅｔｔｅ＇ｓ、Ｍａｍｍｏｔｈ Ｍａｒｔ、Ｗ．Ｔ．Ｇｒａｎｔ、Ｔｗｏ Ｇｕｙｓ、Ｗｏｏｌｃｏ和Ｚａｙｒｅ，都在這期間失敗或者被幸存下來的商家收購。 所以，沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價格戰(zhàn)”在競爭，但在“價格戰(zhàn)”背后是運營機制的差別：格蘭仕走的是以產(chǎn)品或“自我”為中心的外在資源優(yōu)勢的道路，而沃爾瑪走的是以顧客為中心的內(nèi)在能力強大之路。 沃爾瑪能夠成功運用“價格”獲得比較優(yōu)勢，關鍵在于沃爾瑪建立擁有內(nèi)在的持續(xù)優(yōu)勢：基于顧客價值的經(jīng)營理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務決策。當一個產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競爭沒有太多的差異，消費者被迫從價格上做選擇，最后的結(jié)果必然是滿盤皆輸。不錯，格蘭仕在微波爐的競爭優(yōu)勢是靠“低價格”與“低成本規(guī)模制造”獲得的，但“低價格”與“低成本規(guī)模制造”顯然不是格蘭仕的核心競爭力，格蘭仕也不可能通過“低價格”與“低成本規(guī)模制造”獲得持續(xù)的增長與繁榮。比如Ａ品牌的生產(chǎn)線搬過來，就生產(chǎn)Ａ；Ｂ生產(chǎn)線搬過來，就生產(chǎn)Ｂ；多余出來的生產(chǎn)時間就屬于格蘭仕，因為格蘭仕還有另外一招叫“拼工時”。所以我說沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽敝皇且环N結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這是它的內(nèi)在能力——核心競爭力。就在最近，其營銷總裁就以全球500強第一的沃爾瑪集團為榜樣，聲稱沃爾瑪就是憑價格或低價獲得了全球第一。為什么沃爾瑪?shù)摹暗蛢r格”只是一種表象？因為低價格背后是出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這就是它的核心競爭力。 ★★★文檔資源★★★任何關注中國企業(yè)競爭戰(zhàn)略的人，都不可能避開格蘭仕。 但格蘭仕的管理層似乎不這樣看。 所以，你不大可能想象沃爾瑪還在憑上個世紀初的“規(guī)?！眮慝@得競爭優(yōu)勢，如果你深入去看今天的沃爾瑪，它的全球化、它的信息技術、它的戰(zhàn)略人力資源在上世紀80年代，沃爾瑪就實行了雇員持股計劃、它的知識管理一定都是國際水準。 這種理論也被格蘭仕自己叫“拿來主義”——將對方的生產(chǎn)線搬過來，ＯＥＭ的同時做自己的產(chǎn)品。 這就是格蘭仕的核心競爭力嗎？我認為目前國內(nèi)對格蘭仕的核心競爭力存在著諸多誤解，包括格蘭仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌頌。80年代日本產(chǎn)品利用低成本行銷到全球，日本產(chǎn)品高品質(zhì)低價格引起了美國等西方國家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，為什么？因為低成本并非長久之計，消費者對產(chǎn)品付費的規(guī)律仍然是：對創(chuàng)新的新技術和新產(chǎn)品愿意付高價，而對優(yōu)質(zhì)但是雷同的產(chǎn)品付低價。 為什么沃爾瑪?shù)膸旆靠梢栽诜浅６痰臅r間內(nèi)補充商店85％的存貨？為
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