【正文】 色，提供更好的服務(wù)。 在零售領(lǐng)域內(nèi)實(shí)行前向一體化，可以使企業(yè)有效地控制和改善銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的服務(wù)態(tài)度、商店形象、激勵(lì)措施以及其他有助于產(chǎn)品差異化的其它構(gòu)成要素。 縱向一體化在技術(shù)創(chuàng)新方面可以產(chǎn)生四大優(yōu)勢(shì)：消除重復(fù)性工作、消除不同部門(mén)生產(chǎn)中因互不信任而產(chǎn)生的機(jī)會(huì)成本、消除合同交易帶來(lái)的不確定性和因技術(shù)相互依賴(lài)而出現(xiàn)的較高交易費(fèi)用、部門(mén)創(chuàng)新收益的內(nèi)部化。”由于握有如此巨大的經(jīng)濟(jì)權(quán)力，因此，“現(xiàn)在決定經(jīng)濟(jì)活動(dòng)調(diào)子的是那些不屬于個(gè)人的大公司組織”。它們的影響往往具有很大的強(qiáng)制作用，簡(jiǎn)直可以把這種影響的性質(zhì)說(shuō)成是準(zhǔn)指令性的。 縱向一體化問(wèn)題之所以成為企業(yè)戰(zhàn)略的研究起點(diǎn)，是因?yàn)檫@涉及到企業(yè)戰(zhàn)略“定向”、“定位”、“定策”問(wèn)題的許多核心內(nèi)容。這是由兩個(gè)原因造成的：一是通訊和信息技術(shù)（電報(bào)、電話和電腦）的發(fā)展極大地便利了企業(yè)間的溝通，提高了管理者的決策能力。這些變化的發(fā)生與更加波動(dòng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境（如 1972~1974年的第一次石油危機(jī)）有關(guān)。不僅要進(jìn)行市場(chǎng)交易費(fèi)用與內(nèi)部管理成本的比較，還要考慮到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能否得到提高或強(qiáng)化；不僅要考慮到現(xiàn)在的優(yōu)勢(shì)，還要考慮到依據(jù)現(xiàn)在的市場(chǎng)和技術(shù)環(huán)境所作出的決策在未來(lái)的環(huán)境中是否仍然具有優(yōu)勢(shì)。此外，新建擴(kuò)大了生產(chǎn)能力，必然影響原來(lái)行業(yè)達(dá)成的供求平衡，因而有可能引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)。 三是可以有效地克服進(jìn)入壁壘，順利地 進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)、 新市場(chǎng)。 契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟不涉及股權(quán)參與的合伙形式，以聯(lián)合研究開(kāi)發(fā)和聯(lián)合市場(chǎng)行動(dòng)最為普遍。 （ 3）根據(jù)聯(lián)盟所處市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)的不同可劃分為：品牌聯(lián)盟、分銷(xiāo)渠道聯(lián)盟、促銷(xiāo)聯(lián)盟、價(jià)格聯(lián)盟。 企業(yè)集團(tuán)是合作關(guān)系的另一種形式。 （ 2）管理好戰(zhàn)略聯(lián)盟 對(duì)待合作伙伴的態(tài)度：真誠(chéng)合作，誠(chéng)信為上； 加強(qiáng)聯(lián)盟內(nèi)各成員企業(yè)間關(guān)系的協(xié)調(diào)； 合理的利益分配和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)； 要有應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟變化的策略。 上下游廠商之間的供貨關(guān)系經(jīng)常會(huì)形成長(zhǎng)期性的關(guān)系。如果買(mǎi)賣(mài)雙方數(shù)目很少，產(chǎn)品或服務(wù)根據(jù)顧客要求提供，或者交易費(fèi)用性投資較大，那么，長(zhǎng)期合同就可以很好地代替縱向一體化發(fā)揮作用。多元化又稱(chēng)多樣化、多種經(jīng)營(yíng)、多角化。多角化則著眼于企業(yè)與外部發(fā)生的關(guān)系：企業(yè)通過(guò)多方面的業(yè)務(wù)來(lái)與外部發(fā)生競(jìng)爭(zhēng)和協(xié)作關(guān)系。 多 元 化 的 類(lèi) 型 ? 按新舊業(yè)務(wù)之間有無(wú)共性或相似性，多元化可分為兩大類(lèi)： ? 相關(guān)多元化 ? 非相關(guān)多元化 相 關(guān) 多 元 化 ? 概念 ? 類(lèi)型 ? 優(yōu)勢(shì) ? 方式 相關(guān)多元化，即新增產(chǎn)品、服務(wù)與原有產(chǎn)品、服務(wù)在大類(lèi)別、生產(chǎn)技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)方式上相類(lèi)似，有聯(lián)系。 相關(guān)多元化又可分為同心多元化、水平多元化。 水平多元化。 相關(guān)多元化戰(zhàn)略的特點(diǎn)是進(jìn)入與現(xiàn)有業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。 多元化公司各業(yè)務(wù)間的相關(guān)性越大，這種轉(zhuǎn)換為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)就越大。因此，相關(guān)多元化并不能完全分散企業(yè)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。 典型例子如：以生產(chǎn)萬(wàn)寶路香煙聞名的美國(guó)菲利浦 .莫里斯公司收購(gòu)了米勒啤酒公司，還兼營(yíng)軟飲料（七喜牌）、專(zhuān)用紙張、包裝材料、房屋建筑和設(shè)計(jì)。 謹(jǐn)記：絕對(duì)不要輕易進(jìn)入一個(gè)自己不熟悉，沒(méi)有技術(shù)、沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的新行業(yè)，哪怕這個(gè)行業(yè)眼前的利潤(rùn)率超過(guò)了平均利潤(rùn)水平。 實(shí)施非相關(guān)多元化經(jīng)常會(huì)發(fā)生并購(gòu)行為。追求的是多元化的優(yōu)勢(shì)。 ? 多元化與范圍經(jīng)濟(jì)理論 ? 多元化與規(guī)避行業(yè)萎縮理論 ? 多元化與市場(chǎng)勢(shì)力理論 ? 多元化與資源理論 （ 1）多元化與范圍經(jīng)濟(jì)理論 ? 范圍經(jīng)濟(jì) ? 范圍經(jīng)濟(jì)與規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 范圍經(jīng)濟(jì)的測(cè)算 范圍經(jīng)濟(jì)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)是兩個(gè)不同的概念，兩者沒(méi)有直接聯(lián)系。但就其單個(gè)廠商而言并未獲得范圍經(jīng)濟(jì)。 若 SC＞ 0，則說(shuō)明聯(lián)合成本低于各自單獨(dú)生產(chǎn)的成本之和，存在范圍經(jīng)濟(jì)； SC的值越大，則說(shuō)明范圍經(jīng)濟(jì)的程度越高。其本質(zhì)在于企業(yè)多項(xiàng)業(yè)務(wù)可以共享企業(yè)的資源。 （ 2）多元化與規(guī)避行業(yè)萎縮理論 ? 多元化戰(zhàn)略是企業(yè)在原業(yè)務(wù)前景不佳時(shí)的規(guī)避手段。 ? 在市場(chǎng)集中度高的行業(yè)，少數(shù)企業(yè)在市場(chǎng)、成本上占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，其他企業(yè)要想獲得高增長(zhǎng)往往只有進(jìn)入其他行業(yè)。企業(yè)的利潤(rùn)水平和多元化程度由其所擁有的剩余資源決定。對(duì)擁有較少專(zhuān)用性資源的企業(yè)而言，相對(duì)高的多元化經(jīng)營(yíng)水平可以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化；而對(duì)擁有較多專(zhuān)用性資源企業(yè)而言，以較低的多元化水平才能獲得更高利潤(rùn)。 很多管理者往往具有強(qiáng)烈的表現(xiàn)欲，以至懷有追求企業(yè)帝國(guó)的夢(mèng)想。 代理問(wèn)題，是指企業(yè)代理人利用委托代理這種“關(guān)系性契約”，從事滿足自身利益最大化，而有悖于委托人目標(biāo)和利益的非協(xié)作、非效率活動(dòng)，致使委托人的風(fēng)險(xiǎn)成本增加或造成委托人的利益損失。 （ 三 ） 多元化的利弊分析 ? 多元化的利益 ? 協(xié)同效應(yīng) ? 分散風(fēng)險(xiǎn) ? 增強(qiáng)市場(chǎng)力量 ? 形成內(nèi)部資本市場(chǎng)與人力資源市場(chǎng) ? 有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 管理協(xié)同：即多元化業(yè)務(wù)共享科學(xué)、先進(jìn)、有效的管理思想、方法和手段。 多元化戰(zhàn)略的一個(gè)重要的利益是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。實(shí)行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)可以在其內(nèi)部建立資本市場(chǎng)，通過(guò)資金在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的流動(dòng)來(lái)滿足各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資金需求。企業(yè)在外部人才市場(chǎng)的招聘費(fèi)用較高，而且不易招聘到合格的人才，而在內(nèi)部人才市場(chǎng)上挑選人才不僅可以節(jié)省費(fèi)用，還能做出正確的招聘決策。 共同克制（化解競(jìng)爭(zhēng)壓力）：兩個(gè)多元化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其接觸面可能有多個(gè)市場(chǎng)，而這種多市場(chǎng)接觸會(huì)減弱相互競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度。多元化企業(yè)一般會(huì)選擇在價(jià)格波動(dòng)上是負(fù)相關(guān)的產(chǎn)品組合，這將有利于分散風(fēng)險(xiǎn)。具體表現(xiàn)在： ? 多元化導(dǎo)致管理上的沖突 ? 新業(yè)務(wù)面臨進(jìn)入壁壘和籌資風(fēng)險(xiǎn) ? 原有產(chǎn)業(yè)面臨削弱的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) 這是由于企業(yè)在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)，因而導(dǎo)致管理與協(xié)調(diào)工作大為復(fù)雜化所造成的。 管理操作上的沖突 因?yàn)闃I(yè)務(wù)領(lǐng)域太多，難以有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，或者說(shuō)制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)很困難。 企業(yè)的資源是有限的。在國(guó)際品牌顧問(wèn)公司評(píng)選的2023年 75個(gè)全球最有價(jià)值品牌的排名中，百事可樂(lè)以 66億美元的品牌價(jià)值排名第 35位。 20世紀(jì) 40年代末，百事發(fā)展成為成功的專(zhuān)業(yè)軟飲料企業(yè)。 科勒威繼續(xù)執(zhí)行肯道爾的關(guān)聯(lián)性多元化戰(zhàn)略，形成了百事可樂(lè)組織的八大組成部分：百事可樂(lè)北美公司、百事可樂(lè)國(guó)際公司、弗里托雷公司、百事可樂(lè)食品國(guó)際公司、必勝客比薩餅世界公司、泰科、貝爾世界公司、肯德基炸雞公司和百事可樂(lè)食品系統(tǒng)世界公司。 百事通過(guò)發(fā)展快餐業(yè)務(wù)提高了百事飲料的零售市場(chǎng)控制力，并且使整個(gè)公司收入大幅提高。 恩里科 1996年 4月出任公司首席執(zhí)行官， 1997年 1月 23日宣布重組計(jì)劃：美國(guó)百事可樂(lè)公司將放棄不景氣的快餐店，以便集中力量開(kāi)發(fā)飲料市場(chǎng)的主體業(yè)務(wù)，與可口可樂(lè)一爭(zhēng)高下?？觳偷暝诮?jīng)營(yíng)上需要大量固定資產(chǎn)投資和廣告宣傳，需要大量的資金投入。快餐業(yè)與飲料業(yè)雖說(shuō)關(guān)聯(lián)性很高，但是經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、管理方式全然不同，領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力有一定局限性。百事進(jìn)軍快餐業(yè)是為了借助快餐業(yè)廣泛的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，來(lái)促進(jìn)飲料的銷(xiāo)售，從而提高核心產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)借助飲料核心業(yè)務(wù)所提供的資金發(fā)展關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，但卻也使百事在多個(gè)領(lǐng)域增加競(jìng)爭(zhēng)壓力。百事快餐業(yè)務(wù)的迅速膨脹使百事集團(tuán)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性改變，原來(lái)的核心業(yè)務(wù) —— 可樂(lè)制造只占總業(yè)務(wù)量的 35%，隨著快餐業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，飲料業(yè)務(wù)的核心能力不斷被削弱。同樣是為了增加零售點(diǎn)，可口可樂(lè)代價(jià)小、專(zhuān)業(yè)化程度高、經(jīng)營(yíng)靈活。其次，目標(biāo)明確單一，企業(yè)易于管理。 大量案例證明，單一經(jīng)營(yíng)也是能夠獲得巨大成功的。 ［案例］ 巨人集團(tuán)的衰落 ? 史玉柱 ? 巨人大廈 ? 巨人集團(tuán)的衰落 – 客觀原因 – 主觀原因 史玉柱也承認(rèn)兩點(diǎn)：一是決策失誤，攤子鋪得太大；另一個(gè)就是管理不善，經(jīng)營(yíng)失控。結(jié)果因?yàn)槌檠^(guò)度，生物工程不能繼續(xù)造血，整個(gè)巨人集團(tuán)流動(dòng)資金也因此枯竭。 巨人集團(tuán)雖然也設(shè)了董事會(huì)，但那是擺設(shè)。伴隨著中國(guó)電腦業(yè)走入低谷，史玉柱賴(lài)以發(fā)家的電腦行業(yè)也受到重創(chuàng)。這些客觀環(huán)境對(duì)巨人集團(tuán)來(lái)說(shuō)雖不是致命的，但也使巨人集團(tuán)元?dú)獯髠?1994年 8月，史召開(kāi)全體員工大會(huì)，提出“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。巨人集團(tuán)危機(jī)四伏。 1989年研究生畢業(yè)于深圳大學(xué) ,隨即下海創(chuàng)業(yè)。年發(fā)展速度達(dá) 500％。 1994，史玉柱當(dāng)選中國(guó)十大改革風(fēng)云人物。巨人集團(tuán)名存實(shí)亡。 2023年 11月 18日，上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司正式成立。 ? 發(fā)散型的行業(yè)技術(shù)特性 – 產(chǎn)品技術(shù)可用于較多產(chǎn)品的技術(shù)結(jié)構(gòu)稱(chēng)為發(fā)散型技術(shù)結(jié)構(gòu)，屬于這種結(jié)構(gòu)的行業(yè)就較適合于多元化經(jīng)營(yíng)，如電器、化工等行業(yè)。 ? 選擇目標(biāo)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn) ? 選擇目標(biāo)行業(yè)的思路 – 內(nèi)部思路與外部思路 – 相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化思路 ? 前已述及 卓越的盈利能力取決于兩個(gè)因素：行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種吸引力應(yīng)表現(xiàn)在市場(chǎng)環(huán)境能保證長(zhǎng)期持續(xù)的獲利能力，而不是表現(xiàn)在短期和危險(xiǎn)的獲利能力上。進(jìn)入成本越高，越能阻止更多的潛在進(jìn)入者，防止獲利能力被侵蝕。進(jìn)入的目標(biāo)行業(yè)應(yīng)當(dāng)具有潛在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或者能增加目前經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，與現(xiàn)有業(yè)務(wù)有互補(bǔ)的作用。 （ 1）具體形式有四種：一是縱向鏈條裂變 ——將縱向鏈條的某些環(huán)節(jié)面向市場(chǎng)，提供不同于最終產(chǎn)品的多種產(chǎn)品。 （ 2）內(nèi)部開(kāi)發(fā)方式涉及到三方面的問(wèn)題：一是投資問(wèn)題，需要進(jìn)行投資分析；二是進(jìn)入壁壘問(wèn)題；三是組織關(guān)系網(wǎng)，即發(fā)展供應(yīng)源泉，雇用和訓(xùn)練雇員，建立銷(xiāo)售渠道，促進(jìn)和形成顧客規(guī)模等問(wèn)題都需要認(rèn)真對(duì)待。 （ 4）內(nèi)部開(kāi)發(fā)方式的適用條件：企業(yè)規(guī)模較大，市場(chǎng)允許較長(zhǎng)的開(kāi)發(fā)時(shí)間，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)比購(gòu)并成本低，已掌握或大部分掌握該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)，目標(biāo)行業(yè)中原有公司對(duì)新進(jìn)入者的反應(yīng)遲緩或缺乏效率，新建所增加的生產(chǎn)能力不會(huì)對(duì)該行業(yè)的供需平衡帶來(lái)負(fù)面影響。 – 很多行業(yè)具有壽命周期，會(huì)逐漸走向衰退。 ? 緊縮 – 緊縮實(shí)質(zhì)上是一系列的剝離，使多元化的范圍減少到為數(shù)不多的幾種經(jīng)營(yíng)。 第二節(jié) 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ? 一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? 二、差異化戰(zhàn)略 ? 三、聚焦戰(zhàn)略 一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? 成本領(lǐng)先 – 低成本 → 低價(jià)格 – 提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 – 兩條獲利途徑 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是邁克爾 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部成本控制，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者。 企業(yè)要以低成本支持低價(jià)格，使自己在的競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，增加收入，最終實(shí)現(xiàn)贏利。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 強(qiáng)調(diào)為價(jià)格相對(duì)敏感的用戶提供低價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。 1968~1978年 10年間，沃爾瑪純收入增長(zhǎng)了 600%以上，這在世界大公司實(shí)屬罕見(jiàn)，無(wú)疑是全球增長(zhǎng)最快的公司之一。從此，沃爾瑪一直保持著全美零售額第一的地位。 2023年，《財(cái)富》刊登了“最受尊敬公司”評(píng)選結(jié)果，沃爾瑪排名第一，以下依次是：西南航空公司、伯克希爾 哈撒韋、戴爾電腦、通用電氣、強(qiáng)生、微軟、聯(lián)邦快遞（ FedEx）、星巴克、寶潔。山姆敏銳地認(rèn)識(shí)到在美國(guó)的小鎮(zhèn)里同樣存在著許多商業(yè)機(jī)會(huì)。起初，許多零售業(yè)同行將沃爾瑪描繪成一個(gè)因偶發(fā)奇想而進(jìn)軍小鎮(zhèn)的“鄉(xiāng)巴佬”。他所建立起來(lái)的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關(guān)鍵，是無(wú)人可以比擬的。他將“低價(jià)銷(xiāo)售、保證滿意”寫(xiě)在沃爾瑪招牌兩邊。 沃爾瑪?shù)摹芭澙碚摗笔菍?duì)薄利多銷(xiāo)策略的最好解釋。沃爾瑪商店中的 85%以上的貨物都是由公司的分銷(xiāo)中心供應(yīng)，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手僅能達(dá)到50%~60%的水平；沃爾瑪分店從開(kāi)出定單到得到進(jìn)貨的時(shí)間間隔平均只有 2天左右，而其競(jìng)爭(zhēng)者則需要 5天以上。顯而易見(jiàn)，如果沃爾瑪以競(jìng)爭(zhēng)者同樣的價(jià)格出售同樣的產(chǎn)品，就能獲得比競(jìng)爭(zhēng)者多 %左右的利潤(rùn)。因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)，一個(gè)商店 80%的銷(xiāo)售額通常是由 20%的商品創(chuàng)造的，山姆稱(chēng)之為“ 80/20原則”。在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪往往還以采購(gòu)量巨大、幫助供應(yīng)商進(jìn)入世界市場(chǎng)、現(xiàn)金結(jié)算三個(gè)理由，再要求供應(yīng)商降價(jià)25%。 沃爾瑪國(guó)際公司總經(jīng)理約翰 該系統(tǒng)是美國(guó)最大的私有衛(wèi)星系統(tǒng)，是世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫(kù)，甚至比美國(guó)的電報(bào)電話公司的還要大。當(dāng)規(guī)模擴(kuò)大的比率小于產(chǎn)量或收益增加的比率時(shí)，就是規(guī)模收益遞增；當(dāng)規(guī)模擴(kuò)大的比率大于產(chǎn)量或收益增加的比率時(shí)，就是規(guī)模收益遞減。 學(xué)習(xí)效應(yīng)（曲線） 是指某種產(chǎn)品的平均生產(chǎn)成本會(huì)隨著該產(chǎn)品累積產(chǎn)量的增加而下降。這意味著，如果企業(yè)的累積產(chǎn)出增加一倍，單位成本將下降 20％。這些因素包括： ? 生產(chǎn)要素的投入價(jià)格 ? 地理位置 ? 密度經(jīng)濟(jì) ? 技術(shù)優(yōu)勢(shì) ? 時(shí)機(jī)因素 ? 策略選擇 ? 政府政策 有時(shí)先行者會(huì)取得某些優(yōu)勢(shì)，有時(shí)后行者也會(huì)得到一些好處。美國(guó)西南航空公司在激烈競(jìng)爭(zhēng)的航空業(yè)中獨(dú)辟蹊徑：取消頭等艙和商務(wù)艙，只設(shè)經(jīng)濟(jì)艙；不提供正餐，只供應(yīng)花生米和可樂(lè)；取消行李轉(zhuǎn)運(yùn)服務(wù)等等，從而大