【正文】 授權兩個緯度進行分類，最后形成四個基本的價值模式。 根據(jù)研究，有三種基本類型的集團企業(yè)文化戰(zhàn)略： 類型 特征 (1) 革新的導向 (2) 長期策略的導向 (1) 傾向重視實績 (2) 傾向重視手段的采用 (1) 重視顧客 (2) 關系導向 (1) 狂熱搜集情報 (2) 技術導向 (3) 重視絕對完美主義 (4) 上下左右的溝通工作良好 (5) 主動提出改善構想并自動的付予實行 (6) 不怕冒險，具高度挑戰(zhàn)的精神 (7) 認為上下應采對等之態(tài)度 (8) 團隊精神極佳，但也相互競爭 (9) 更多需要獎勵 (10)能力考評 (1) 充分的收集情報，注意內外部均衡 (2) 效率導向 (3) 傳統(tǒng)性的合適原則 (4) 重視正式溝通渠道 (5) 有組織的系統(tǒng)性改善 (6) 對風險比較謹慎 (7) 認為下屬理應心甘情愿地接受命令 (8) 相互間競爭激烈并有派閥的產(chǎn)生 (9) 更多需要懲罰 (10)綜合考評 (1) 傾向外部的信息情報的搜集 (2) 個性化導向 (3) 顧客滿意主義 (4) 拆除組織邊界 (5) 強調是否有顧客化意義 (6) 更強調改進型創(chuàng)新 (7) 接近顧客的人員更有話語權 (8) 有時競爭也很劇烈 (9) 要求賞罰分明 (10)業(yè)績考評 這三種基本類型的企業(yè)文化戰(zhàn)略并無高下之分，但是在特定的行業(yè)背景和員工素質的情況下，可能選擇某種類型的企業(yè)文化戰(zhàn)略比其它的戰(zhàn)略類型擁有更強的適應性，這正是企業(yè)需要權衡考慮的（戰(zhàn)略一旦選擇將形成“文化基因”）。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環(huán)，并使之落實在公司的高層組織形態(tài)上，就會加快公司的成長 成長速度 第十三條 我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。光設立專職機構是不夠的，企業(yè)文化只有滲透至企業(yè)肌體的方方面面，尤其是工作流程中去，企業(yè)文化才能真正落地。以下是CI導入的一般流程 CI程序 CI計劃的開始和確認 ①有關導入CI的企劃被批準，CI計劃的實行正式得到公司內部的承認 ②公司內部與CI有關的主管和其他相關人士，確實執(zhí)行確認作業(yè) ③和公司所委托的機構（外界幕僚）訂立基本契約 CI委員會等的設置 ①設置CI委員會 ②選定委員會負責人和事務局負責人 體制檢查 ①以CI委員會為中心，檢查有關CI的期待成果和現(xiàn)狀問題 ②如有必要，應通知相關單位來參與討論 說明表 ①請公司內部的主要員工記下有關CI的現(xiàn)狀問題，以及對CI的期待事項 ②收回說明表，經(jīng)過分析后再加以整理 體制整理?CI導入方針的確認和決定 ①以體制的檢查結果和說明表等為基礎，整理CI體制 ②使CI計劃的推進方針明確化 ③如有必要，可設置執(zhí)行委員會來協(xié)助 實地考察事業(yè)部和流通部 ①確實施行對外界幕僚的方針確認作業(yè) ②為了讓外界幕僚機構了解公司情況，可安排他們到本公司的事業(yè)部和流通部。 第四步：企業(yè)文化實施 設置企業(yè)文化管理機構 ①企業(yè)各級組織管理制度擬定。不奮斗就是每天都很容易，可一年一年越來越難。 建立企業(yè)文化模型 ①一次三天兩夜的文化研討營。而這些術語對組織成員而言，也是組織文化的一部分，如IBM。 “政因人興，亦因人亡”，沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化管理人員很難持續(xù)地推行企業(yè)文化，所以選拔優(yōu)秀的文化管理者是最關鍵的問題所在。 　　公司進入新的成長領域，應當有利于提升我們的核心技術水平，有利于增強已有的市場地位，有利于共享和吸引更多的資源。 我們認為采用平衡記分卡(Balanced Scorecard, BSC)能夠很好地協(xié)助企業(yè)明確企業(yè)文化建設目標。 實操步驟二：企業(yè)文化診斷 當今企業(yè)文化建設存在的最大問題就是根本不進行診斷或者不重視診斷，這一弊端使得企業(yè)文化一開始就缺乏真正的實證基礎，后面也就只能是天馬行空或人云亦云，這是企業(yè)文化被詬病為“空洞無用之物”的根源所在。 企業(yè)文化現(xiàn)狀調查 周密的內外部調查能夠讓我們掌握第一手資料，從而對企業(yè)文化的所面臨的問題有透徹清晰的了解。 選擇企業(yè)文化戰(zhàn)略 目標明確后應選擇得當?shù)膽?zhàn)略，長期以來企業(yè)文化戰(zhàn)略在一大堆“創(chuàng)新”、“人本”等字眼中迷失了自己。順應技術發(fā)展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發(fā)展的大趨勢，就能使我們避免大的風險 成長的牽引 第十二條 機會、技術、產(chǎn)品和人才是公司成長的主要牽引力。下面是一個標準的選拔程序。 人物 經(jīng)常利用各種機會表揚先進人物可樹立員工效仿的模范，同時還培育了員工的榮譽心和責任感?？讫埣瘓F的老總、各部主管部長、專業(yè)公司主管老總、分廠廠長等80人參加了會議。能干的人，不在情緒上計較，只在做事上認真；無能的人！不在做事上認真，只在情緒上計較。 企業(yè)文化差距分析 第三步：企業(yè)文化戰(zhàn)略性規(guī)劃 明確企業(yè)文化建設目標 ①規(guī)定科龍塑造企業(yè)文化將達成六個目標： ■明確科龍集團的總體經(jīng)營目標 ■凝聚員工的向心力 ■形成特色的企業(yè)文化 ■尋找科龍新的優(yōu)勢點 ■品牌形象延伸 ■提高全員素質 選擇企業(yè)文化戰(zhàn)略 企業(yè)文化結構規(guī)劃 ①企業(yè)文化指標總結，包括企業(yè)價值觀；企業(yè)行為信條；企業(yè)組織管理。 CI設計不僅僅是美術和廣告的設計，還必須在對企業(yè)經(jīng)營策略、核心價值觀有深刻認識的前提下進行。EMS人員除了記載候選人的績效表現(xiàn)外，還根據(jù)他們的主觀印象、評價等制作“成就分析報告” 第二階段 由總裁親自對被圈定在小范圍內的候選人進行面試、筆試等綜合測評 第三階段 將EMS制作的“成就分析報告”和總裁的測評意見提交總裁辦，由總裁辦最后做出裁決 建立文化導向的管理流程。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機會。 對于一個多元化的擁有不同性質業(yè)務單位的集團企業(yè)而言，迫切需要建立一種共性的企業(yè)文化，以實現(xiàn)在不同業(yè)務之間建立一種紐帶關系，充分發(fā)揮“大兵團作戰(zhàn)”的協(xié)同效應，這就是集團企業(yè)文化戰(zhàn)略的任務。然而很多人誤認為“企業(yè)文化四層結構”就是企業(yè)文化模型，這種誤解使得企業(yè)常常在茫茫的文化之海上迷失自己的方向。以下是管理層研討會的一般議程： 管理層研討會 8:008:10 介紹出席者 8:108:25 發(fā)起陳述問題 8:259:30 介紹企業(yè)文化建設計劃 9:3010:00 對總體思路進行交流 10:0010:15 休息 10:1511:00 過去存在的企業(yè)文化問題 11:0011:30 批評、檢討過去造成問題的根源 11:3012:00 界定議題 12:0013:00 午餐 13:0014:00 討論議題 14:0014:30 優(yōu)先級與目標 14:3015:00 利害關系人 15:0015:15 休息 15:1515:30 企業(yè)文化項目小組的特點和組成人員 15:3016:00 同意企業(yè)文化建設計劃 企業(yè)文化創(chuàng)建動員大會 光有領導者的行動承諾是不夠的，沒有員工的積極參與企業(yè)文化是無法落實到每一天、每個人的每一件工作上去。 明確企業(yè)文化建設目標 企業(yè)文化的建設目標從來都不是孤立的，它源自于企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略，并對總體經(jīng)營戰(zhàn)略起支持作用。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協(xié)作技巧，以及不斷提高員工獨特且精湛的技能、專長與經(jīng)驗，是公司財務資本和其他資源增值的基礎 核心技術 第九條 我們的目標是在開放的基礎上獨立自主地發(fā)展具有世界領先水平的通信和信息技術支撐體系。有可能的話，可以考慮設置兩級職能： 企業(yè)文化委員會 提供戰(zhàn)略指導