【正文】 需要制定戰(zhàn)略以保持市場行為的連續(xù)性。例如，比利時詹內瑞利集團（ｓｏｃｉｅｔｅ Ｇｅｎｅｒａｌｅ ｄｅ Ｂｅｌｇｉｑｕｅ）需要為公司進入的每一個行業(yè)制定相應的競爭戰(zhàn)略。同樣，由于良好的財務狀況，該公司還可以擁有融資的便利渠道。任何潛在競爭者從剛開始就處于成本方面的劣勢，除非競爭者愿意同時在不同的地方建立幾處商店。例如半導體行業(yè)表面上正在逐步繁榮，行業(yè)中似乎有無窮的機會，但是近期以來，許多芯片制造商甚至實現(xiàn)不了正常的利潤率。198。有時生產公司通過滲透進入流通領域來降低購買方的權力。在面臨此類競爭時公司應該采取什么措施？除了進行多元化經營和推出替代性產品，企業(yè)很少有別的選擇。198。制定成功競爭戰(zhàn)略的四項根本原則同樣，將公司競爭戰(zhàn)略僅僅交由營銷經理來負責也是一種錯誤的做法，畢竟，競爭戰(zhàn)略是整個公司的重要大事。但是，歐洲一體化對于公司整體成本的影響將不會非常大。行業(yè)中的競爭將會加劇，至少在開始的時期是這樣。由于統(tǒng)一的歐洲內部市場公司為了保持自身的競爭力，各公司競相推出替代品，新產品設計將變得更有效率，從而加快新產品上市的速度。1992年變革將不會對這類生產公司產生多少影響，即使他們所處的市場有所增長。2．規(guī)模經濟在規(guī)模經濟可能出現(xiàn)的任何地方，如果想要第一個實現(xiàn)這種以成本為基礎的優(yōu)勢，公司之間將產生一場殘酷的戰(zhàn)爭。在此基礎上，適時地采取諸如戰(zhàn)略聯(lián)盟、差異化、降價等策略和手段，有效地排擠對手，從而在競爭中勝出?，F(xiàn)在來總結一下公司所需做出的兩個最重要的戰(zhàn)略決策：或許這是對那些1992年前無法在這些地區(qū)銷售的特殊商品的開放機會，換句話說，是實施產品差異戰(zhàn)略的機會。瑞典、芬蘭、美國和日本的公司已經購買或者建立歐洲分公司以成為歐洲社會中的一員。歐盟內部邊界線的廢除將帶來財政上的趨同，這必然會引起來自歐盟成員政府內部的重重阻力。對企業(yè)而言，一個正確的戰(zhàn)略只是成功的一半，最終能否成功還直接取決于戰(zhàn)略的實施情況。公司采取差異化戰(zhàn)略需要考慮以下幾個問題：198。制定競爭戰(zhàn)略替代品競爭也來自于替代性產品，這經常是技術革命所帶來的直接后果。198。例如，如果政府取消其對酒店娛樂業(yè)和豪華車零售業(yè)的稅收減免優(yōu)惠政策，將會對這兩個行業(yè)帶來嚴重的影響。為了制定競爭戰(zhàn)略，公司首先要分析行業(yè)中業(yè)務的增長前景。沃爾瑪特一般在較小的城鎮(zhèn)建立相對較大的超市，從附近的配送中心向超市供貨。本質上，如果一家公司能夠每年都比競爭對手獲得更好的經營業(yè)績，那么這家公司就有競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略的層次企業(yè)的戰(zhàn)略一般可劃分為兩個層次。柯達公司投入了數(shù)百萬美元來實施自己的決策，但是拍立得公司起訴了進犯者，宣稱柯達公司在一次成像相機方面侵犯了拍立得的知識產權。在超級市場的顧客被邀請品嘗兩杯飲料，一杯是百事，另一杯是可口可樂，在并不知道杯中飲料具體品牌的情況下，讓顧客們比較兩杯飲料的優(yōu)劣，結果表明絕大多數(shù)的顧客更喜歡百事。企業(yè)競爭分析與管理戰(zhàn)略競爭分析和競爭戰(zhàn)略百事的行動取得了巨大成功，在美國市場上的份額迅速擴大。法院判決拍立得獲勝，柯達公司在產品設計、產品生產設備以及前期宣傳方面投入的數(shù)百萬美元就這樣打水漂了。第一層是公司在行業(yè)中與對手競爭所采取的競爭戰(zhàn)略。一般說來，經營業(yè)績通常是比市場份額更好的一種衡量公司競爭優(yōu)勢的標準。通過這種方式，沃爾瑪特成功地阻止了競爭者的侵入。198。購買者權力顧客帶來的降價的壓力導致的競爭被稱為購買者權力。例如，現(xiàn)在快遞服務可以和電報競爭。當公司知道影響行業(yè)贏利性的重要因素以及了解競爭對手的競爭地位以后，公司就應該著手制定自己的競爭戰(zhàn)略?？赡芎馁Y巨大實施差異化戰(zhàn)略可能耗資巨大。在戰(zhàn)略實施過程中，管理者要明確公司的不同部門對實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略所作的貢獻，并確保公司的每個部門都要為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略做出相應的工作。3．由公司的一線業(yè)務經理負責公司戰(zhàn)略第三項根本原則是應該由公司一線經理、業(yè)務經理而非行政經理來負責公司的戰(zhàn)略。盡管如此，如果一家公司認為以后幾年歐洲不會發(fā)生任何變化，就顯得太不明智了。2．內部競爭（對手）1992年公司對生產流程要進行合理化改造。日本汽車制造商尼桑公司，在英國建立了汽車裝配線就是一個很好的例子。1．定價對大多數(shù)公司而言，在不同的市場采取不同的定價將會越來越困難。圖3　如何最有效地利用現(xiàn)有生產設施詳細分析1992年前后的區(qū)別，滿負荷經營的生產工廠已經不可能通過擴大生產能力降低成本，于是只好非常依賴當?shù)厥袌觥?．替代品競爭也來自于替代性產品，這經常是技術革命所帶來的直接后果。如果一家公司原先總是為某些顧客提供特定的產品，在1992年以后就會失去幾位顧客。如商品運輸成本，因為在邊界不會再有時間上的遲延，包括另外一些行政性規(guī)定也都受到了限制。這種做法的缺點大于優(yōu)點；在眾多的管理者當中必定有人負責思考公司的戰(zhàn)略，可是最終是誰來確保戰(zhàn)略得以執(zhí)行與實施呢？基于這個原因，應該讓生產線的經理人員來參與公司戰(zhàn)略的制定。奔馳公司投入巨資進行技術研究來生產高品質的轎車。當然，事實上不可能精確地指出一項戰(zhàn)略正好適合于某一家特定公司。書籍將面臨電視和視頻影碟的挑戰(zhàn)，輪船的經營者也知道海峽隧道很快就會成為輪船跨越海峽的替代方式?，F(xiàn)在是銷售商而非供應商決定著產品的價格。波特教授研究出一種分析方法，通過這種方法可以分析出競爭的五個來源以及整個行業(yè)的競爭格局。當然，行業(yè)增長率并不一定是研究行業(yè)發(fā)展的