企業(yè)競爭分析與管理戰(zhàn)略(完整版)
【正文】 應(yīng)該明確公司如何才能保持這種競爭優(yōu)勢。例如，比利時詹內(nèi)瑞利集團（ｓｏｃｉｅｔｅ Ｇｅｎｅｒａｌｅ ｄｅ Ｂｅｌｇｉｑｕｅ）需要為公司進入的每一個行業(yè)制定相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略。而和斯巴達爾公司（ｓｐａｄｅｌ）相反，其他一些礦泉水生產(chǎn)商準(zhǔn)備以降低成本來進行競爭。3．保持市場行為的連續(xù)性企業(yè)需要制定戰(zhàn)略以保持市場行為的連續(xù)性。這些措施的確幫助可口可樂公司捍衛(wèi)甚至加強了在市場中的位置，但是并不能從根本上擊退百事公司無畏的攻勢。競爭對手紛紛提供更為廉價的汽油和柴油，一舉粉碎了該公司的美夢。戰(zhàn)略的重要意義整個事件最后引發(fā)了價格戰(zhàn)。最后，可口可樂公司退縮了并決定改變口味，而這正是百事公司所一直期盼的。【案例】柯達公司是這方面的一個典型例子。計劃在市場中保持強勢地位的企業(yè)，應(yīng)該全面協(xié)調(diào)采取的各項行動。這些競爭者則需要盡可能地降低成本，他們不愿投巨資提升產(chǎn)品的品牌，有的公司甚至不用自然泉水或者是使用廉價的產(chǎn)品包裝。該集團需要為金融服務(wù)領(lǐng)域的詹內(nèi)瑞利銀行（Ｇｅｎｅｒａｃｅ ｄｅｂａｎｑｕｅ）制定競爭戰(zhàn)略，也要為非金融行業(yè)中的聯(lián)合礦產(chǎn)公司（Ｕｎｉｏｎ Ｍｉｎｉｅｒｅ）制定競爭戰(zhàn)略。因此競爭優(yōu)勢能夠產(chǎn)生許多利益，這種利益反過來會進一步加強公司的競爭優(yōu)勢并從而帶來更多的利益。但是在利潤率方面，他們卻根本無法接近薩姆沃爾瑪特三分之一的連鎖店都沒有競爭對手，因此處于實際的壟斷地位。另外一個例子是生物技術(shù)行業(yè)，這個行業(yè)有極高的增長前景，但是目前平均利潤率卻非常低。最后，如果競爭對手改組業(yè)務(wù)流程使其自動化或者開始裁員，則表明他們認(rèn)為市場需求趨于下降而且產(chǎn)品價格將下降。內(nèi)部競爭（對手）來自于行業(yè)內(nèi)的其他公司的競爭被稱為內(nèi)部競爭或者對手。此類較高的品牌忠誠度減少了競爭。198。例如，在歐洲的日本汽車和彩電，在比利時市場中的愛爾蘭礦泉水、與郵政競爭的快遞公司、在全世界設(shè)立分支機構(gòu)的外國銀行等。通用的戰(zhàn)略選擇方案如果一家公司提前公開宣布它的戰(zhàn)略規(guī)劃，那么這項戰(zhàn)略就失去了所有的價值，因此，本書所能做到的只是介紹通用的戰(zhàn)略選擇方案。市場是否有對昂貴商品足夠的需求公司要考慮市場是否有對昂貴商品足夠的需求，額外的成本能否被較高的利潤所抵消，以及這種策略對自己市場份額的影響。不過，削減成本并不能自動地使公司擁有持久的競爭優(yōu)勢，只有在競爭對手無法同樣削減成本的情況下，公司才會自動獲得競爭優(yōu)勢。1．將公司的競爭戰(zhàn)略及實現(xiàn)方式提煉為一句話要制定成功的競爭戰(zhàn)略，第一項根本原則是將公司競爭戰(zhàn)略的精髓提煉成一句話，并且將公司實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的方式清晰地表現(xiàn)出來。公司管理層每年一次聚集到一個僻靜地方共同思考公司的未來和戰(zhàn)略，這種傳統(tǒng)做法對確保公司競爭優(yōu)勢而言是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在1992年一月份，歐盟委員會計劃實施三項主要變革，歐盟委員會12個成員國的邊界線將被取消，阻礙產(chǎn)品和服務(wù)流通的國家規(guī)定將失效。只有對于那些幾乎不需要調(diào)整就可以在整個歐洲市場銷售的產(chǎn)品或者服務(wù)而言，成本才會相應(yīng)降低。畢竟，消費者可以買到歐洲市場中不同制造商提供的商品，而且這樣的變化會給那些在各個不同歐洲國家設(shè)立銷售組織的公司帶來許多困難。每一家公司都試圖將他們的工廠進行擴張來獲取以前在分割的歐洲市場所無法實現(xiàn)的規(guī)模優(yōu)勢。如果當(dāng)?shù)厥袌龈偁幰廊缓苋?，那么公司最好直接向該市場出口產(chǎn)品并且關(guān)閉當(dāng)?shù)氐淖庸尽５牵灿幸恍├?，如果一家公司成功地在整個歐洲建立了知名品牌，那么就可以在整個歐洲購買或者建立較小的生產(chǎn)中心。公司將面臨四種可能性，如圖4所示：圖4 生產(chǎn)地決策如果這家荷蘭公司的產(chǎn)品在歐洲擁有較強的競爭地位，如果荷蘭是該產(chǎn)品的最佳生產(chǎn)地，那么荷蘭將成為這家荷蘭公司向整個歐洲市場出口產(chǎn)品的理想生產(chǎn)基地；如果這家荷蘭公司在國際市場中的競爭力比較弱，那么荷蘭將成為其他外國公司向整個歐洲市場供應(yīng)產(chǎn)品的理想出口平臺；如果這家荷蘭公司的產(chǎn)品質(zhì)量很好，但是生產(chǎn)成本非常高，那么這家公司將會在歐洲尋找一個生產(chǎn)成本較低的地方，例如西班牙或者葡萄牙；如果該公司在歐洲市場中的競爭地位非常小，上述的舉措就沒有多大作用，在這種情況下，該公司最好是關(guān)掉其高成本的生產(chǎn)工廠。這會導(dǎo)致公司收購與兼并的發(fā)生。企業(yè)的戰(zhàn)略可分為兩個層次，一是競爭戰(zhàn)略，二是企業(yè)的集團戰(zhàn)略。企業(yè)在制定競爭戰(zhàn)略時，應(yīng)當(dāng)充分考慮其所處行業(yè)的發(fā)展趨勢和當(dāng)前乃至以后競爭形勢，充分了解競爭的強度和自身的競爭地位，做到知己知彼。實際上，這正是一些公司股東想要在1992年得到的利益。戰(zhàn)略性決策在1992年歐洲變革來臨之際，一家公司必須采取許多重要的戰(zhàn)略性決策。由于市場被人為的限制，就像過去的歐洲，存在未利用的生產(chǎn)設(shè)施或者未開發(fā)的規(guī)模優(yōu)勢的地方，所面臨的情形就完全不同了。在1992年以后可能出現(xiàn)的另一件事就是一些國家中產(chǎn)生許多新的市場機會，即使有很強大的本地競爭也阻礙不了這種趨勢。1．如何在特定的歐洲市場中競爭在這個市場上，影響競爭的因素主要有兩個，第一種是當(dāng)?shù)馗偁幷叩牧α浚诙N是國外向當(dāng)?shù)厥袌鎏峁┊a(chǎn)品或服務(wù)的成本，如圖2所示。位于歐洲社會之外的大量公司比較擔(dān)心堅固的歐洲城堡會將它們拒之門外。但是從長期來看，持續(xù)增加的行業(yè)集中度將對競爭起到一定的削減作用。結(jié)果，歐洲市場中現(xiàn)有的巨大價格差異將迅速消失。對競爭強度的影響1992年巨變使公司能夠進入一個大歐洲市場，整個歐洲的從事商業(yè)的公司都能享受到這一有利變化。大家都在拭目以待，到達目標(biāo)期限時這
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