【正文】 主義的顯例。 但隱忍以行的激情，與直覺夢(mèng)想家的激情，畢竟有本質(zhì)的不同。前所未有的、激進(jìn)的多元化戰(zhàn)略，齊頭并進(jìn)，卻遭遇挫折，而戰(zhàn)略裁員，激起義憤式的反彈，震撼著聯(lián)想文化的邊界。它不是索尼式的50年來跨越東西方的品牌價(jià)值。但這個(gè)時(shí)候，PC根據(jù)地制造的利潤，已不足以支付。 在一番激進(jìn)的努力之后，楊無法回答這樣的疑問，在一個(gè)開始不同于創(chuàng)始人邏輯的變化中，聯(lián)想的魔力是否還能存在？又有什么能取代曾經(jīng)一直是聯(lián)想動(dòng)力源泉的那些高明的傳統(tǒng)和策略？三星之所以能發(fā)出異乎尋常的光芒，一切的起點(diǎn)在1993年，其領(lǐng)袖人物，李健熙為一種極為強(qiáng)烈的危機(jī)感驅(qū)使下，對(duì)這個(gè)曾經(jīng)以財(cái)閥企業(yè)著稱的公司，施以脫胎換骨式的全面戰(zhàn)略變革，以數(shù)字化生活的領(lǐng)導(dǎo)者面目沖擊頂級(jí)的游戲，10年之間，結(jié)局才水落石出。但現(xiàn)在，聯(lián)想所期待的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，全部系于楊元慶一支。 現(xiàn)在回過頭來看，強(qiáng)調(diào)人性在公司發(fā)展中的作用，一點(diǎn)沒錯(cuò)。一種是自己可以干成一件事，一種是可以帶領(lǐng)一批人干成一件事，第三種是能審時(shí)度勢(shì)，能一眼看到底。倪光南想把我送進(jìn)監(jiān)獄（柳傳志語），還怎么能指望柳傳志能出于聯(lián)想發(fā)展的需要，而繼續(xù)支持這個(gè)技術(shù)領(lǐng)頭羊的工作？這違背起碼的人性！于是，無論倪光南提什么，怎么提，只要是有助于加強(qiáng)倪光南身份地位的東西，統(tǒng)統(tǒng)都要一邊去。同樣，我們當(dāng)今一些領(lǐng)跑公司的商業(yè)模式，將決定我們國家的未來。（《 柳傳志回應(yīng)聯(lián)想危機(jī)論傳聞》載《IT經(jīng)理世界》2004年第5期）。柳傳志不愧是一個(gè)成功商人，總能發(fā)現(xiàn)并抓住機(jī)會(huì)。 吳敬璉老師在家里曾與我有過一次關(guān)于中國公司成長問題的長談。我們被一股大力推來搡去，跌進(jìn)一種富國強(qiáng)民的醉境，想找到一條讓生命充實(shí)激越的路徑。一天夜深人靜，王樹和與柳傳志，在連通兩家的路上，送來送去，兩人絞盡腦汁，苦思出路。于是，又協(xié)同張祖祥去倪光南位于和平里的家里做倪夫人的工作，又一次傾吐了如何重視倪光南之情，又一次表達(dá)了對(duì)倪光南這個(gè)人才的渴望。井深強(qiáng)烈的不安分的想象力與盛田實(shí)際的洞察力從此有機(jī)地結(jié)合在一起，廢墟上的夢(mèng)想有了雛形。倪光南對(duì)技術(shù)太癡迷，立項(xiàng)太多，聯(lián)想能力跟不上，技術(shù)無法馬上變成錢。當(dāng)重新回目這段歷史，我沒有被柳傳志在抹掉倪光南大會(huì)上的痛哭失聲之悲情表演而打動(dòng)，卻為孤立無援的倪光南院士的平靜而動(dòng)容。隨著倪光南院士擔(dān)心國有資產(chǎn)流失，一種責(zé)任感驅(qū)使他接連向上級(jí)主管部門反映他感覺到的重要問題。承認(rèn)倪光南的股份，是一個(gè)表明聯(lián)想尊重自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的歷史性機(jī)會(huì)，是一個(gè)聯(lián)想可以向著性價(jià)比進(jìn)軍的最好表白。 我不知道中國人還能被誤導(dǎo)多久。精深大與盛田昭夫，51年的時(shí)間，相認(rèn)、相交、甘苦與共，相互欣賞、相互激勵(lì)、相互肯定、相互保護(hù)，共同打造出20世紀(jì)最偉大的公司。 而聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)元老們，被飽滿的創(chuàng)業(yè)激情沖昏了頭腦，被君子不齒于言利的義氣擋住了視線，創(chuàng)業(yè)初期的模糊界限給各種各樣的解釋留下了空間。當(dāng)機(jī)會(huì)主義一次次的在聯(lián)想取得勝利之后，我們不得不承認(rèn)現(xiàn)實(shí)利益的份量。 人性的愛使結(jié)盟常青。真誠合作關(guān)系的維系，不能不上升到友誼，不能沒有愛。這些創(chuàng)始人都堅(jiān)定地選擇了向性價(jià)比進(jìn)軍這條荊棘叢生的道路，杜絕一切機(jī)會(huì)主義的僥幸心理，一步一個(gè)腳印的堅(jiān)定向前。 樹立品牌是要勇于付出代價(jià)。同性相斥。正是這樣明確的界定，穩(wěn)固了公司的結(jié)構(gòu)。 經(jīng)典曲目動(dòng)人心弦而又光照入微既然都知道，那么，在柳傳志為了聯(lián)想不受傷害而忍辱負(fù)重、委曲求全的時(shí)候，大家在干什么？社會(huì)在干什么？柳傳志心疼并不真正屬于他的聯(lián)想，誰在心疼柳傳志？”（載《中國企業(yè)家》2000年第二期）。太需要富足的中國人今天終于明白了社會(huì)財(cái)富至上、企業(yè)利益至上、集體利益至上的道理，這是一個(gè)進(jìn)步。那是一個(gè)混沌的時(shí)期?！卑粗鴤髦镜倪壿?，微軟沒有必要在巨大的IBM面前發(fā)憤圖強(qiáng)，戴爾更沒有必要再巨人林立的美國開拓疆野，Google的年輕才俊沒有必要破土而出了！韓國的三星更沒有可能跑到美國本土上去創(chuàng)立品牌！ 我在擔(dān)任公司總工的十年半里共做了兩件大事：一、繼承在中科院計(jì)算所的十年技術(shù)積累，主持開發(fā)了聯(lián)想式漢卡（聯(lián)想漢字系統(tǒng)），于1988年獲得國家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)，它創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益促使公司在1989年底（即成立五年后），從計(jì)算所公司改名為聯(lián)想集團(tuán)；二、運(yùn)用在中科院計(jì)算所研制8位微機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，主持開發(fā)了聯(lián)想系列微機(jī)，公司從1 989年起在國際市場(chǎng)上推出微機(jī)主板和擴(kuò)展卡，1990年起在國內(nèi)推出聯(lián)想系列微機(jī)，在1992和1993年分別推出中國第一臺(tái)486和586，于1992年獲得國家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)。對(duì)懷疑猶豫者，果斷剔除突擊隊(duì)。然而，單槍三束彩管的誕生在索尼卻有著痛苦的經(jīng)歷。 盛田昭夫受到了感召。聯(lián)想公司因聯(lián)想漢卡而得名。倪光南當(dāng)時(shí)已經(jīng)是國內(nèi)第一流的計(jì)算機(jī)專家，在中科院和電子界聲譽(yù)甚隆，多少中國和國外名牌的公司高薪相聘，均被謝絕，他肯來這剛剛起步的小公司嗎？三人懷著忐忑的心情拜訪倪光南的‘南陽臥龍崗草廬’，懇請(qǐng)倪出山。有則改之，無則加勉。中國需要一大批商業(yè)領(lǐng)袖勇于走向孤獨(dú)、忍受孤獨(dú)并且享受孤獨(dú)！我們的國民心理素質(zhì)與技術(shù)素質(zhì)，還不具備國際大公司所得以產(chǎn)生的資源和條件。 兩位財(cái)經(jīng)界泰斗對(duì)我聯(lián)想研究的評(píng)論，則把我引領(lǐng)到一種新境界。孫宏斌現(xiàn)在的身價(jià)，已經(jīng)到了名譽(yù)比什么都重要的地步，他已經(jīng)不能再為著柳傳志對(duì)順馳公司融資能力的襄助，而把入獄這段往事淹了！孫宏斌現(xiàn)在沉默不起了！后來當(dāng)柳傳志讓孫宏斌開除他那敢于公開與柳傳志理論的部下時(shí)，他居然敢據(jù)理，認(rèn)為那個(gè)人優(yōu)秀。孫宏斌說。抓住了索尼公司與聯(lián)想公司發(fā)展過程中的人性對(duì)比，形成了我系列研究文章的主調(diào)，也是引發(fā)爭議的基本點(diǎn)。我的文章能打動(dòng)人的地方就是人性。我甚至也接受了柳傳志是企業(yè)領(lǐng)袖的導(dǎo)師之說。然而，中國制造現(xiàn)在正遭受著假冒偽劣和廉價(jià)仿制品的磨難。同時(shí)我們又不得不面對(duì)這樣一種冷峻的現(xiàn)實(shí)。 回朔今年早春時(shí)節(jié)關(guān)于聯(lián)想集團(tuán)的論爭，首先涌入我腦海的是老子這句振聾發(fā)聵的天問。 聯(lián)想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，每一步都陷入多重包圍之中。這實(shí)際并不重要。這就像一個(gè)人的成長，他在精神上背負(fù)了太多的東西，習(xí)慣于隱忍以行，獲取成功。在前一個(gè)圣地，強(qiáng)調(diào)掌握標(biāo)準(zhǔn)，或?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)而戰(zhàn)，在后一個(gè)圣地，強(qiáng)調(diào)隱忍以行，韜光養(yǎng)晦，以獲得最后的成功。從PC到互聯(lián)網(wǎng)，到IT服務(wù)，無不如此，卻要以聯(lián)想的傳統(tǒng)加以統(tǒng)帥。 聯(lián)想的光芒正在消退，聯(lián)想身上一些經(jīng)典的東西開始斷裂，正在瓦解聯(lián)想在過去歲月中建立起來的光輝的東西，也是中國人寄望很高的東西：聯(lián)想，一個(gè)戰(zhàn)略高明的公司，一個(gè)說到做到，負(fù)責(zé)任，守信用的成熟公司……?。巷L(fēng)窗/袁衛(wèi)東）雙面聯(lián)想5年的時(shí)間，足以讓人們對(duì)于一個(gè)標(biāo)桿企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型困境，有所了然。 這樣的疑問同樣深深困惑著企業(yè)界。 但即便是具備如此先機(jī)，卻依舊沒能保證聯(lián)想順利展開戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 聯(lián)想20歲了，卻遭遇到前所未有的痛苦。第一個(gè)問題，是兄弟倆又尤其是楊元慶，是否是完全自主的決策者；第二個(gè)問題才是，哥們是否有這個(gè)能力。 自從郭為和楊元慶在02年各自大踏步的向IT服務(wù)進(jìn)軍開始，柳傳志就背上了“投資人缺位”的罵名。如果把運(yùn)營費(fèi)用按照運(yùn)營規(guī)模平等分擔(dān)下去，經(jīng)過測(cè)算，神州數(shù)碼分銷業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的經(jīng)營利潤非常有限。作為挖掘分銷潛力的手機(jī)試驗(yàn)失利，而作為種子業(yè)務(wù)的IT服務(wù)盈利平穩(wěn)。管理架構(gòu)首要匹配核心業(yè)務(wù)和重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)，管理資源重點(diǎn)保證核心業(yè)務(wù)競爭力提升和重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)競爭力 　　個(gè)人計(jì)算機(jī)生產(chǎn)設(shè)施位于惠陽、北京及上海，年生產(chǎn)能力約為500萬臺(tái) 　　目錄聯(lián)想介紹 2柳傳志輕松了試錯(cuò)三年 分工始定型 3聯(lián)想的第三次危機(jī) 9雙面聯(lián)想 13楊元慶的答辯 16聯(lián)想怎么了？ 20中國現(xiàn)代商業(yè)史上永遠(yuǎn)的痛 索尼與聯(lián)想人性觀察 28聯(lián)想離卓越有多遠(yuǎn) 41聯(lián)想如何轉(zhuǎn)動(dòng)飛輪 57相關(guān)報(bào)道 62三問聯(lián)想 62一問：如何終結(jié)PC悖論 63二問：技術(shù)缺位怎樣應(yīng)對(duì) 63聯(lián)想技術(shù)之痛 誰來對(duì)聯(lián)想的技術(shù)負(fù)責(zé)？ 64三問：如何面對(duì)行業(yè)整合 78聯(lián)想裁員 80跨國公司裁員給中國企業(yè)上課 裁員≠經(jīng)營慘淡 81面臨緊迫市場(chǎng)變革 專注主營業(yè)務(wù)能否拯救聯(lián)想？ 85聯(lián)想的“精神病” 90引子 90聯(lián)想病灶的五塊切片 91癥狀一：驕傲和自以為是 92癥狀二：缺乏危機(jī)意識(shí) 93癥狀三：執(zhí)行乏力 94癥狀四：官僚主義盛行 94癥狀五：封閉排外 95聯(lián)想的五大病根 96病根一：過于強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向和成員行為的一致性 96病根二：過于強(qiáng)調(diào)“管理三要素” 97病根三：過于抬高奉獻(xiàn)精神 97病根四：缺失的中層 98病根五：過于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)重 98鏈接：聯(lián)想文化元素 99向卡莉老師學(xué)習(xí) 100再造聯(lián)想的七條路徑 101鏈接：聯(lián)想文化的構(gòu)成 103把信帶給楊元慶章義伍 105領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)：重團(tuán)隊(duì)VS 重企業(yè)家 105干部選拔：內(nèi)外并蓄VS 內(nèi)部提拔 106培訓(xùn)機(jī)制：營訓(xùn)合一VS 營訓(xùn)分離 107人員激勵(lì)：績效標(biāo)準(zhǔn)VS 綜合標(biāo)準(zhǔn) 108把信帶給楊元慶 109聯(lián)想的惟一出路是與神州數(shù)碼合并姜汝祥 114求變還須善變 114分拆是個(gè)錯(cuò)誤 115能人文化淹沒了創(chuàng)業(yè)激情 115出路是與神州數(shù)碼合并 116聯(lián)想介紹公司背景 　　移動(dòng)電話生產(chǎn)設(shè)施位于廈門，年生產(chǎn)能力約為150萬部 　　建立更具客戶導(dǎo)向的營銷模式柳傳志輕松了試錯(cuò)三年 分工始定型柳傳志輕松了。兩廂試錯(cuò)，優(yōu)劣自明。而03/04財(cái)年90％以上的經(jīng)營利潤由只占總體比例13％的IT服務(wù)提供。 系統(tǒng)集成規(guī)模及毛利率:同為聯(lián)想系旗下的兩個(gè)公司同時(shí)在一個(gè)行業(yè)注資并購和投入資源，看上去實(shí)在浪費(fèi)。 所以更重要的是，如果沒有IT服務(wù)，聯(lián)想靠毛利15％的PC主業(yè)可以活得很好；但如果沒有IT服務(wù)，神州數(shù)碼卻不能再指望能依靠毛利率區(qū)區(qū)6％的分銷。 也許三年前楊元慶對(duì)國際化、服務(wù)、和高科技的三大目標(biāo)可以更加貼切的表達(dá)了：國際化由著聯(lián)想，服務(wù)給了神州數(shù)碼，而高科技，還給需要繼續(xù)痛苦的柳傳志。 這意味著無論聯(lián)想還是神州數(shù)碼，在尋求新業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張以多元化的努力中，都遭遇著挫折。(網(wǎng)易商業(yè)報(bào)道 程苓峰)聯(lián)想的第三次危機(jī)聯(lián)想挫折 1999年，聯(lián)想15周年大慶，在人民大會(huì)堂，巨型的時(shí)鐘嘎嘎作響，宣示著聯(lián)想15年跨越的主題：，聯(lián)想的品牌電腦，擊敗IBM等海外品牌，成為中國PC的老大；聯(lián)想國有民營的道路，在這一年獲得決定性的成功，員工認(rèn)股計(jì)劃得到高層的政治肯定。 聯(lián)想目前的危機(jī)，是其第二次危機(jī)的延續(xù)，這不是聯(lián)想生存的危機(jī)，其30％的市場(chǎng)占有份額，依舊捍衛(wèi)著中國PC老大的強(qiáng)大尊嚴(yán)，即使是追擊最為迅速的戴爾依舊距離幾倍之遙。數(shù)年之后，TCL他們也會(huì)面臨這樣無情的審視。 在這一波短暫的浪潮中，聯(lián)想迅速展現(xiàn)了其實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的手段，營造概念在資本市場(chǎng)獲得巨資，大手筆的收購，捆綁優(yōu)勢(shì)PC資源的精明，復(fù)制聯(lián)想斯巴達(dá)克方陣的能力，甚至包括，與AOL的合資實(shí)驗(yàn)，引進(jìn)海龜派的努力，但這一切還是抵達(dá)了其邊界，植根于PC制造的堅(jiān)硬經(jīng)驗(yàn)和文化，還不足以應(yīng)付新的企業(yè)大整合。聯(lián)想領(lǐng)袖們的公開說法是，這樣的失誤源自當(dāng)年對(duì)形勢(shì)前瞻不足，戰(zhàn)略目標(biāo)定的太高。結(jié)果只能是許多珍貴的聯(lián)想式的東西一再破滅。這無疑是中國商業(yè)史上一個(gè)徹頭徹尾的雙面時(shí)代。 在微觀的人的行為，對(duì)應(yīng)于轉(zhuǎn)型社會(huì)的問題，商業(yè)倫理的缺失，秩序的混亂，價(jià)值觀的混亂，做人沒有底線，以聯(lián)想的天條和地基，在大環(huán)境中，開辟出小環(huán)境，以神圣不可動(dòng)搖的紀(jì)律，建立自己的斯巴達(dá)克戰(zhàn)斗方陣，而后倡導(dǎo)正直、誠信、公平的價(jià)值，確立文化認(rèn)同的模子，希望公司能夠吸引每個(gè)成員，使他們熱愛公司，以公司為家，也希望公司能夠?qū)T工作為聯(lián)想家庭的一員。 如果說，一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的成功，能夠反映出一項(xiàng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展軌跡；那么，一個(gè)成功的繼承者，則預(yù)示著這個(gè)產(chǎn)業(yè)的未來趨勢(shì)。對(duì)于聯(lián)想轉(zhuǎn)型，這樣代表中國本土企業(yè)，最頂級(jí)的戰(zhàn)略突圍較量，本來就不是一場(chǎng)數(shù)字游戲。前有強(qiáng)勢(shì)公司戰(zhàn)略卡位，后有重兵追擊。 楊元慶為未來聯(lián)想品牌，所做的出擊，是公認(rèn)的方向，但缺乏足夠的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和空間支撐，甚至缺乏足夠的時(shí)間和金錢支撐。 變動(dòng)已經(jīng)劇烈發(fā)生，聯(lián)想已經(jīng)無法返回韜光養(yǎng)晦的雙面時(shí)代，反復(fù)出現(xiàn)的戰(zhàn)略裁員已經(jīng)打碎了聯(lián)想凝聚斯巴達(dá)克方陣，曾經(jīng)依賴的忠誠文化，但楊所提倡的業(yè)績導(dǎo)向，市場(chǎng)導(dǎo)向，真能用來凝聚人心，發(fā)動(dòng)未來決戰(zhàn)？當(dāng)我們被置身于一個(gè)巨大的風(fēng)箱之中，被一股無形的力推來搡去，還以為瞬間感觸到的東西可以永恒！實(shí)際上，那些曾經(jīng)在認(rèn)知發(fā)展過程中激蕩著我們的物化的或精神性的元素，那些曾經(jīng)讓我們刻骨銘心的東西，并沒有什么經(jīng)久的品質(zhì)。 《中國現(xiàn)代商業(yè)史上永遠(yuǎn)的痛》等系列文章于2004年1月16日在博客中國網(wǎng)刊登以后，引起了不小的反響，一時(shí)間Google上有幾千條有關(guān)這篇文章被轉(zhuǎn)載的信息。中國經(jīng)濟(jì)繁榮對(duì)FDI（外國直接投資）的依賴度過高，中國已經(jīng)淪為跨國集團(tuán)之價(jià)值循環(huán)的一個(gè)難得的增值因素，而自身卻得益甚微。世界工廠的頭銜，揮不去我們因缺乏自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)而居于世界食物鏈下游的厄運(yùn)。可是在思考和研究的過程中，我發(fā)現(xiàn)自己被媒體一些宣傳給誤導(dǎo)了。中國公司與其說是敗在體制、技術(shù)與人才上，不如說是敗在人性上。這當(dāng)然只是第一步。抗?fàn)幍慕Y(jié)果是把自己抗進(jìn)了監(jiān)獄。 確實(shí)，我們的商業(yè)環(huán)境，并沒有達(dá)到讓企業(yè)家一門心思做企業(yè)就行了，還必須先要學(xué)會(huì)在沼澤地里生存。在這樣的國民性格基礎(chǔ)上創(chuàng)造國際一流大公司，更需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者超乎尋常、獨(dú)一無二的意志力。本文選擇作者《商業(yè)領(lǐng)袖底蘊(yùn)》一書。倪光南一介書生，他正有意在中國的公司開發(fā)聯(lián)想漢卡系列，以實(shí)現(xiàn)自己懷壁報(bào)國之志。組裝機(jī)接聯(lián)想漢卡系統(tǒng)，由此在國內(nèi)漸成氣候。兩個(gè)人經(jīng)過3個(gè)月的默契，決定成為合伙者。從1961年就開始，在長達(dá)7年多的研究開發(fā)中，索尼承受了巨大的虧損。當(dāng)首批顯象管從裝配線上下來時(shí)，井深對(duì)研究組深深地鞠了一躬。 倪光南從來沒有染指覬覦聯(lián)想的權(quán)力之柄的欲望，他也無心去當(dāng)聯(lián)想的老總。1995年6月我被解聘后，在同志們的努力下聯(lián)想微機(jī)發(fā)展到了更高的階段。從