【正文】 場競爭力的削弱。在采用單一經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)中，既有資歷不深、聲望不高的小型企業(yè)，也有蜚聲全球的超大型跨國公司。 康元公司的虧損（負債一個多億），明顯暴露出巨人集團管理不善的致命內(nèi)傷。 巨人集團迫切需要尋找新的支柱產(chǎn)業(yè)，史玉柱看上了房地產(chǎn)市場，他決定蓋一座七十層高的巨人大廈。其總目標是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路。 1989年 ,推出桌面中文電腦軟件 M6401,4個月后營業(yè)收入即超過 100萬元。 1995年 , 史玉柱被《福布斯》列為大陸富豪第 8位。 2023年 7月 26日，史玉柱和其 18位公司高管在開曼群島正式注冊“ Giant Network Technology Limited”，此公司通過一家在英屬維爾京群島注冊名為“ Eddia International Group Limited”的公司控制上海征途網(wǎng)絡科技有限公司的 100%股權(quán)。對于目標行業(yè)，波特提出了三個必備標準。但進入成本如果過高，則會侵害較高的獲利潛力。二是獨資新建企業(yè)和加工廠，從而進入目標行業(yè)。 ? 業(yè)務剝離指出售公司的分公司、分部或一部分業(yè)務。緊縮戰(zhàn)略一般在扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略無效、管理層斷定提高公司長期業(yè)績的關(guān)鍵在于集中資源強化少數(shù)業(yè)務地位等情況下采用。成本領先的目標是獲取相對于競爭對手的低成本，而不是絕對的低成本。如果購買者對價格很敏感，那么低成本進而低價格則是一個強有力的競爭手段；若購買者對價格不敏感，則低成本未必有意義。 1987－ 1997年的 10年間，其業(yè)績平均增長速度高達 26%，這一速度在世界級的大公司中實屬罕見。因為：市區(qū)日漸擁擠，市中心的人開始向市郊轉(zhuǎn)移，這給小鎮(zhèn)的零售業(yè)發(fā)展帶來了良好的契機；汽車進入普通家庭增加了消費者的流動性，突破了地區(qū)性人口的限制?！泵绹鳮mart連鎖店創(chuàng)始人哈里 沃爾瑪 實行“統(tǒng)一定貨、統(tǒng)一分配”的進銷分離體制。這就保證了沃爾瑪能以較低的價格銷售商品而獲得與競爭者相同的利潤。 巨大的經(jīng)營規(guī)模同時也攤薄了沃爾瑪?shù)母黜椯M用和成本。憑借該系統(tǒng)，公司內(nèi)部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進行對話，沃爾瑪總部可在 1小時內(nèi)對全球 4000多家分店每種商品的庫存量、上架量和銷售量全部盤點一遍。 學習效應是一種普遍存在的現(xiàn)象。有研究表明，追隨者的開發(fā)成本可能會低 60％左右，當然，也要承擔錯失先機的風險。 ? 在企業(yè)規(guī)模及累積經(jīng)驗相同的情況下，有些因素能使企業(yè)的單位成本比競爭對手低。 提高產(chǎn)能利用率的途徑： 選擇需求穩(wěn)定或正常的需求峰谷周期相反的客戶，以形成能使生產(chǎn)能力全年處于最高產(chǎn)量的客戶組合； 尋找能間歇性利用企業(yè)剩余生產(chǎn)能力的貼牌生產(chǎn)客戶； 尋找產(chǎn)能在淡季時的用途，或與企業(yè)有不同生產(chǎn)季節(jié)模式的兄弟單位共享生產(chǎn)能力。 1984年，沃爾瑪投入 4億美元巨資，與美國休斯公司合作發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，在此基礎上，又投入 7億美元建立了目前的計算機及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。沃爾瑪要求供應商的報價必須是給其他商家的最低價，否則免談。沃爾瑪商品運往商店的成本不到3%，而其競爭者則需要 %~5%。 沃頓發(fā)明的，但像沃爾瑪公司這樣實行力度之大、范圍之廣、持續(xù)時間之長、運用之成功，卻難找第二家。 沃頓可以稱得上是本世紀最偉大的企業(yè)家。 山姆創(chuàng)業(yè)之初，零售業(yè)市場上的領先者如凱瑪特、吉布森等公司，都將目標市場定位于 10000~12023人以上的城鎮(zhèn)。 1991年，沃爾瑪戰(zhàn)勝擁有百年歷史的零售巨人西爾斯，實現(xiàn)了全美零售額第一的夙愿（而此前 10年，沃爾瑪 24億美元的年銷售額還只及西爾斯的 12％）。因而要在兩者之間作出恰當取舍。 “薄利多銷”是對成本領先戰(zhàn)略最好的概括。扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略適用于那些雖然經(jīng)營不利、業(yè)績不佳，但仍處于有吸引力的行業(yè)之中的公司。主要的缺點是形成生產(chǎn)力所需時間長，不能利用外部的資源、能力、新觀念和新技術(shù)。 ? 內(nèi)部開發(fā) ? 并 購 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟 內(nèi)部開發(fā)是一種主要依靠企業(yè)所擁有的資源和能力來進入目標行業(yè)，在公司現(xiàn)有的基礎上創(chuàng)建一家新公司以進入目標行業(yè)的多元化方式。行業(yè)吸引力越大，則相應的進入壁壘也越高。一般而言，新興期應采取專業(yè)化戰(zhàn)略；成熟期可以開始考慮多元化；衰退期則應積極發(fā)展多元化。 2023年 1月 ,史玉柱向公司“借”了 1億元 ,通過珠海士安公司收購巨人大廈樓花還債。史玉柱成為珠海第二批重獎的知識分子。 史玉柱 1962年生 ,安徽懷遠人。 1994年 2月 ,巨人大廈動土 ,計劃 3年完工。 1993年，隨著西方 16國組成的“巴黎統(tǒng)籌委員會”的解散，西方國家向中國出口計算機禁令失效，康柏、惠普、AST、 IBM等國際著名電腦公司開始圍剿中國“硅谷” ——北京中關(guān)村。當巨人大廈缺少建設資金時，本不應繼續(xù)從生物工程上抽調(diào)資金。 單一經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)將自己的業(yè)務集中在某一個特定的行業(yè)。百事對快餐業(yè)務進行了購并，而可口可樂與快餐業(yè)務結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。 （ 3）多元化增加競爭壓力。 (1)資金沖突。 90年代初百事的產(chǎn)品與服務五花八門，涉及飲料、食品、運動用品、貨物運輸和建筑工程等。 百事可樂國際公司在中國市場的旗艦品牌是百事可樂、七喜、美年達和激浪，此外，還包括亞洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。 因為涉足新的領域，必須籌措相應的資金：依靠內(nèi)部積累往往遠遠不夠；權(quán)益性籌資受到限制；更多時候需要借助債務性籌資 —— 債務性籌資的利率、匯率、償債風險可能導致破產(chǎn)清算。 （ 三 ） 多元化的利弊分析 ? 多元化的弊端 – 多元化弊端主要體現(xiàn)在：于形成協(xié)同、共享的同時又造成了沖突；在規(guī)避了一種風險的同時又形成了新的風險。 互惠購買（互利銷售）： 互惠購買 指企業(yè)可以與其主要客戶簽訂長期合同，以實現(xiàn)相互利益最大化。 企業(yè)在外部資本市場上籌集資金的成本是較高的。三是“關(guān)系性契約”和契約的不完備性。 ? 追求管理層利益 ? 管理層的利益與動機 ? 管理層動機的形成原因 管理層的利益包括：經(jīng)濟利益、地位聲譽、權(quán)利、安全感。當企業(yè)可以利用內(nèi)部閑置資源或開拓一些技術(shù)性資源時，多元化便成為可能。根據(jù)這種邏輯，經(jīng)理人員通過在業(yè)務組合方面的鍛煉變得富有經(jīng)驗，可以使公司取得綜合效果或協(xié)同效果。 C（ Q1）表示生產(chǎn) Q1所耗費的成本； C（ Q2）表示生產(chǎn) Q2所耗費的成本； C（ Q1， Q2）是同時生產(chǎn) Q1和 Q2所耗費的成本。 ? 三是基于多元化利益的動因。 非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的實施方式 常見方式有：受市場季節(jié)性波動和周期性波動較大的企業(yè)，將資金投向非季節(jié)性、非周期性，或者反季節(jié)性、反周期性的經(jīng)營業(yè)務，以求得企業(yè)經(jīng)營的均衡發(fā)展；資金充足、但是市場發(fā)展停滯的企業(yè)將資金投向市場前景較好的行業(yè)；通過兼并其他企業(yè)，以改善企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)，增強企業(yè)的融資能力。因此，只要有可能，那些實力雄厚且不滿足相關(guān)多元化的企業(yè)就會將資金投向任何一種能夠盈利的行業(yè)或業(yè)務。如：將專有技能、生產(chǎn)能力或技術(shù)從一種經(jīng)營領域轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營領域；將不同經(jīng)營業(yè)務的相關(guān)活動合并在一起運作；在新的經(jīng)營業(yè)務中借用公司品牌的信譽；以能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的縱向鏈條擴展活動。如冰箱廠發(fā)展空調(diào)、冰柜等業(yè)務。其深層含義是：每一項業(yè)務都自成體系，成為一個單元，是企業(yè)業(yè)務系統(tǒng)之中的一個子系統(tǒng)。 二、多元化戰(zhàn)略 ? 多元化及其類型 ? 多元化的動因 ? 多元化的利弊分析 ? 多元化的組織與實施 （ 一 ） 多元化及其類型 ? 企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務的基礎上進入新的業(yè)務領域被稱之為多元化。隱含契約的一個重要前提條件是：若某個當事人為私利違反隱含契約，則他就可能會損失未來的生意。分包商不僅僅是制造零部件，還涉及設計和樣品測試；不單純是完成客戶的訂單，還包括為買者的產(chǎn)品制造專門的組裝線，開發(fā)專用機器。 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型 （ 1）根據(jù)聯(lián)盟成員之間參與程度的不同可分為股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟和契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟。同時，由于企業(yè)在經(jīng)驗、專門技術(shù)、地理位置等方面處于劣勢，因而也要承受較大的轉(zhuǎn)換成本。 20世紀 80、 90年代，雖然大部分巨型企業(yè)仍在不斷地進行跨國擴張，但許多大公司通過集中精力于核心業(yè)務以縮小產(chǎn)品范圍，通過外包活動以縮小縱向范圍。 ? 縱向一體化是研究企業(yè)總戰(zhàn)略問題的起點 ? 縱向一體化是當今企業(yè)面臨的一個時代性課題 – 人們對于縱向一體化的認識存在分歧 ? 支持及肯定 ? 反思及否定 – 實踐中不斷出現(xiàn)構(gòu)建縱向關(guān)系的新形式 ? 價值鏈管理、長期合作、戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 這些新形式突破了傳統(tǒng)的解決問題的思路，兼顧了緊密縱向協(xié)作的利益和市場交易的靈活性。 – 學者觀點 – 以美國為例 《美國企業(yè)史》一書的作者塞利格曼用“大公司主宰一切”來表明第二次世界大戰(zhàn)后尤其 60年代美國經(jīng)濟生活的特征，他寫到 :“大公司已經(jīng)形成一個在結(jié)構(gòu)上根據(jù)特權(quán)階層的路線而建立的私人政府體系，很像一個極權(quán)主義國家，對于這一看法，人們漸漸堅信起來。 當實行前向一體化的廠家有較高的聲譽時，可以在一體化后，利用原有名牌的優(yōu)勢。縱向一體化主要通過對原材料和銷售渠道及用戶的控制來實現(xiàn)這一目的。不確定性可能是由于自然的隨機變動和消費者偏好的不可預料的變化所引發(fā)，也可能是由于契約人的機會主義行為以及這種行為的方式千差萬別而無法選擇所產(chǎn)生 ?? ? 交易的不確定性造成的有限理性和機會主義，導致信息擁塞與信息不對稱，就會出現(xiàn)市場上的逆向選擇。 – 資產(chǎn)專用性的主要類型 – 資產(chǎn)專用性與機會主義 物資資產(chǎn)的專用性：指資產(chǎn)的物理或工藝特性適合于專門特定交易； 場所專用性：與存貨和運輸費用有關(guān)，如為了節(jié)約運輸和庫存成本，或是為了獲得加工效率上的優(yōu)勢； 人力資本的專用性：與干中學有關(guān)，指在特定的交易關(guān)系中，工人所獲得的技能、專有技術(shù)和信息具有較大的價值，而在該交易之外，價值就會減少； 奉獻性資產(chǎn)：與顧客特別要求的投資有關(guān)，如專門為特定采購者所做的工廠和設備的投資，如果沒有采購者的商業(yè)承諾，這種投資就不會贏利。如果某些環(huán)節(jié)更容易產(chǎn)生機會主義行為，企業(yè)也就更傾向于實行縱向一體化。共享或取長補短效應由此而生。即：從交易成本角度來說，當資產(chǎn)是通用時，市場規(guī)制的成本小于企業(yè)內(nèi)部的管理成本；但隨著資產(chǎn)專用性的提高，交易對規(guī)制結(jié)構(gòu)的要求越來越高，市場規(guī)制結(jié)構(gòu)的成本越來越高，以至達到某一點（臨界點）時，市場規(guī)制的成本等于企業(yè)內(nèi)部的管理成本。” （價值） ? 企業(yè)縱向一體化的動因（價值）主要體現(xiàn)在內(nèi)部合作的效率和效能高于市場交易的利益。 19世紀 70年代末在 John Rockefeller的標準石油公司 (Standard oil)的主持下，一些主要的煉油加工廠商成立了全國最強大的工業(yè)卡特爾之一，至 1881年控制了全國近 90％的煉油能力。 ? 在價值鏈中，獨立廠商之間的關(guān)系被分為上下游關(guān)系 ? 處在價值鏈前面的廠商被稱為上游；處在價值鏈后面的廠商被稱為下游。 在企業(yè)系列中，父企業(yè)通過股份持有、管理者派遣、長期交易、技術(shù)指導等方式對子公司、關(guān)系公司、協(xié)力公司有著支配性的權(quán)力。其實質(zhì)是資本在同一行業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，降低產(chǎn)品成本，提高市場地位。 ? 其表現(xiàn)是企業(yè)在產(chǎn)品的加工或經(jīng)銷各階段上的延伸。二者共同構(gòu)成了一個等級分明的“金字塔式”的分工協(xié)作結(jié)構(gòu)。 ? 前向一體化：即向下游（如產(chǎn)品用戶）延伸。由于這一原因，以及廠商很快發(fā)現(xiàn)要維持利潤必須在合并后緊接著采取垂直結(jié)合的策略，即“向前”結(jié)合，建立起自己全國性和世界性的銷售網(wǎng)絡，為自己的產(chǎn)品打開市場銷路；以及“向后”結(jié)合，尋求自己原料來源和運輸設備。 ? 節(jié)約交易費用是實行縱向一體化的一個重要依據(jù)。 交易費用與交易依賴程度的關(guān)系 ? 資產(chǎn)專用性與一體化戰(zhàn)略選擇的關(guān)系 K M K:資產(chǎn)專用性 M:交易費用 B:管理費用 C:生產(chǎn)成本與市場購買價格 之間的差異 市場購買 一體化戰(zhàn)略 M(K) C(K)＋ B 交易費用與交易依賴程度的關(guān)系 ? 買方企業(yè)策略 長期協(xié)議 市場購買 一 體 化 參 股 低 買方資產(chǎn)專用性 高 高 賣方資產(chǎn)專用性 低 交易費用與交易依賴程度的關(guān)系 ? 賣方企業(yè)策略 一 體 化 市場購買 長期協(xié)議 參 股 低 買方資產(chǎn)專用性 高 高 賣方資產(chǎn)專用性 低 ? 協(xié)同效應就是 1＋ 12的效應，即合并后的整體效益大于兩個獨立企業(yè)效益的算術(shù)和 。 – 前向一體化